<<
>>

ГИБКИЕ ЗАТРАТЫ НА РАБОЧУЮ СИЛУ

Большинство западных специалистов утверждают, что японская система может функционировать только до тех пор, пока уровни выплат работникам остаются очень низкими. Такая система —

как может показаться любому западному специалисту — должна приводить к абсолютно фиксированным или жестким трудовым затратам.

Но в действительности Япония отличается удивительной гибкостью затрат на рабочую силу.

Одним из пояснений этого факта является наличие временной рабочей силы, представителей которой можно увольнять без каких-либо предупреждений. Женщины чуть ли не по определению всегда рассматриваются как временные сотрудники, поскольку лишь незначительное число замужних женщин в Японии работают, если только речь не идет о фермах и мелких магазинах розничной торговли, т.е. "несовременном труде". На японских предприятиях традиционного типа, как, например, старые цеховые производства, выпускающие лак, посуду или шелк, почти никогда не бывает постоянных рабочих, а только временные, и зарплату они получают почасовую. Однако количество временной рабочей силы стремительно сокращается. В большей части современных отраслей промышленности на сегодняшний день она почти полностью отсутствует, за исключением категории работающих женщин. Но все же трудовые расходы никак не назвать жесткими. Гибкость затрат на рабочую силу имеет в Японии такую структуру, чтобы нести лишь минимальную угрозу гарантии трудоустройства и дохода сотрудника.

Фактически большинство японских компаний, особенно самые крупные из них, переживая тяжелые времена, имеют возможность и действительно увольняют намного больше сотрудников, чем могут или готовы уволить западные компании. Однако они осуществляют это таким образом, что полностью защищенными оказываются именно те категории сотрудников, которые больше всего нуждаются в доходах. А все бремя приспособления к новым обстоятельствам ложится на тех, кто может себе это позволить и имеет дополнительные источники доходов, на которые он может рассчитывать в трудное время.

В большинстве западных стран и отраслей промышленности затраты на оплату труда становятся еще более гибкими благодаря системе пенсионного обеспечения. Данная система удивительным образом гармонизирует потребность человека в работе и гарантиях дохода с потребностью экономики в гибких затратах на трудовые ресурсы.

Официально пенсионный возраст в Японии составляет 55 лет; это относится к представителям всех профессий, за исключением топ-менеджеров, которые до 45 лет успевают стать представителями высшего руководства и по наступлении конкретного возраста не должны непременно оставить свою должность. Как говорят, в пятьдесят пять любой работник, будь то уборщик или руководитель отдела, уходит на пенсию. Как правило, при этом он получает выходное пособие, которое соответствует размеру зарплаты почти за два года. (Многие компании, которые активно поддерживаются государством, в настоящее время вводят дополнительные пенсионные выплаты, но по западным стандартам они продолжают оставаться чрезвычайно низкими.)

Принимая во внимание тот факт, что средняя продолжительность жизни в Японии в настоящее время полностью соответствует западным стандартам, т.е. увеличилась до семидесяти лет и больше, такое выходное пособие представляется далеко не достаточным. Однако жалобы на несчастную судьбу пенсионеров в Японии вы услышите крайне редко. И что еще удивительнее, это то, что на любом японском заводе, в офисе или банке вы непременно встретите немало людей, которые с весьма довольным видом заявляют, что им уже за 55, но они еще продолжают работать. Какое же может быть объяснение этому?

По достижении пятидесятипятилетнего возраста рядовой работник физического или умственного труда переходит в ранг временных сотрудников. Это означает, что в случае сокращения объемов работы его могут уволить. Если работы достаточно, а начиная с 1950-х годов именно так всегда и было, он продолжает работать на занимаемой должности, выполняя те же обязанности, что и раньше, бок о бок с постоянным сотрудником.

Но за ту же работу он теперь получает зарплату, как минимум, на треть меньше, чем когда он был постоянным сотрудником.

Логика тут весьма простая. С точки зрения японцев, выходя на пенсию, человек имеет средства к существованию, на которые он может рассчитывать, — он получит пенсию, равную его зарплате за два года. По их мнению, этого недостаточно человеку на следующие пятнадцать лет жизни, но обычно этого хватает, чтобы преодолеть сложный этап в жизни. И исходя из того, что у человека в этом возрасте, как правило, уже нет ни детей на его иждивении, ни родителей, которые нуждаются в его постоянной поддержке, его потребности будут значительно ниже по сравнению с тем временем, когда ему было сорок и ему, вероятнее всего, приходилось заботиться о своих детях и родителях.

Если бы я ставил перед собой цель описать японскую систему трудоустройства, то пустился бы в довольно сложные объяснения, начав рассказывать, например, о роли полугодовой премии. Но я хочу остановиться на том, чему нам, людям с Запада, следует научиться у японцев. Смею утверждать, что для нас наибольший интерес в японской системе представляет то, каким образом она удовлетворяет две, по сути, взаимоисключающие потребности: стабильность трудоустройства и дохода и гибкие, легко приспосабливающиеся трудовые ресурсы и расходы на них.

В последние двадцать пять лет на западе все большее число работников достигают уровня доходов, намного превышающего предоставляемый японскому работнику в рамках пожизненного трудоустройства. В США, например, в отраслях массового производства существует дополнительное пособие по безработице, что обеспечивает любому члену профсоюза сохранение большой части дохода даже в довольно длительные периоды отсутствия работы. И действительно, некоторые специалисты утверждают, что расходы на оплату труда в американских отраслях массового производства жестче, чем в Японии, несмотря на то, что менеджмент США в состоянии довольно быстро привести количество людей и объем работы в соответствие с потоком заказов.

Это отличает его от японской практики, в соответствии с которой в большинстве случаев постоянным сотрудникам трудоустройство гарантируется независимо от условий, в которых оказывается бизнес. Кроме того, мы все чаще и чаще замечаем тенденции раннего выхода на пенсию в отраслях массового производства, работники которых, как правило, объединены в профсоюзы, что находит отражение в трудовых коллективных договорах, в частности, например, в договоре автомобилестроительной промышленности Соединенных Штатов, заключенном осенью 1970 года.

И все же работников, не являющихся членами профсоюзов, увольняют, обращая основное внимание на длительность трудового стажа; тем, кто пришел позже всех, приходится уходить первыми. Таким образом, мы обеспечиваем наименьшую уверенность в предоставлении работы и дохода тем, кто нуждается в гарантированном доходе больше всего: главы молодых семей, у которых, вероятно, есть еще и родители преклонного возраста, нуждающиеся в их поддержке. Когда речь заходит о раннем выходе на пенсию, это, как правило, означает, что работник должен принять окончательное решение и уйти бесповоротно. После того как человек сделал выбор в пользу досрочного ухода на пенсию, он больше не принадлежит к трудовым ресурсам, и потенциальный работодатель вряд ли когда-нибудь возьмет его на работу. Проще говоря, рабочей силе в Соединенных Штатах (а также в Европе) не

хватает ощущения экономической стабильности и гарантии занятости, что является неотъемлемой характеристикой японского общества.

Запад платит за поддержку высокого уровня доходов работников. Мы сами навязали себе чрезмерную жесткость трудовых затрат, но польза от этого мало ощутима. Кроме того, мы не имеем психологической стабильности, так характерной для японского общества, т.е. глубокой убежденности человека трудоспособного возраста в том, что ему не надо волноваться по поводу своей работы или стабильного дохода. А мы, наоборот, боимся. Представители младшего поколения боятся, что их первыми уволят как раз в тот момент, когда экономические потребности их семей достигнут наивысшей точки; а люди старшего поколения переживают, что потеряют работу после того, как им исполнится пятьдесят, и они уже будут слишком старыми, чтобы устроиться в другую компанию.

В японской системе представители обоих поколений полностью уверены в своем будущем. Более молодые люди верят, что могут ожидать предоставления гарантированной работы и повышающегося уровня доходов, пока их дети будут расти; а люди старшего поколения чувствуют, что еще нужны, полезны и необременительны для общества.

Естественно, на практике японская система оказывается не такой уж идеальной по сравнению с любой другой. В ней также есть множество несоответствий. Молодым сотрудникам, особенно высококвалифицированным представителям младшего

поколения, явно недоплачивают, и из -за этого им приходится откладывать женитьбу и отказываться от семьи до тех пор, пока они не проработают в организации восемь -десять лет. Молодые сотрудники действительно протестуют против дотаций работникам старшего поколения, которые им приходится выплачивать в соответствии с системой оплаты труда. Несмотря на внешнее почтение перед возрастом, отношение к японцам старше пятидесяти пяти лет во многом оставляет желать лучшего. Зачастую их жестоко эксплуатируют, особенно в мелких цеховых отраслях так называемой "доиндустриальной" Японии и на многих предприятиях сферы обслуживания. Но создается впечатление, что основной принцип, сформулированный японцами не путем рационального планирования, а путем применения традиционных японских понятий взаимных обязательств в отношении трудоустройства и экономики труда, имеет больше смысла и работает лучше, чем дорогостоящие и разнородные западные решения, которые мы до сих пор сумели выдумать и которые между тем никак не помогают в преодолении существующей проблемы. С экономической точки зрения, вероятно, можно сказать, что наша система предполагает большую надежность — и мы, конечно же, больше за это платим. Однако нам так и не удалось добиться того, что обеспечивает японская система, т.е. психологической уверенности людей в стабильности трудоус- тройства и дохода.

<< | >>
Источник: Друкер, Питер Ф.. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. Пер. с англ, - М. : ООО "И.Д. Вильяме". — 992 с.. 2008

Еще по теме ГИБКИЕ ЗАТРАТЫ НА РАБОЧУЮ СИЛУ:

  1. 1.3.1. Стимулирование трудовой деятельности персонала
  2. 1.1.5. Особенности управления персоналом в США и Японии
  3. 2. Оплата производственной деятельности рабочих
  4. 3.5. Анализ нефинансовых параметров деятельности и принятие решений в нестандартных ситуациях
  5. 3.3.2. Элементы управленческого учета
  6. ТРЕБОВАНИЯ КАЖДОГО ПРИНЦИПА
  7. 20 ИСТОРИИ УСПЕХА: ЯПОНИЯ, КОРПОРАЦИИ ZEISS И IBM
  8. ГИБКИЕ ЗАТРАТЫ НА РАБОЧУЮ СИЛУ
  9. 6.3. СОДЕРЖАНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
  10. ТЕМА 9 ОПЛАТА ТРУДА И МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
  11. Приемы решения задач
  12. § 3. США и новые «центры силы» из числа развивающихся стран
  13. ТРЕБОВАНИЯ КАЖДОГО ПРИНЦИПА
  14. 20 ИСТОРИИ УСПЕХА: ЯПОНИЯ, КОРПОРАЦИИ ZEISS И IBM
  15. ГИБКИЕ ЗАТРАТЫ НА РАБОЧУЮ СИЛУ
  16. 6.3. СОДЕРЖАНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
  17. ТЕМА 9 ОПЛАТА ТРУДА И МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
  18. 1.1.5. Особенности управления персоналом в США и Японии