<<
>>

ФОРМАЛЬНЫЕ СПЕЦИФИКАЦИИ

Любая структура по определению должна удовлетворять определенным требованиям, абсолютно не связанным с целью этой структуры, но заложенным в самой ее природе. Структуры — это формы, а любая форма должна соответствовать конкретным формальным спецификациям.

В частности, организационная структура должна удовлетворять минимальным требованиям относительно ее четкости, экономичности, направления видения, понимания человеком своей конкретной задачи и задачи в целом, принятия решений, стабильности и адаптивности, а также способности к сохранности и самообновлению. 1.

Четкость. Каждый компонент управления и каждый человек в организации, и особенно каждый менеджер, должен осознавать свою принадлежность; должен понимать, за что он отвечает и что должен предпринять, если возникнет необходимость, будь то информация, сотрудничество или решение, и как этого добиться. Четкость ни в коем случае нельзя путать с простотой. Более того, структуры, которые кажутся простыми, могут совсем не быть ясными. А на первый взгляд сложные структуры могут обладать предельной четкостью.

Архитектура готического собора, например, предельна четкая, а вот у современного офиса четкость практически отсутствует. В готическом соборе каждый знает, где стоит и куда надо идти, даже если ему об этом не говорят. Даже человек, ничего не знающий о таинствах христианства, сразу же поймет назначение этого здания и будет знать, как к нему относиться. И вместе с тем готический собор — чрезвычайно сложное сооружение, это выражение крайне абстрактных принципов метафизики и эстетики, наделенное богатыми украшениями, аллюзиями и символами. И наоборот, современное офисное здание — по сути, простейшая структура — всего лишь ряд рабочих кабинок. Но ни один человек в нем не сможет найти свое место без специального указателя, и даже с ним ему будет очень просто запутаться.

Структура, в которой без подробного указателя никто не знает, где он находится и куда нужно двигаться, создает трение, зря тратит время, вызывает ссоры и разочарование, затягивает принятие решений и является скорее препятствием, нежели помощью.

2.

Экономичность. С четкостью тесно связано требование к экономичности. Для контроля, надзора и побуждения сотрудников к работе нужно затрачивать минимальные усилия. Организационная структура должна способствовать осуществлению самоконтроля, а также поддерживать самомотивацию. Кроме того, минимально возможное

число людей, особенно обладающих высоким потенциалом, должны тратить свое время и внимание на то, чтобы все работало, как надо, т.е. управлению и организации, внутреннему контролю, внутренним коммуникациям и кадровым проблемам.

В любой организации определенные усилия необходимо направлять внутрь; часть из них должна идти на то, чтобы поддерживать организацию в хорошем рабочем состоянии. В организации, так же, как и в физике, вечное движение невозможно, неизбежным будет определенное трение. Но чем меньше затраты организации на то, чтобы продолжать работать или смазывать элементы, подверженные трению, тем больший результат даст этот вклад, тем более экономичной будет организация и тем большая доля ее вклада будет способствовать эффективности труда. 3.

Направление видения. Организационная структура должна направлять видение рядовых сотрудников и руководства, стимулировать их к эффективному труду, а не на усилия. Кроме того, серьезное внимание должно уделяться результату, т.е. эффективной работе предприятия в целом.

В итоге эффективный труд — это именно то, для чего нужны все усилия в организации. Более того, организацию можно сравнить с ременной передачей, которая превращает деятельность в один привод — эффективность. Организация тем эффективнее, чем "прямее" передача, т.е. чем меньше ей нужно менять скорость и направление отдельных видов работ, чтобы добиться с их помощью желаемого результата. Максимально возможное число руководителей должно действовать скорее как бизнесмены, нежели как эксперты или бюрократы; в пер - вую очередь нужно интересоваться результатами и эффективностью их работы, а не наличием стандартных административных навыков или профессионального опыта.

Организационная структура не должна направлять видение на не - правильную эффективность. Она не должна заставлять менеджеров уделять основное внимание проверенной и легкой, но устаревшей продукции, вместе с тем отказываясь от новых, развивающихся, но, возможно, более сложных продуктов. Нужно бороться с природным стремлением человека сохранять привычные, но неприбыльные виды продукции и направления бизнеса, позволяя оттеснять в сторону более прибыльные новые направления. В эффективной орга - низационной структуре усилия не должны быть важнее результата и мастерства. Короче говоря, она должна поддерживать готовность и способность людей трудиться над получением результатов, а не просто заниматься работой ради нее самой, работать на будущее, а не довольствоваться достижениями прошлого, стремиться к новому и трудному, а не заплывать постепенно жиром. 4.

Понимание человеком своей и общей задачи. Организация должна быть таковой, чтобы каждый человек в ней, особенно менеджер и профессионал, понимал свою задачу.

Естественно, это означает, что работа сама по себе должна быть спе - циализированной. Работа всегда особенна. И человек может понять только ту задачу, которую можно четко определить; в которой то, чего нужно добиться, является неотъемлемой частью самого задания.

Но вместе с тем организация должна позволить каждому понимать задачу в целом, т.е. задачу всей организации. Каждый член организации должен понимать, как его задача согласуется с общей задачей и, в свою очередь, как общая задача влияет на его обязанности, на его собственный вклад и его собственное направление. Только в таком случае его усилия будут направлены на общее благо. Поэтому необ - ходимо поддерживать общение, а не мешать ему в организационной структуре. 5.

Принятие решений. Ни один из ныне существующих принципов организационной схемы не основан в первую очередь на модели принятия решения. И все же решения приходится принимать, принимать их по правильным вопросам и на правильном уровне, после чего они должны превращаться в реальную работу и реальные достижения. Следовательно, любую организационную схему необходимо протес - тировать на предмет того, способствует ли она процессу принятия решений или мешает.

Структура, в которой любые решения обязательно должны подниматься на самый высокий уровень и не могут приниматься на самом низком, несомненно, будет только помехой. То же можно сказать и о структуре, которая не позволяет заметить, когда возникает необходи - мость в принятии важнейшего решения, или концентрирует внимание на неверных вопросах, таких, например, как юридические споры. Пока решение не превратилось в реальные действия и не дало опре - деленных результатов, оно остается лишь добрым намерением. Ни - какая организационная структура сама по себе не может этого изменить. Но вместе с тем в разных структурах решениям бывает проще или сложнее превращаться в преданность организации и в индиви - дуальную эффективность. 6.

Стабильность и адаптивность. Организация нуждается в значительной степени стабильности. Она должна быть в состоянии выполнять свою работу, даже если окружающий мир сошел с ума, должна быть в состоянии использовать результаты и достижения прошлого и пла- нировать собственное будущее.

Человеку тоже нужен дом. Никто не сможет качественно поработать в зале ожидания железнодорожного вокзала, никакой сознательно временный работник не будет трудиться с полной отдачей. Человек должен принадлежать к сообществу, в котором он знает других лю - дей, в котором знают его и в котором у него имеются прочные взаимосвязи.

Но стабильность — это не жесткость. Наоборот, эффективная организационная структура должна быть в высшей степени адаптивной. Абсолютно жесткая структура не стабильна, она хрупка. Только если структура может приспосабливаться к новым ситуациям, новым требованиям и новым условиям — а также к новым лицам и личностям, —

она сможет выжить. Значит, адаптивность — это важнейшее требование. 7.

Сохранность и самообновление. Наконец, организация должна быть способна сохраняться. Она должна быть в состоянии обеспечить свое самообновление. Эти две потребности влекут за собой ряд дополнительных требований.

Организация должна быть способна взращивать своих завтрашних лидеров внутри себя. Одним из минимальных требований для этого,

как говорилось в предыдущей главе, является то, что в ней не должно быть стольких уровней управления, чтобы способный человек, встав - ший на самую низшую ступеньку довольно рано, скажем, в двадцать пять лет, не мог подняться на вершину служебной лестницы еще достаточно молодым для эффективной деятельности.

Здесь важно не количество уровней на самом верху. Как только человек становится генералом в вооруженных силах, он уже на вершине, хотя и на нем есть три-четыре разных звания. Главное — это количество уровней, которые нужно преодолеть, чтобы достичь того, что в данной организации считается менеджментом высшего звена.

Но еще важнее, чем количество уровней, опыт и среда, которые пре - доставляет организация. Организационная структура должна помогать каждому человеку учиться и развиваться в своей профессии, должна предусматривать непрерывное обучение.

Одна из характеристик самообновления — это способность организационной структуры подготовить и протестировать человека на каждом уровне для продвижения на следующую ступень и особенно подготовить и протестировать сегодняшних менеджеров низшего и среднего звена для перевода в дальнейшем на уровень топ -менеджмента. Следовательно, для подготовки и самообновления необходимо, чтобы организационная структура была открыта для новых идей и всегда готова действовать по-новому.

<< | >>
Источник: Друкер, Питер Ф.. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. Пер. с англ, - М. : ООО "И.Д. Вильяме". — 992 с.. 2008

Еще по теме ФОРМАЛЬНЫЕ СПЕЦИФИКАЦИИ:

  1. ФОРМАЛЬНЫЕ СПЕЦИФИКАЦИИ
  2. 44 ЛОГИКА И СПЕЦИФИКАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СХЕМЫ
  3. 12.2. Формальный анализ
  4. 5.3.1. Формальные группы
  5. Формальная и неформальная организации
  6. 9.3.2. Формальные средства доказывания
  7. 2) Формальные договоры.
  8. Формальные и неформальные связи
  9. В) Сделки формальные и бесформенные
  10. I. Формальное право
  11. В) Отсутствие формальностей
  12. Приложение 9 «Упрощение формальностей»
  13. 21. Теория формальных доказательств
  14. 11.1. Формальные и неформальные группы
  15. 25.11. Административные формальности при международной аэронавигации
  16. Конфликт между формальной и неформальной системами отношений
  17. 24.1. Формальные и неформальные организации. Руководство и лидерство
  18. Формальная и реальная квалификация