ИНФОРМАЦИЯ, ПОЛУЧЕННАЯ ПУТЕМ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ, И ЕЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

Вторым обязательным условием для того, чтобы работник взял на себя ответственность, является обратная связь по результатам его рабочей деятельности. Ответственность требует самоконтроля, а он, в свою очередь, нуждается в постоянном потоке информации о качестве работы и его соответствии имеющимся стандартам.

В последнее время наблюдается огромный интерес к применению "модификации поведения" в процессе работы. В частности, очень многих интересует подход, разработанный в Emery Air Fright (крупное агентство по перевозке грузов воздушным транспортом), в котором обнаружили, что сотрудники любых уровней могут сами управлять своим трудом, если их будут оперативно информировать, насколько хорошо они работают. В сущности, это хорошо известно нам уже много лет.

Как уже говорилось выше, корпорация Zeiss создала механизмы обратной связи почти сто лет назад. Корпорация IBM сделала это сорок лет назад. Японские семинары постоянного обучения — это тоже один из способов обеспечения работника информацией путем обратной связи. История современной медицинской практики начинается сто пятьдесят лет назад с создания механизма обратной связи — от результатов вскрытия к диагностике.

Нам также известно, что люди могут контролировать и исправлять возможные недочеты в своей работе, если они вовремя получат необходимую информацию, даже если ни они, ни тот, кто предоставляет эту информацию, на самом деле не понимают, что и как надо сделать. Это относится даже к тем процессам, которые по определению считаются неконтролируемыми, как, например, большинство процессов в теле человека: сердцебиение, излучаемые мозгом волны или приступы астмы. Визуальная обратная связь, которая позволяет ребенку, страдающему астмой, увидеть на панели управления информацию о сужении кровеносных сосудов и мышц у него в горле, не говорит ему, что он должен делать. На самом деле никто этого не знает.

Существует всего несколько трудовых процессов, настолько же неподдающихся анализу, как, например, волны, излучаемые мозгом, или приступы астмы, но во многих случаях мы точно не знаем сути самого процесса. Но если работнику предоставить необходимую информацию, то он сможет контролировать собственную работу и производительность.

На протяжении многих лет компания Emery Air Fright проводила исследования в области организации промышленного производства. Однако, как выяснилось, менеджеры так и не могут сказать, как следует организовать работу водителя грузовика, чтобы он попал в максимальное количество мест. Водители же, напротив, даже не анализируя время, необходимое для поездки, или длительность каждого заезда, практически всегда могут контролировать свой график и значительно увеличить количество мест назначения, если знают, в скольких местах они фактически побывали и в сколько мест первоначально планировали заехать.

Данный подход применим даже к такому продвинутому виду умственного труда, как научные исследования. Обратная связь в исследовательской работе не предполагает ежедневных отчетов, как в случае с водителями грузовиков. Скорее, она означает, что несколько раз в год кто-то садится вместе с учеными- исследователями и говорит: "Вот те значительные достижения вашей группы исследователей за последние шесть (или двенадцать) месяцев. А это данные о том, как более ранние исследования сказались на результатах деятельности компании за последние шесть (или двенадцать) месяцев".

Информация, в которой нуждается сотрудник, должна соответствовать всем требованиям, предъявляемым к эффективной информации (см. главу 18). Она должна быть своевременной, релевантной и оперативной. Она должна сосредоточиваться на работе этого сотрудника. Иными словами, она должна стать его инструментом.

Несомненно, реальное преимущество информации, предоставляемой путем обратной связи, а также ее основной усиливающий фактор заключается в том, что она является инструментом исполнителя для оценки и направления себя самого. Работнику не нужно ни похвал, ни нареканий, чтобы знать, как он в действительности работает. Он просто это знает.

НЕПРЕРЫВНОЕ ОБУЧЕНИЕ

Третьим требованием для обеспечения достижений в работе и для самого работника является непрерывное обучение.

Квалифицированные и неквалифицированные работники, как и работники умственного труда, нуждаются в специальной подготовке для освоения новых умений и навыков. Непрерывное обучение не заменяет исходную подготовку работника. Перед ними стоят различные цели, и они удовлетворяют разные потребности. Обучение главным образом удовлетворяет потребность сотрудника делать свой личный вклад по мере накопления знаний в улучшение качества собственного труда, труда своих коллег, а также в лучший, более эффективный и более рациональный метод выполнения работы.

Это также один из способов справиться с двумя ключевыми проблемами — с сопротивлением сотрудников нововведениям и угрозой того, что работники могут "устареть".

В настоящее время можно услышать: "Через десять лет инженер устаревает". Если это действительно так, то это суровое обвинение работодателю. Инженер, начинающий карьеру с хорошим багажом знаний, необходимых для качественной работы, имеет профессию, которая не может устареть. Неотъемлемой частью его работы должно стать постоянное совершенствование уже имеющихся знаний, умений и навыков.

Непрерывное обучение не обязательно организовывать в виде официальных занятий так, как это традиционно делают в Японии. Но оно всегда должно иметь четкую структуру. Перед сотрудником всегда должны стоять следующие вопросы, на которые он должен находить правильные ответы: "Что из уже выученного мною может сделать мой труд и труд всей организации более продуктивным, более содержательным и более успешным? Какие еще знания, инструменты и информация могут понадобиться мне? И как лучше всего мы можем подготовиться к новым потребностям, методам и производительным мощностям?"

Непрерывное обучение полезно как для работников, занимающихся канцелярской работой, так и для работников физического труда. Но особое значение она имеет для тех, кто занимается умственным трудом.

ПЛАНИРОВАНИЕ И ВЫПОЛНЕНИЕ

Можно сказать, что эти три условия — продуктивная работа, информация на основе обратной связи и непрерывное обучение, —

по сути, представляют собой планирование ответственности сотрудника за свою работу, рабочую группу и производительность труда. Таким образом, речь здесь идет об обязанностях и задачах руководства. Но при этом они не являются прерогативой руководства, т.е. их могут выполнять не только сами менеджеры. Менеджеры действительно должны делать свою работу и принимать решения. Однако с самого начала во всех этих областях сотрудник должен быть включен в процесс планирования в качестве ресурса. Через работу и процесс, инструменты и информацию он с самого начала должен делиться своими идеями и соображениями. Его знания, опыт и потребности являются важным источником информации в процессе планирования. Работник должен выступать в нем партнером. Нужно сделать все возможное, чтобы работник получил доступ к необходимым знаниям. Ему не нужно становиться промышленным инженером или специалистом по разработке производственного или технологического процесса, но освоить основы организации промышленного производства способен каждый работник.

Одной из первых и вместе с тем самых успешных попыток превратить сотрудников в ресурс обеспечения продуктивности труда (как уже отмечалось выше) было упрощение методов работы.

Обучать "упрощению методов работы" в каком-то специальном учебном заведении, с отрывом от производства, в сущности, не целесообразно. В японской промышленности, начиная с первых дней применения научного менеджмента в 1920-х годах такими корпорациями, как Sumitomo Electric и Mitsubishi Electric, инспекторы и работники изучили принципы организации промышленного производства в процессе непрерывной подготовки.

Пока не будут созданы основы продуктивного труда, не будет организовано обеспечение информацией на основе обратной связи и внедрено непрерывное обучение, нет смысла ожидать, а тем более требовать от работника ответственности за работу, рабочие группы и производительность. Работник с самого начала должен принимать участие в подготовке этих основ.

Творчество, под которым подразумеваются ненаправленные, неструктурированные, естественные и неконтролируемые суждения, вряд ли даст весомые результаты в этом направлении. Однако система, которая не использует знания, опыт, внутренние ресурсы и воображение людей, связанных с этой системой и заставляющих ее функционировать, тоже, скорее всего, окажется бесполезной.

Все это рассматривается не в общем смысле прежде всего потому, что планирование и выполнение связано с тем, что мы часто путаем планирование и выполнение с теми, кто планирует и исполняет задуманное.

Планирование и выполнение представляют собой два отдельных процесса, как чтение и письмо, и требуют различных методов и подходов. Но планировщик и исполнитель, подобно читателю и писателю, должны объединяться в одном человеке. Их нельзя разъединять, это будет только вредить работе.

Планировщик нужен для того, чтобы предоставить исполнителю конкретное направление и оценки, инструменты анализа и синтеза, методологию и критерии. Он также должен удостовериться, что планы одной группы сочетаются с планированием других. Но составитель планов, в свою очередь, нуждается в исполнителе как в ресурсе и для контроля над его деятельностью по результатам обратной связи. И если планировщик не будет знать, чем занимается и в чем нуждается исполнитель, то его планы, несмотря на всю свою безупречность в теории, возможно, так никогда и не смогут осуществиться на практике. И наоборот, если исполнитель не поймет, что стремится осуществить составитель планов, то он не сможет выполнить свою часть работы или будет пытаться не принимать характеристики работы, которые ему покажутся неоправданными, случайными или попросту глупыми.

И чем меньше планировщик способен анализировать свою работу и отдельные операции, тем больше он зависит от исполнителя. В умственном труде, в частности, исполнитель должен взять на себя ответственную часть процесса планирования, если он хочет, чтобы его работа принесла хоть какой-то результат.