<<
>>

ИСТОРИЯ IBM

И в заключение — история успеха корпорации IBM33. Задолго до того как компания IBM превратилась в ведущего мирового производителя компьютерной техники, она занималась изготовлением довольно сложной технической продукции — по крайней мере, сложной на то время.
Сегодня компьютеры и прилагаемое IBM программное обеспечение считаются самыми сложными, наиболее удачно спроектированными и самыми точными промышленными продуктами в мире. И в то же время они должны быть способны функционировать в руках не самого квалифицированного персонала и выдерживать даже довольно грубое обращение в самых разных условиях.

Это оборудование производят не высококлассные специалисты. Его нельзя было бы выпускать в очень больших количествах и по той цене, которую потребитель готов за него платить, если бы производство зависело от квалификации производящих его людей. В компании 1ВМ работают операторы станков с ограниченной квалификацией. Это первое доказательство того, что принципы научного менеджмента и гибкого массового производства можно применять для выпуска самых сложных и точных инструментов в большом многообразии и небольшими партиями. Если говорить о некоторых моделях, например о супермощном компьютере, то возможна ситуация, когда будет произведен всего один экземпляр. Но благодаря разделению труда в процессе создания этого уникального продукта на однородные этапы компания 1ВМ может использовать полуквалифицированную рабочую силу. Однако каждое рабочее задание структурировано так, чтобы исполнитель использовал субъективное суждение и мог контролировать скорость и ритм выполнения работы.

Рассказывают, что Томас Дж. Уотсон-старший, основатель компании и на протяжении многих лет ее президент, однажды увидел, что женщина-оператор сидела у своей машины и ничего не делала. На вопрос, почему она не работает, женщина ответила, что ей приходится ждать, пока наладчик изменит настройку инструментов перед новым пуском.

"А разве вы не можете сделать это сами?" — спросил Уотсон. "Конечно могу, — ответила женщина, — но это не моя работа". После этого случая Уотсон узнал, что каждую неделю все сотрудники тратят по несколько часов, ожидая наладчика. И при этом понадобилось всего несколько дополнительных дней занятий, чтобы люди научились налаживать станки самостоятельно. В результате наладка станка стала одной из основных обязанностей каждого рабочего. Вскоре после описанных событий к ним добавилась также проверка качества обработанной детали; и опять необходимые навыки сотрудники приобрели в результате дополнительной подготовки.

Эти расширения задач сотрудников привели к таким серьезным улучшениям объема и качества продукции, что руководство корпорации 1ВМ решило увеличить количество функций для каждого рабочего задания на систематической основе. Отдельные операции были разработаны таким образом, чтобы они были как можно проще для выполнения, но при этом каждый из сотрудников был подготовлен к тому, чтобы выполнять как можно больше таких операций. И, как минимум, одна из задач, которую должен выполнить сотрудник, — например, наладка станка —

как правило, требовала от работника либо каких -то специальных навыков, либо субъективных суждений, а набор различных операций допускал изменения в ритме, с которым работал исполнитель.

Данный подход привел к постоянному повышению производительности в корпорации 1ВМ. Кроме того, он очень позитивно сказался на отношении сотрудников к работе. Действительно, многие внутренние и внешние наблюдатели отмечают, что самым большим достижением новаторского подхода стало усиление гордости сотрудника 1ВМ за работу, которую он выполняет.

После этого корпорация 1ВМ переосмыслила работу менеджера низового звена. В компании этой должности нет в традиционном понимании. Сотрудников, которых в других компаниях называют супервайзерами или мастерами, в 1ВМ называют ассистентами. Это именно та роль, которую и должен исполнять менеджер низового звена. Он должен быть ассистентом рабочих.

Его задача заключается в том, чтобы удостовериться в том, что люди знают свое дело и владеют необходимыми инструментами. Он ни в коем случае не является их начальником.

Стратегия максимизации труда также помогла компании 1ВМ создать замечательные возможности для работников с ограниченной квалификацией. Под началом каждого бригадира работает один или несколько производственных инструкторов. Это, как правило, работники более старшего возраста, которые выполняют свою работу и помогают другим, менее опытным рабочим овладевать более сложными техническими навыками и разрешать проблемы, требующие опыта и независимости суждений. Занять эти должности стремятся многие, ведь они чрезвычайно престижны в компании. Они являются великолепной стартовой площадкой для дальнейшего перехода на управленческую должность. Они готовят людей настолько хорошо, что у руководства корпорации крайне редко возникают проблемы с выбором кандидатур на повышение. С другой стороны, корпорации не приходится сталкиваться с ситуацией, когда получившие повышение новоявленные мастера не могут продуктивно работать и не способны заслужить уважение своих подчиненных. На большинстве других промышленных предприятий это действительно весьма серьезные проблемы.

Второе нововведение 1ВМ, по всей вероятности, также было в некоторой степени счастливой случайностью. Когда в конце 1940 - х годов были разработаны первые электронно -вычислительные машины, спрос на них был настолько высок, что производство должно было начинаться до того, как была полностью завершена техническая часть проекта (возможно, что конструкторские разработки занимали больше времени, чем ожидалось). Последние детали разрабатывались инженерами в сотрудничестве с мастерами и простыми рабочими уже в процессе производства. Вследствие этого возникали поистине потрясающие конструкторские разработки, намного улучшилась, подешевела и ускорилась технология производства, а каждый рабочий, поскольку он участвовал в разработке конечного продукта, работал намного качественнее и продуктивнее.

Урок, почерпнутый из этого опыта, используется компанией каждый раз, когда корпорация 1ВМ представляет свой новый продукт или внедряет важное изменение в уже известных продуктах. Еще до завершения этапа инженерных разработок проект поручают одной из рабочих бригад. Ассистент становится менеджером проекта и вместе с инженерами и рабочими, которые в дальнейшем будут изготовлять машины, занимается заключительными штрихами к конструкции. Ассистент и его рабочие с помощью технических экспертов разрабатывают будущую

производственную схему и составляют должностные инструкции. Другими словами, рабочий принимает активное участие в планировании продукта, производственного процесса и собственного рабочего задания. И этот подход, когда бы его ни использовали, обеспечивал те же огромные преимущества в дизайне, производственных затратах, скорости и удовлетворении потребностей работника, как в первый раз его применения.

Кроме того, корпорация 1ВМ всегда отличалась своим нетрадиционным подходом к вознаграждениям и материальным стимулам сотрудников. Сначала в компании использовали традиционный подход: промышленный инженер сам устанавливал нормы выработки для каждой операции, устанавливалась базовая заработная плата за выработку в соответствии с имеющейся нормой, а также поощрительная премия за произведенную сверх нормы продукцию. Позднее, в 1936 году, с традиционными нормами и денежными поощрениями было покончено раз и навсегда. Вместо жалованья за единицу выпущенной продукции в компании 1ВМ платят обычную зарплату (плюс, естественно, оплату сверхурочной работы, отпуска и т.п.). Вместо норм выработки продукции, спускаемых свыше, каждый рабочий разрабатывает со своим мастером собственные темпы. Конечно, и тот и другой прекрасно знают размер стандартной выработки. Но даже в случае новых операций или крупных преобразований производственного процесса или рабочего задания определение рабочих норм — это задача самих исполнителей. Корпорация 1ВМ придерживается мнения, что такого понятия, как норма, вообще не существует, и каждый сотрудник с помощью ассистента определяет свою норму и скорость выполнения и рабочий процесс, которые позволят ему добиться наилучших производственных результатов.

Одним из самых важных результатов такой политики стало увеличение влияния бригадиров и рабочих на подготовку и особенно на назначение сотрудников на новые должности. Все в 1ВМ сознают, что люди обладают разными способностями, даже если речь идет о неквалифицированном труде. Вследствие этого каждый мастер старается найти каждому сотруднику то место, которое больше всего соответствует его способностям. А сам человек стремится подыскать себе такую работу, которую он в состоянии выполнять лучше всего, или овладеть теми навыками, которые помогут ему лучше справляться со своими служебными

обязанностями.

Когда производительность рабочего сразу после введения новой системы заработной платы резко возросла, многие критики (в том числе немало сотрудников 1ВМ) отнесли это достижение на счет страха рабочего потерять работу; в конце концов, 1936 был годом депрессии. Но производительность продолжала расти и в годы войны, когда даже значительные денежные вознаграждения и стимулы не могли остановить ее снижение в большей части других отраслей промышленности. И она продолжала расти и в дальнейшем.

Понятно, что производительность труда рабочего вряд ли могла бы не снижаться, не говоря уже о том, чтобы постоянно расти, если бы не стратегия стабильного трудоустройства компании. Это было самое радикальное нововведение корпорации 1ВМ, внедренное в первые годы Великой депрессии.

Корпорация 1ВМ является производителем средств производства. Ее продукцию используют большей частью в бизнесе. По определению занятость в корпорации данного типа очень зависит от всевозможных экономических колебаний. Так, во время Великой депрессии основные конкуренты 1ВМ резко сокращали количество работающих у них сотрудников. Но руководство корпорации 1ВМ приняло решение во что бы то ни стало сохранить своих людей. Очевидно, осуществить это можно было лишь одним способом — сформировать новые рынки. И корпорация 1ВМ добилась поистине невиданного успеха в поиске и развитии этих рынков, благодаря чему в течение 1930-х годов руководству удалось сохранить свой персонал в полном составе.

УРОКИ

Ни в одном из описанных выше случаев не было ничего чудесного, И, что еще важнее, ни одна из этих историй не является панацеей.

Это, несомненно, относится к Японии. Действительно, описанные выше подходы, установки и практические методики все

чаще перестают соответствовать социальным реалиям этой страны. Их подрывают те же силы, которые везде и всегда нарушают организацию труда и рабочего процесса: взрыв образования и повышение благосостояния населения. Образовательный взрыв быстро приводит к дефициту рабочей силы в группе, из которой всегда шел набор работников физического труда в Японии, да и в любой другой стране. Лишь немногие молодые люди, тем более мужского пола, прекращают обучение в пятнадцать лет. Вследствие этого четкая и налаженная система заработной платы традиционной Японии пребывает под постянно усиливающимся инфляционным давлением, угрожающим подорвать всю систему низкой зарплаты в начале карьеры, гарантированные повышения выплат по ходу увеличения трудового стажа, структуру выплаты льгот и пособий и т.п. В то же время молодой работник умственного труда, инже - нер или бухгалтер, все чаще задыхается в условиях системы, которая не дает ему возможности развития и повышения благодаря своему профессионализму, а не увеличению стажа. В общем, скорее всего, в следующие двадцать лет Японии понадобится столько же инноваций в сфере управления рабочим процессом и самим работником, сколько было внедрено в 1920-х годах, когда она превратилась в сильную индустриальную державу.

Фонд Эрнста Аббе до сих пор владеет компаниями Zeiss в Западной Германии. И Zeiss по-прежнему является одним из самых уважаемых имен в мировой оптике. Но задолго до этого, перед началом Второй мировой войны, корпорация Zeiss начала утрачивать тот импульс, которым была обязана Эрнсту Аббе. И, видимо, главной причиной упадка Zeiss, как это ни парадоксально, был сам Эрнст Аббе. Завещание Аббе, в соответствии с которым права на исключительное владение предприятиями Zeiss в интересах сотрудников были переданы Фонду, препятствовало внешнему финансированию и не давало возможности увеличивать капитал, необходимый для дальнейшего роста.

Точно так же и один из самых важный принципов основателя IBM —

гарантия занятости — вряд ли можно будет реализовывать на практике и дальше. Имея 260 тысяч сотрудников, корпорация IBM не может гарантировать сохранение за человеком его должности, как это было еще сорок лет назад, когда количество сотрудников исчислялось всего лишь несколькими сотнями. Руководству корпорации IBM уже приходилось сокращать сотрудников, хотя до настоящего времени увольнения касались исключительно менеджеров и квалифицированных специалистов и пока не нару - шали гарантий занятости работников физического труда, на которых она, собственно, прежде всего и распространяется.

И все же, хотя эти стратегии не являются панацеями и вряд ли смогут существовать бесконечно, можно сказать, что они уже проявили себя с самой лучшей стороны.

Моральный дух персонала был одним из ключевых факторов становления Японии как второй по значимости мировой индустриальной державы. Корпорация Zeiss обязана своим стремительным ростом и долгосрочной лидерской позицией стабильности трудового коллектива, энтузиазму сотрудников и творческому влиянию, который они оказывают на конечный продукт, процесс и инструменты. Корпорация IBM знаменита самым быстрым увеличением количества сотрудников за всю историю промышленности — от нескольких тысяч в конце 1920-х годов до почти 260 тысяч через двадцать лет. И при этом у этой компании никогда не было никаких проблем с трудовыми ресурсами — даже на крупном заводе, расположенном в самой "взрывоопасной" индустриальной зоне, то есть в так называемых "Красных предместьях" Парижа. У нее не было крупных производственных проблем, хотя количество персонала ежегодно увеличивалось больше чем в два раза. Единственным объяснением этого может послужить тот факт, что сотрудники IBM всегда были готовы взять на себя ответственность за обучение новичков. Хотя производители компьютерной техники вообще не отличаются очень высокой производительностью труда, так как это крайне трудно в условиях постоянных экономических потрясений, характерных для этой отрасли, компания IBM, по общему мнению, по этому показателю очень сильно опережает всех своих конкурентов — точно так же, как General Motors в сфере автомобилестроения.

И в чем же суть всех этих историй успеха? Что же такое делают японцы, корпорации Zeiss и IBM, чего не делают все остальные и чего

не делают они, но делаем мы?

Ни японцы, ни Zeiss, ни IBM не практикуют "рекомендательного, либерального менеджмента". Менеджмент в Японии знаменит своей автокра-тичностью. Никто и ни при каких обстоятельствах не примет приказ президента японской компании за вежливую просьбу. По рассказам современников, Эрнст Аббе также был человеком далеко не либерального склада. Хотя он и был, по общим отзывам, очень добрым человеком, больше всего он напоминал немецкого "герра профессора" и пользовался неоспоримым авторитетом. А Томас Уотсон-старший вообще был настоящим тираном. Аббе и Уотсон требовали от людей максимальной отдачи и не считали, что желаемые результаты можно заменить добрыми намерениями.

Все это — примеры не "демократичного менеджмента", не говоря уже о "демократии, основанной на участии". В японской компании все отлично знают, кто является боссом. Ни Аббе, ни Томас Уотсон- старший никогда не колебались, когда им надо было принять единоличное решение, и действовали как истинные автократы.

Ни японцы, ни корпорации Zeiss и IBM не использовали "свободный формат" организационной структуры. Типичная японская компания структурирована жестко, в ней существует и тщательно соблюдается предельно четкая цепь инстанций. Это же можно сказать и в отношении корпораций Zeiss Эрнста Аббе и IBM Уотсона.

Эти истории успеха в управлении рабочим процессом и работником демонстрируют нам нечто намного более важное, чем любая теория. Большинство теорий управления работой и работником, включая столь распространенные сегодня призывы к "либерализму" или "демократии, основанной на участии", занимаются проблемами организации полномочий. А японцы, Эрнст Аббе из Zeiss и Томас Уотсон-старший из IBM строили управление рабочим процессом и самой работой на базе организации ответственности.

<< | >>
Источник: Друкер, Питер Ф.. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. Пер. с англ, - М. : ООО "И.Д. Вильяме". — 992 с.. 2008

Еще по теме ИСТОРИЯ IBM:

  1. 1.2. ПРОБЛЕМЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ИСТОРИИ НАУК
  2. 1.1. Истории о времени
  3. ИСТОРИЯ МАЛОРОССИИ
  4. "это иБЫЛА «НОВАЯ ИСТОРИЯ»?
  5. История заводов как завод истории
  6. [ДРЕВНЯЯ РОССИЙСКАЯ ИСТОРИЯ ОТ НАЧАЛА РОССИЙСКОГО НАРОДА ДО КОНЧИНЫ ВЕЛИКОГО КНЯЗЯ ЯРОСЛАВА ПЕРВОГО ИЛИ ДО 1054 ГОДА, СОЧИНЕННАЯ МИХАЙЛОМ ЛОМОНОСОВЫМ, СТАТСКИМ СОВЕТНИКОМ, ПРОФЕССОРОМ ХИМИИ И ЧЛЕНОМ САНКТПЕТЕРБУРГСКОЙ ИМПЕРАТОРСКОЙ И КОРОЛЕВСКОЙ ШВЕДСКОЙ АКАДЕМИЙ НАУК (Стр. 163—286)
  7. 1.1. Истории о времени
  8. 2. ПРОБЛЕМЫ ПОСЛЕВОЕННОЙ ИСТОРИИ США В СОВРЕМЕННОЙ АМЕРИКАНСКОЙ ИСТОРИОГРАФИИ
  9. 7. «И ВСЯ ИСТОРИЯ СТРАНЫ - ИСТОРИЯ БОЛЕЗНИ» (В. ВЫСОЦКИЙ)
  10. История восприятия фильма
  11. Глава 17. Как рассказать историю вашего бренда
  12. ОДИН АРХЕТИП, МНОГО ИСТОРИЙ
  13. Статья 5.53. Незаконные действия по получению и (или) распространению информации, составляющей кредитную историю
  14. Статья 5.54. Неисполнение обязанности по проведению проверки и (или) неисправлению недостоверной информации, содержащейся в кредитной истории (кредитном отчете)
  15. Статья 14.30. Нарушение установленного порядка сбора, хранения, защиты и обработки сведений, составляющих кредитную историю
  16. § 3. Утрата знаний о египетской древности. Мифологизация истории Древнего Египта
  17. ПРЕДУВЕДОМЛЕНИЕ ОБ ИСТОРИИ ВСЕОБЩЕЙИ СОБСТВЕННО РУССКОЙ
  18. ГЛАВА ЧЕТВЕРТАЯ ОБ ИСТОРИИ ИОАКИМАЕПИСКОПА НОВГОРОДСКОГО
  19. ПРИМЕЧАНИЕ НА ЧАСТЬ ВТОРУЮ ИСТОРИИ РУССКОЙ