<<
>>

ИНВЕСТОР ИЛИ МЕНЕДЖЕР АКТИВОВ

Но способ сделать то, что обещали менеджеры активов, все же существует, но это скорее будет долгосрочная промышленная инвестиция, нежели ловкое управление активами.

Примером может послужить группа, которую создал в Англии лорд Ка-удри на базе семейной фирмы S.Pearson & Son.

Группа Каудри получает неплохие дивиденды от исходного направления бизнеса — строительства. Она контролирует Lazards — один из ведущих коммерческих банков Лондона, а также газеты и журналы, например лондонский журнал Economist. И при этом каждое из этих направлений бизнеса управляется отдельно, своей

отдельной командой менеджеров. У каждого своя задача, свои цели, своя стратегия — и свои собственные результаты. Лорд Каудри и его подчиненные заседают в совете директоров. Они следят за тем, чтобы совет выполнял свои обязанности, т.е. просматривал основные планы и стратегии каждой компании и формировал команду топ-менеджеров, которая занималась бы своим делом и эффективно работала. Но они не управляют бизнесом. Прежде всего, они не делают вид, что владеют или управляют одной конгломератной компанией. Они инвесторы. Например, Каудри в энциклопедии Who's Who называет себя руководителем инвестиционной компании.

Точно так же Фридрих Флик в Германии (умер в 1972 году) был инвестором, контролирующим компании Mercedes-Benz, Feldmuehle, крупную газету и химическую компанию, крупного производителя специального оборудования и сталелитейную компанию. Хотя влияние Флика на них было огромным, он ими не управлял, а был одним из важных внешних инвесторов и прилежным членом совета директоров.

Члены семьи Меллонов из Питтсбурга тоже давно являются крупными и влиятельными инвесторами, сделавшими долгосрочные капиталовложения во многие компании, от Gulf Oil до Aluminum Company of America, но они никогда не были управляющими. И подобные отношения принесли огромную пользу как самим Меллонам, так и группе их компаний.

Инвестиционная компания, которая ищет подходящий объект для инвестиций, приобретает в нем значительный вес, предоставляет консультантов и эффективных, прилежных членов совета директоров — это настоящий стабильный бизнес сам по себе. Однако это чисто финансовый бизнес.

Не менее ошибочной, чем вера в управление активами, является вера в супермена, который способен сделать то, чего не могут остальные, и поэтому может каким-то образом удержать контроль над бизнесом, занятым в десятках — или, как в одном случае, в нескольких сотнях — разных областей, от промышленности до электроники, от автомобилей, сдаваемых в аренду, до бытовых приборов, от компьютеров до отелей. Возможно, среди руково- дителей действительно существуют супермены, хотя убедительных доказательств этому нет. Но, несмотря на все, что говорят их пресс-агенты, даже супермены смертны. И после их ухода заменить их невозможно. То, что может сделать только супермен, всегда нерационально, этого нельзя повторить.

Ничто не ведет компанию к успеху так уверенно, как концентрация на одном правильном бизнесе. И если организация занимается не своим делом, то никакая диверсификация не превратит ее в растущую компанию, точно так же, как человек со сломанной ногой не выздоровеет, если его заставить пробежать двадцать миль с грузом на плечах.

ЗАЧЕМ НУЖНА ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

Все вышесказанное может показаться очевидным. Но как же в таком случае объяснить такое стабильное упорство менеджмента, его стремление к разнообразию и сложности, по сути, обожествление им диверсификации?

Ответ на этот вопрос можно найти в истории. Группа компаний с наилучшими показателями включает в себя в основном предельно сконцентрированный бизнес с одним рынком или одной технологией, но и среди хуже всего работающих компаний найдется множество высококонцентрированных фирм, с одним рынком или одной технологией. Например, начиная с конца Второй, если не Первой, мировой войны к этой группе относятся железные дороги.

То же самое касается и компаний, работающих с традиционными материалами: сталью — в США и Западной Европе, углем, медью, алюминием во всем мире и т.д.82

Диверсификация объясняется как внутренними, так и внешними причинами.

Менеджмент должен их понимать, чтобы быть в состоянии управлять ими, а также управлять той степенью диверсификации, которая может оказаться необходимой и даже желательной для его бизнеса.

Organizational Strategy: Analysis, Commitment, Implementation (Irwin, 1974), автор — профессор Уильям Гат. В работе рассказывается о результатах многолетнего изучения стратегий диверсификации и их последствий. Анализ Г ата в полной мере охватывает все выводы, которые я сделал самостоятельно и представил в этой и двух последующих главах. Насколько я знаю, анализ Гата —

первое четко задокументированное исследование данной важнейшей проблемы.

Сначала обсудим внутренние причины. 1.

Одна из важных внутренних причин диверсификации бизнеса — психологическая. Люди устают снова и снова делать одно и то же, они хотят заняться чем-то новым, иначе работа превращается в рутину.

В фармацевтическом бизнесе постоянно повторяют: "Наши потребители, врачи, устают от одного и того же лекарства. Они используют его уже три года, им нужно что-то новое". Но, судя по рецептам, которые врачи выписывают на лекарства, интерес к ним не ослабевает. Устают именно торговцы, которым надоедает из раза в раз повторять одну историю, когда они приходят к врачу. Значит, это что-то новое нужно торговцам.

И это действительно очень серьезно. Более того, крайне желательно, чтобы каждая компания оставалась гибкой и хорошо работала, делая что-то новое и непривычное. Иначе у нее может атрофироваться способность к изменениям. И когда возникает необходимость в переменах, как это всегда рано или поздно бывает, компания не сможет осуществить даже минимальных, незначительных изменений.

Данная мысль доказывается противопоставлением двух крупнейших в Европе автомобильных компаний в послевоенный период — Volkswagen и Fiat. Volkswagen в течение пятнадцати лет наслаждалась феноменальным успехом своей модели Beetle, начиная с 1950 года, т.е. сразу после основания, и до конца 1960-х. Компания, конечно же, знала о незавидном крахе предыдущего универсального автомобиля периода Первой мировой войны, представленного машиной компании Ford — Model Т. И все же автомобиль Beetle оставался неизменным, пока в конце 1960-х годов не появились первые признаки устаревания. Тогда компания Volkswagen вложила огромные деньги в разработку

многочисленных новых моделей. Но ни одна из них

пока не добилась успеха на рынке.

Компания Fiat в начале эры автомобилизации тоже предложила универсальный автомобиль. Это была ее известная Model 500 — Topolino. Но с самого начала автомобильного бума в Европе эта компания систематически предлагала широкий диапазон моделей, от дешевого универсального автомобиля, практически не изменившегося преемника Topolino, до машин, цены на которые были уже выше средних. В течение десяти-пятнадцати лет, когда модель Beetle пользовалась феноменальным успехом, казалось, компании Fiat угрожает захват со стороны Volkswagen. Но когда популярность Beetle начала спадать, Fiat двинулась вперед. Компания постоянно сохраняла способность к новаторству и вместе с тем давала своим потребителям возможность выбора — стоит ли переходить к машинам побольше и подороже по мере того, как увеличивается доход и возрастает аппетит покупателей.

Преимущества концентрации всегда связаны с опасностью сверхспециализации. Каждый продукт, каждый процесс, каждая технология, каждый рынок в конечном счете устаревают. Объем продаж может все еще сохраняться или даже увеличиваться. Но прибыльность исчезает. Тогда вчерашний специалист может стать невостребованным.

Как и любую другую привычку, привычку к новаторству, т.е. делать что-то новое и необычное, нужно поддерживать на практике. Иначе способность работать по-новому не будет развиваться или — как это было когда-то с текстильной промышленностью, где раньше часто внедрялись инновации, — вообще исчезнет. Диверсификация — не только психологическая необходимость. Она нужна еще и для экономического выживания.

Но необходимо подходить к диверсификации очень осторожно, чтобы она не переродилась в дробление. Необходимость предоставлять торговцу фармацевтической компании новую тему для рекламы легко может превратиться в ненужное расширение ассортимента, которое уже не только путает, но и раздражает потребителя. Такое расширение ассортимента, к которому прибегают многие фармацевтические компании в Америке ради того, чтобы делать что-то новое, в значительной степени объясняет, почему медицинское сообщество США столь критично настроено

по отношению к компаниям, выпускающим лекарства.

Верное правило в этой области было много -много лет назад сформулировано музыкантами. Профессиональный и уважаемый пианист, как правило, будет добавлять к своему репертуару одну пьесу в год; раз в несколько лет он будет выбирать в качестве своей новой пьесы вещь, которая совершенно не похожа на его прежний репертуар, благодаря которому он сделал себе имя. Это заставляет его снова учиться, слушать старые и знакомые произведения в поисках чего-то нового, вместе с тем становясь еще лучшим пианистом. В то же время концертирующие пианисты уже давно знают, что, разучивая новую пьесу, они забрасывают уже известную. Существует ограниченное количество музыкальных произведений, которые способен превосходно исполнить даже самый великий пианист.

Как можно применить это правило в бизнесе, продемонстрировала одна американская фармацевтическая компания, которая много лет придерживалась систематического плана исследований и внедрения новых лекарств. Речь идет о компании Мегек & Со.

В Мегек не хуже, чем в любой другой фармацевтической компании, понимают, насколько важно, чтобы у торговцев было что- то новое. Но она не стремится уделять много времени и усилий для модификации существующей продукции. Компания нацеливается на ежегодный выпуск небольшого числа совершенно новых лекарств, которые представляют собой важное достижение в лечении заболевания. В результате у торговцев компании действительно есть новая тема для рекламы. Но еще один результат такой стратегии — истинная диверсификация, а не просто пролиферация продукции. Кроме того, компания Мегек постепенно прекращает оказывать поддержку устаревшим лекарствам, которые уже не занимают ведущего положения на рынке. Эта стратегия, реализованная в конце 1940 -х годов, позволила компании Мегек, которая изначально была незаметным, почти маргинальным дистрибьютором запатентованных лекарств, превратиться в крупнейшего и успешнейшего производителя лекарств в Америке, а также в одну из самых новаторских компаний.

Прямая и обратная интеграция 2.

Еще один фактор, требующий диверсификации, уже был описан в предыдущей главе — это "неправильный" размер. Диверсификация, т.е. расширение бизнеса в новые области, которое уравновешивает уязвимость и слабость "неправильного" размера, не может решить всех проблем; это лишь один из способов их решения. И в том случае, если диверсификация применима, то это верный способ. В таком случае диверсификация становится наилучшей бизнес-стратегией.

С проблемами бизнеса "неправильного" размера тесно связана необходимость интегрироваться либо "назад", к предыдущим звеньям экономической цепи, например, для дистрибьютора — это производство, а для производителя — добыча сырья, либо "вперед", т.е. по направлению к рынку.

Компания 8еаге, ЯоеЬиек с объемом продаж в 10 млрд. долл. является на данный момент крупнейшим розничным торговцем в Америке. Но вместе с тем это еще и один из крупнейших американских производителей. Более половины того, что продает 8еаге, изготавливается производителями, у которых компания владеет контрольным пакетом акций, а иногда и является единственным владельцем. Такая обратная интеграция обычно объясняется желанием 8еаге контролировать свои источники поставок. Но более вероятным кажется ответ, который компания нашла в начале 1920-1930-х годов, когда появилась в качестве гиганта розничной торговли: поставщики не захотят работать с 8еаге, если не будут уверены в надежности отношений. Для большинства поставщиков 8еаге и уж тем более для самых успешных из них эта компания быстро становится их основным клиентом и главным, если не единственным, каналом на рынок. Поставщик поступил бы очень глупо, если бы не настоял на еще большей сохранности отношений, чем это предусмотрено контрактом. Без такого доказательства преданности 8еаге он, например, с трудом смог бы получить кредит или контракт на стороне. Разумный поставщик стремился бы упрочить отношения с 8еаге, если бы сама компания не настаивала на этом. Основной толчок для обратной интеграции компании 8еаге — это, несомненно, тот факт, что без нее компании грозила бы "болезнь" бы "неправильным" размером.

То же самое во многом относится и к обратной интеграции, возврата к сырью. Традиционное объяснение обратной интеграции — это страх перед утратой поставок. Производитель нефтяной продукции, бумаги, алюминия использует обратную интеграцию, потому что понимает опасность нехватки своего основного сырья, т.е. необработанной нефти, древесины или боксита. Но такое объяснение подозрительно, ведь уже давно была доказана ошибочность подобных опасений.

Успешная обратная интеграция создает более прибыльный бизнес.

Предприятие по очистке нефти, имеющее разветвленную дистрибьюторскую сеть в виде заправочных станций, но испытывающее недостаток необработанной нефти, может решиться на применение обратной интеграции и приобрести поставщика необработанной нефти, поскольку в противном случае у этого предприятия окажется "неправильный" размер для получения прибыли. Прибыльным звеном экономической цепи, соединяющим нефтяную скважину с бензобаком автомобиля, может оказаться производство необработанной нефти. А может случиться, что только комбинация производства и сбыта нефти принесет настоящую прибыль, и оба этих направления в отдельности будут не цельным отдельным бизнесом, а лишь фрагментами более общего единого целого.

Именно так, похоже, рассуждала одна из крупнейших американских компаний по торговле нефтяными продуктами, Atlantic Refining, когда решила использовать обратную интеграцию во время слияния с производителем необработанной нефти, которому, в свою очередь, не хватало возможностей для очистки сырья и продажи, — с компанией Richfield Oil Company. Прямая интеграция должна исходить из тех же предпосылок. Компания Courtaulds (см. предыдущую главу), которая решила свою проблему "неправильного" размера с помощью прямой интеграции с текстильным производством, служит наглядным примером.

Интеграция — прямая или обратная — часто сама по себе способна решить проблему "неправильного" размера. Интеграция — это сложный процесс. Даже если компания, прибегающая к прямой или обратной интеграции, остается в той же отрасли, она вместе с тем выходит и в новые сферы, работать в которых ей раньше не приходилось. Она диверсифицирует свою

деятельность. Ей нужны новые умения. Она подвергается новому риску. Это оправдано, если помогает избавиться от огромного разрыва между затратами и доходами определенной фазы экономического процесса, частью которого является компания. Значит, решения, касающиеся интеграции, должны всегда начинаться с понимания структуры затрат и всего экономического процесса. Такая комбинация этапов экономического процесса, которая в долгосрочной перспективе позволит получить оптимальное соотношение между затратами и доходами, а также между возможностями и рисками — это и есть наилучший интеграционный баланс для компании. 3.

Еще одна внутренняя причина, помогающая понять и оправдать диверсификацию, — это желание превратить внутренний центр затрат в генератор прибыли.

Компания J.Lyons & Company начинала как поставщик провизии для выставки, проходившей в Лондоне в 1890-х годах. Затем фирма быстро превратилась в сеть популярных ресторанов, в которых приличные блюда подавались по умеренной цене. К 1914 году ее "чайные" стали одним из фирменных знаков Лондона. Компания разрасталась и дальше, по -прежнему оставаясь на том же рынке, и занялась созданием больших ресторанов, известных Comer Houses, популярных отелей с низкими ценами и производством пищевых продуктов сначала для собственных ресторанов и отелей, а затем и для английского потребителя в целом. Она стала крупным произ - водителем выпечки, чая и мороженого. Чтобы поддерживать эти направления деятельности, Lyons очень рано пришлось построить собственную прачечную — чайные, рестораны и отели нигде больше не могли получить подобные услуги нужного качества и, главное, в нужном объеме. Кроме того, компании нужно было создать собственный автопарк. Уже много лет эти два вспомогательных бизнеса являются самостоятельными прибыльными компаниями, предлагая услуги автоперевозчиков и прачечных широкому кругу коммерческих и промышленных потребителей.

Но даже прибыльный бизнес, который образовался из центра затрат, может сохраниться, только если действительно вписывается в систему. Его нужно сохранять, только если он соответствует миссии и стратегии компании, только если служит ее рынку или использует ее технологию. В противном случае это приведет к распылению усилий.

Более того, вполне разумно будет отделить подобные бизнесы, выросшие из прежних центров затрат, и сделать их независимыми компаниями, хотя в целом они и вписываются в общую структуру. Один пример — компания Heineken, ведущий производитель пива в Голландии, которая по причинам, во многом похожим на причины диверсификации в компании Lyons, занялась финансами, а затем открыла собственные рестораны и кафе, после чего начала делать инвестиции в отели и автоперевозки. Но компания Heineken выделила эти побочные интересы, напрямую не связанные с производством и продажей пива, в отдельную инвестиционную компанию, которой Heineken владеет, но не управляет.

ВНЕШНИЕ ПРИЧИНЫ

Существует также ряд еще более важных и актуальных внешних причин, по которым компаниям нужна диверсификация. 1.

Прежде всего, это давление экономики, которая может быть настолько мала и ограничена, что некоторые компании просто не могут перерасти свой малый размер. Вместе с тем экономика может быть настолько мала, что менеджмент компании может знать все ее грани и направления. На таком этапе развития экономики технология, скорее всего, будет доступна извне, рынок по-прежнему слишком мал, чтобы другие крупные компании сочли его многообещающим. Капитал на данном этапе развития тоже, ско - рее всего, приходит извне. Иностранный инвестор предпочитает работать с людьми, которые уже завоевали прочное положение на рынке и доказали свои предпринимательские и управленческие способности. В таких обстоятельствах бизнес сможет развиваться преимущественно посредством диверсификации.

Более того, это очень важная ступень экономического развития.

Классическим примером может послужить Бельгия, которая в начале XIX века была самой развитой в промышленном отношении страной на европейском континенте. Принятая тогда модель существует до сих пор: одна предпринимательская и управленческая группа диверсифицируется во множество отраслей, каждая из которых производит продукцию для одного и того же ограниченного национального рынка. Та же модель повторилась полвека спустя при индустриализации Японии. Три - четыре группы стали основой управления. Их способность получать технологию из-за рубежа позволила им выйти во множество разных отраслей, каждая из которых долго была слишком маленькой и до начала этого столетия производила продукцию только для ограниченного местного рынка. В Бразилии та же модель появилась с началом индустриализации после Первой мировой войны. Например, в тот период семья Маттараццо начинала с одной фабрики по изготовлению макарон — возможно, это был первый промышленный бизнес в Бразилии, который являлся полностью местным, а не филиалом иностранной компании. Через тридцать лет, к началу 1950-х годов. Маттараццо контролировали обширную промышленную империю, состоящую из небольших компаний в разных бизнесах. Индия до сих пор в значительной степени использует ту же модель, при которой существуют две империи — Тата и Бирла, — обе занимающиеся самыми разными сферами бизнеса. Та же модель, согласно которой одна управленческая группа участвует в разных бизнесах в пределах ограниченного рынка, характерна для современной промышленности в таких странах, как Перу и Венесуэла.

Но такая же модель господствовала и в Калифорнии до начала Второй мировой войны, хотя с политической точки зрения Калифорния, естественно, уже давно была частью континентальной экономики, т.е. экономики Соединенных Штатов Америки. И все же до начала Второй мировой войны географическое положение и обширные расстояния обусловили определенную изолированность штата, благодаря чему Калифорния во многих отношениях образовала защищенный и вместе с тем ограниченный рынок.

Во многих случаях экономического развития диверсифицированная компания в условиях малой экономики, возможно, действительно является идеальным вариантом, но это никак нельзя назвать неизбежной ступенью

развития. Ни Швейцария, ни Голландия — а на тот момент население обеих стран было беднее и малочисленнее, чем в Бельгии, — не последовали подобной модели. Обе преодолели ограничения местных рынков, поскольку рано вышли на международный уровень.

Диверсификация в пределах ограниченной экономки в любом случае должна восприниматься как переходный этап.

Многие калифорнийские компании, появившиеся после Первой мировой войны для снабжения ограниченного рынка Западного побережья и зачастую основанные на технологиях, купленных или позаимствованных у крупных компаний с Востока или Среднего Запада, сегодня превратились в многонациональные компании, а некоторые (например, Avery Products, лидер по производству самоклеющихся этикеток и другой бумажной про - дукции) — в очень крупные корпорации. Другие стали национальными путем слияния с компаниями с Востока. А третьи регионалы либо исчезли, либо стали слишком незначительными.

Это объясняется тем, что диверсификация в пределах небольшой и ограниченной экономики становится ошибочной моделью по мере того, как рынок увеличивается. В Японии такая модель устарела еще до того, как из-за американской оккупации исчезли группы zaibatsu. В Бразилии отказались от этой модели после Второй мировой войны. Ведущие бразильские компании сегодня крайне концентрированы, например Volkswagen do Brazil или Sanbra, основной производитель растительного масла в Бразилии.

Если представленная модель используется и после того, как экономика начинает развиваться, то она, скорее всего, превратится в смирительную рубашку, мешающую росту как экономики, так и представленных в ней бизнесов. Модель диверсификации в пределах малого рынка, оказавшаяся столь успешной в Бельгии викторианской эпохи, несомненно, была одной из причин стагнации страны в XX веке и сложностей с созданием новых развивающихся бизнесов. 2.

Нечто совсем иное — это диверсификация бизнеса, основанная на расширении рынка. Самый наглядный и важный пример на сегодня —

это многонациональная корпорация. Подробнее о ней речь пойдет в главе 59. 3.

Не менее важной причиной, толкающей компанию к диверсификации, является технология. Технология по самой своей природе стремится разделиться на подвиды. То, что начинается как технология для одной продукции, производственной линии или рынка, вскоре превращается в целый ряд технологий, производящих самую разную продукцию для большого числа различных рынков.

И электрическая, и химическая промышленности были основаны в третьей четверти XIX века на двух-трех базовых процессах, в результате которых изготавливалось два -три вида продукции для двух -трех рынков. Электрическая промышленность основывалась на динамо -машине и электрической лампочке, к которым вскоре добавился уличный трамвай. У современной химической промышленности было три истока: взрывчатые вещества для добычи угля и строительства железных дорог, хлор, преимущественно для бумажной или текстильной промышленности, и красители для текстильной промышленности.

За двадцать пять лет эти технологии разрослись в целый ряд различных видов продукции и производственных линий для самых разных рынков. К 1900 году компании General Electric и Siemens, Hoechst в Германии и Brunner Mond (один из предшественников английской компании Imperial Chemical Industries) уже превратились в конгломераты в полном смысле этого слова. На сегодня крупнейшие компании по изготовлению электрических приборов и химикатов — это самые большие из всех конгломератов, превосходящие даже ITT по количеству разных направлений бизнеса, процессов, производственных линий и рынков, в которых они заняты.

Подобная диверсификация не запланирована, она возникла из того, что произошло во время испытаний в лаборатории или появилось на кульмане конструктора. Технология породила новую технологию, а за этим последовала диверсификация бизнеса.

Подобное динамичное развитие технологии характерно не только для материальных, т.е. технических сфер, но не менее

важно и в социальных технологиях и сфере услуг.

Современный коммерческий банк в Америке — это истинный конгломерат, если говорить о диапазоне предлагаемых им услуг. Судя по всему, его диверсификация достигла такой степени, что им уже трудно управлять. Но все же каждая из услуг появилась на основе других. Каждая возникла в результате новой способности предоставлять финансовые услуги с помощью имеющихся знаний, чтобы удовлетворять новые потребности старых клиентов или сделать старые услуги привлекательными для новых клиентов. 4.

Еще один внешний фактор, который редко принимается в расчет экономистами, — это давление современного налогового законодательства.

Практически в каждой развитой стране налоговый кодекс предусматривает большие премиальные надбавки для компании, повторно вкладывающей капитал в собственный бизнес, не возвращая его инвесторам. Выплаченный капитал считается не выплатой, а распределением доходов, поэтому облагается соответствующими налогами. Следовательно, для инвесторов — да и для самой компании — намного выгоднее диверсифицировать деятельность с помощью капитала, который больше не нужен для первоначального, исходного направления бизнеса компании.

Идеальный пример — это причины диверсификации, превратившей компанию "ЯОгасе & Со. из сравнительно небольшого бизнеса, занятого перевозками, торговлей и незначительным производством в малых странах вдоль западного побережья Южной Америки, в одну из крупнейших химических компаний США.

Каждый раз, когда в Европе начиналась война, в Латинской Америке всегда наблюдался невероятный приток денежных средств. Сырье и продукты питания, которые производит Латинская Америка, продаются в таких условиях по очень высоким ценам, а полученные деньги нельзя потратить на товары, изготовленные в развитых странах. Поэтому у компании ".КОгасе к концу Второй мировой войны скопились огромные суммы денежных средств. И диверсификация оказалась единственным способом уберечь деньги от посягательства

налоговиков.

Возможно, это экстремальный случай. Но в меньших масштабах те же налоговые обстоятельства лежат в основе многих решений относительно диверсификации, особенно если говорить о старых компаниях, работающих в стабильных или приходящих в упадок отраслях, в которых инвестиции в уже существующие направления бизнеса были бы экономически нецелесообразны.

Налоговое законодательство развитых стран, тем или иным способом наказывающее за возврат избыточного капитала инвесторам (например, американский налоговый кодекс позволяет подобное только при полной ликвидации бизнеса), — это мощный двигатель диверсификации. То, что компания GM не выделила в отдельный бизнес производство Chevrolet, тоже во многом объясняется налоговой системой. Естественно, налоговые законы разрабатывались отнюдь не с этой целью, совсем наоборот. Но тем не менее влияние современного налогового законодательства на промышленную концентрацию, появление конгломератов и размер бизнеса в любой стране было практически противоположным тому, во что верят и за что сегодня борются налоговики. 5.

И, наконец, последняя важная причина, толкающая компанию к диверсификации, — это появление того, что я называю новыми рынками, рынками для инвестиций и капитала в качестве массового рынка, а также появление рынка занятости и карьерного роста как нового массового рынка (подробнее об этом см. эссе "The New Markets and the New Entrepreneurs" в моей книге Men, Ideas and Politics).

Инвестор массового рынка — а он совсем не похож на старомодного капиталиста — это тоже потребитель. Продукт, имеющий для него ценность, должен соответствовать его ожиданиям. Точно так же молодые образованные люди сегодня являются потребителями рабочих мест и карьеры на массовом рынке. А продукт, т.е. рабочие места и возможности для развития карьеры, которые предлагает работодатель, тоже должны соответствовать их ожиданиям и представлять для них ценность. И оба массовых рынка высоко ценят диверсификацию. Более того, рост конгломератов и бум захватов конца 1960-х годов в значительной степени оказались первой реакцией на требования и ожидания этих новых массовых рынков. Как и любая первая реакция на новые проблемы, они оказались ошибочными. Но требования этих новых массовых рынков сохраняются, и их нужно удовлетворять. А сделать это, по большому счету, можно только с помощью диверсификации.

В целом диверсификация — очень сложное явление. Независимо от того, насколько предпочтительной может быть чистота концентрации, всем биз-несам нужно обдумать вопрос, нужно ли им прибегать к диверсификации и как именно это сделать.

Одни причины, вынуждающие компании к диверсификации, могут предоставить ей весьма выгодные возможности. Другие несут в себе большую угрозу. Некоторые, например налоговое законодательство, вознаграждают за ошибки и наказывают за правильное поведение. Иными словами, на определенных этапах развития компании диверсификация может быть необходима. В других случаях она может быть очень желательной. А в третьей ситуации диверсификация может быть соблазном, которому ни в коем случае нельзя поддаваться.

<< | >>
Источник: Друкер, Питер Ф.. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. Пер. с англ, - М. : ООО "И.Д. Вильяме". — 992 с.. 2008

Еще по теме ИНВЕСТОР ИЛИ МЕНЕДЖЕР АКТИВОВ:

  1. 4.2. Иностранные инвестиции
  2. 4.1. Инвестиционный анализ
  3. ИНВЕСТОР ИЛИ МЕНЕДЖЕР АКТИВОВ
  4. 4.4. Инновационная корпоративная культура
  5. 2.8. ГОСУДАРСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  6. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
  7. Техника расчетов по модели DCF для собственного капитала
  8. ИНВЕСТОР ИЛИ МЕНЕДЖЕР АКТИВОВ
  9. 4.1. Инвестиционный анализ
  10. Особенности управления инновациями