<<
>>

ГДЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОСТЬ ПОЛЕЗНА

Функциональность срабатывает — и даже очень хорошо — в тех компаниях, для которых она предназначена изначально. Моделью для функциональной схемы, которую Анри Файоль предложил в начале XX века, послужила угледобывающая компания, которой он руководил.
В то время это была сравнительно большая организация, но сейчас мы бы назвали ее маленькой. Кроме нескольких инженеров там были заняты только работники физического труда, выполнявшие один вид работы. Угольные шахты производили только один продукт, и клиенты выбирали их исключительно по объемам выработки. Уголь не требует дополнительной обработки после обычной промывки и сортировки. У угля на тот момент было всего три рынка — сталелитейные заводы, электростанции и домовладельцы. И хотя во времена Файоля технология добычи угля менялась довольно быстро, — когда он начинал, взрывчатые вещества еще не использовались, а когда он выходил на пенсию, уже активно применялись механические отбойные молотки, — сам процесс совсем не изменился. В нем нет большого простора для новаторства.

Компания Файоля — из тех, для которых хорошо подходит принцип функциональной схемы. Что-либо более сложное, динамичное и более предпринимательское требует уровня эффективности, которым не обладает функциональный принцип. Если функциональную структуру использовать помимо модели Файоля, она быстро становится нерентабельной в том, что касается времени и усилий, и крайне рискует начать направлять энергию организации прочь от эффективности в сторону исключительно занятости. В компаниях, которые превышают модель Файоля по размерам и сложности, а также в инновационных объемах, функциональную схему нужно использовать исключительно как один из принципов, а не единственный принцип. И даже в компаниях, соответствующих модели Файоля, форма и структура топ-менеджмента нуждаются в ином принципе схемы.

КОМАНДА

Команда — это группа людей (как правило, не очень большая) с разным образованием, навыками и знаниями, которые приходят из разных сфер организации (их "дома") и работают над определенным, конкретным заданием.

Обычно в команде есть лидер, или капитан. Как правило, человек назначается на эту должность на период выполнения задания команды. Но лидерство в любой отдельный момент времени формируется в соответствии с логикой работы и конкретным этапом ее реализации. Здесь нет начальников и подчиненных, есть только старшие и младшие.

Каждая компания — и каждое учреждение — использует команды для выполнения насущных, неповторяющихся заданий. Но мы лишь недавно поняли, что еще наши предки-кочевники, жившие в Ледниковый период, знали — команда является принципом стабильной структурной схемы. Миссия команды — это четко определенная задача, будь то охота на мамонта или разработка продукции. Но сама по себе команда тоже может быть стабильной. Ее состав может варьироваться от задания к заданию, а основа остается сравнительно неизменной, даже если отдельные члены могут меняться между заданиями или в одно и то же время принадлежать к нескольким командам.

НЕСКОЛЬКО ПРИМЕРОВ

Сегодня команды завоевали огромную популярность и, даже более того, оказались под угрозой из-за того, что становятся все более модными. Бесчисленные книги написаны на тему рабочих групп, команд проекта, организаций свободной формы, малых групп и т.д. Но несколько примеров продемонстрируют нагляднее, чем любая теоретическая дискуссия, что такое команда, как она работает, каковы ее требования и чего она не может сделать.

Простейший пример — больница. Структурный компонент больницы — это команда, собранная из представителей обслуживающего персонала для удовлетворения потребностей конкретного пациента, при этом капитан команды — врач, а медсестра — исполнитель.

В больнице все, имеющие непосредственное отношение к заботе о пациенте, т.е. все члены команды, как предполагается, несут личную ответственность за успех усилий команды в целом. Распоряжения доктора — закон в больнице. И все же физиотерапевт, которому, например, говорят проводить с пациентом упражнения для восстановления, должен заметить, если у пациента жар, прекратить занятия, сразу же сообщить об этом медсестре и попросить ее замерить температуру.

Он без колебаний не подчинится распоряжениям врача в том, что касается его собственной сферы деятельности. Доктор может назначить пациенту ортопедического отделения пройти замеры на подбор костылей и научиться пользоваться ими. Физиотерапевт же может посмотреть на человека и сказать: "Вам не нужны костыли, лучше сразу же начать пользоваться тростью или продолжать ходить в корсете без поддержки".

Параллель из сферы бизнеса — это организация европейской компании среднего размера, которая разрабатывает, производит и обслуживает пресс-формы для пластмассовых изделий для нескольких сотен клиентов, преимущественно крупных компаний, таких как большие автомобильные заводы на Общем рынке. В такой компании работа по изготовлению пресс-форм организована по строгому функциональному принципу. Она требует специализированных знаний, но в то же время самодостаточна. Но вот подразделения проектирования, продаж и сервисного обслуживания, хотя они и показаны на общей схеме организации как отдельные функции, не выполняют работу как таковую. Каждый отдельный проектировщик работает как член команды — или нескольких команд, —

которая отвечает за конкретного клиента или ряд клиентов. Лидеры команды могут выбираться из любого бизнес-направления — продаж, обслуживания, проектирования и т.д.

Эффективность труда зависит от всей команды. Каждый лидер команды при необходимости может использовать ресурсы организации в целом. На одном этапе он собирает проектировщиков, на другом — торговцев, на третьем — людей, обслуживающих клиентов, и т.д. Даже торговцы не привязаны постоянно к одним клиентам, они связаны с производственными линиями. Но лидер команды будет склонен снова и снова работать с одними и теми же тремя-четырьмя людьми из каждой функциональной сферы. Каждый из них, в свою очередь, считает себя приближенным к трем или четырем командам — хотя лидер команды также часто обращается и к специалисту, которого он прежде никогда не включал в свою команду, чтобы решить новую, непривычную задачу.

"В мою обязанность входит решить, что одному из моих клиентов нужен тот или иной вид сервисного обслуживания", — сказал один лидер, который сам был проектировщиком. "Кроме того, я должен найти нужного специалиста по обслуживанию — человека, которого я знаю, которому доверяю и которого могу порекомендовать своему клиенту. После этого работа специалиста по обслуживанию состоит в том, чтобы определить, что нужно сделать. И если он решает, что нам нужно изменить дизайн пресс-форм для клиента, тогда я приступаю к работе и изменяю его до тех пор, пока пресс-формы не будут удовлетворять требованиям к сервису, обозначенным спе - циалистом, — значит, в этот момент он становится моим боссом".

Тот же проектировщик пресс-форм, помимо того, что возглавлял команду по работе с крупнейшим и самым выгодным клиентом компании, считал себя — и это мнение разделяли другие — членом нескольких других команд. "Они вызывают меня раз пять в год, когда возникают проблемы с дизайном, непривычные для них, но которые мы в команде, которую я возглавляю, решаем ежедневно, — объясняет он. — И тогда я приступаю к работе в их команде как младший член и вношу те изменения в проект, которые им нужны".

ИХ УРОКИ

На этих двух примерах видно, что команду характеризует не свободная форма или отсутствие строгой регламентации. Команды в компании по производству пресс-форм на самом деле очень гибкие и не имеют строгой иерархии. Лидерство команды меняется в соответствии с заданием. Но редко какие из существующих социальных организаций имеют такую же жесткую структуру, как больница, для которой характерна даже не цепочка, а стержень управления. И все же обе организации — и компания по производству пресс-форм, и больница — формируют и используют настоящие команды.

Работе в команде необходимо постоянно уделять внимание, но при этом конкретные задания часто меняются. Если постоянной преданности нет, то это будет скорее временная рабочая группа, но никак не организация, существующая за счет непрерывной работы команд. Если задания не меняются или неизменной остается их относительная важность или последовательность, то в организации команд нет смысла.

Команде нужна ясная и четко определенная цель. Но при этом все время должна оставаться возможность вернуться к работе и эффективности команды в целом и каждого ее члена в отдельности.

Рабочей группе требуется руководство. Это может быть постоянный лидер — врач или медсестра в команде по уходу за пациентом в больнице или признанный руководитель из числа топ - менеджеров. Или же руководство может меняться в зависимости от фазы. Но в таком случае, как это было в примере с компанией по производству пресс-форм, в определенный момент должен найтись человек, в задачу которого входит решить, кто будет руководить командой на данном этапе. Руководство не обязано принимать решения и отдавать распоряжения. Оно должно определить, кто из членов команд будет принимать решения и отдавать распоряжения на определенном этапе или для работы над определенным заданием (подробнее об этом см. рассказ о японском подходе к принятию решений в главе 37). Значит, команда не будет демократичной, если под этим понимать то, что решения принимаются голосованием. В команде упор делается на авторитарность, но эта авторитарность зависит от задания и основывается на нем.

Всегда только команда в целом отвечает за успех задачи. Отдельный человек вкладывает свои знания и умения. Однако каждый член команды отвечает за эффективность и результаты работы всей команды, а не только за себя. Команда — это единое целое.

Чтобы команда работала успешно, члены команды должны быть хорошо знакомы друг с другом. Но им не обязательно знать функции и потенциальный вклад друг друга. Здесь не требуются связь, сопереживание, межличностные отношения. Понимание работы другого человека и общее понимание задачи в целом — вот что существенно.

Примером может послужить команда, занимающаяся производством рекламных или образовательных фильмов.

В отличие от команд, работающих над телефильмами или многобюджетными художественными лентами, команды, рекламирующие образовательные фильмы, обычно состоят из фрилансеров, которых набирают для работы над одним проектом, которая может длиться от нескольких часов до нескольких недель. Каждый режиссер знает десяток техников из всех категорий — осветителей, звукорежиссеров, операторов, электриков, — с которыми он работал раньше и которым доверяет. Он знает еще с полдюжины человек по каждой категории, о которых слышал хорошие отзывы. Каждый из техников, в свою очередь, знаком со многими режиссерами, соответствующими его стандартам. Но кого привлекут к работе над определенным заданием, зависит о того, кто будет свободен в это время и сможет откликнуться сразу же. В результате часто бывает так, что члены команды встречаются впервые за несколько минут до того, как начнется работа. Иногда они за все время работы над заданием так и не узнают, как кого зовут, и будут обращаться друг к другу только как "звукоинженер" или "осветитель". И тем не менее они сразу же создают команду. Режиссер руководит съемками. Но звукорежиссер может и будет останавливать режиссера и говорить: "У меня шум", и вся работа прекратится, пока источник этого шума не будет найден и устранен. Оператор может сказать: "У меня блики на стене", и вся работа прекратится, пока не выставят свет. Когда задание выполнено, члены команды расходятся каждый в свою сторону и могут не встречаться несколько лет. Но все же пока они принадлежат к одной команде, они работают над заданием в тесном сотрудничестве.

Поэтому первоочередная обязанность руководителя команды — обеспечить ясность целей и роли каждого человека, в том числе себя самого.

<< | >>
Источник: Друкер, Питер Ф.. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. Пер. с англ, - М. : ООО "И.Д. Вильяме". — 992 с.. 2008

Еще по теме ГДЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОСТЬ ПОЛЕЗНА:

  1. 4.6. Закон убывающей предельной полезности. Принцип максимизации полезности
  2. СРАВНЕНИЯ УРОВНЕЙ ПОЛЕЗНОСТИ И РАЗНОСТЕЙ ПОЛЕЗНОСТИ.
  3. Организации и предприниматели, занимающиеся производством подакцизных товаров, а также добычей и реализацией полезных ископаемых (за исключением общераспространенных полезных ископаемых)
  4. РАСШИРЕННЫЕ ФУНКЦИИ ПОЛЕЗНОСТИ.
  5. Где в церкви?
  6. 1. Теория предельной полезности
  7. 1. Понятие полезности. Кардиналистский и ординалистский подходы к ее измерению.
  8. 6.2.3 Линейно-функциональная система
  9. Прием 15 ГДЕ ОНИ?
  10. Где логика?
  11. ГДЕ МЫ НАХОДИМСЯ?
  12. 4. Английский вариант теории предельной полезности
  13. Ресурсы и запасы полезных ископаемых
  14. Налог на добычу полезных ископаемых
  15. 10.4. Застройка площадей залегания полезных ископаемых
  16. 11.6. Потери при добыче полезных ископаемых
  17. Основное содержание теории предельной полезности