Задать вопрос юристу

ОТ ЧЕГО НАМ СЛЕДУЕТ ОТКАЗАТЬСЯ

Есть также несколько аспектов, от которых нам следует отказаться. Некоторые из самых громких и продолжительных споров в теории и практике организации на поверку оказались притворством и обманом. Они вынуждают нас выбирать или то, или другое, а в действительности правильный ответ предполагает и то и другое, только в разных пропорциях.

1.

Первый из таких споров, о котором лучше было бы забыть как можно скорее, разгорелся между двумя точками зрения: на чем следует сосредоточиваться при распределении работ и определении структуры организации, на рабочем задании или на личностных особенностях человека. Как уже говорилось в главе 32, в ходе формирования структуры и рабочих заданий следует сосредоточиться на задаче. Но задания при этом должны одновременно подходить сотруднику и соответствовать требованиям конкретной ситуации. Бессмысленно смешивать эти два аспекта, на чем продолжают делать акцент в старом и утомительном споре о несуществующей проблеме. 2.

С этой старой полемикой связан еще один спор — об

иерархической организации и организации свободной формы.

Традиционной теории организации известен только один вид структуры, который с одинаковым успехом можно применить к формированию структурных элементов и целых конструкций. Речь идет о так называемой скалярной организации, т.е. об иерархической пирамиде руководителя и подчиненных. Традиционная теория организации считает, что данная структура подходит для любых задач.

В настоящее время модной становится другая — не менее схоластическая — теория организации. Согласно ей форма и структура таковы, какими мы хотим их видеть. Они отличаются или должны отличаться "свободной формой". Все (форма, размер и, очевидно, сами задания) определяется межличностными отношениями. И действительно, цель структуры заключается в том, чтобы предоставить каждому сотруднику возможность делать свою работу.

Относительно данного спора можно сказать, что неправильно было бы полагать, будто одну из этих форм отличает строгая регламентация, а вторую — свобода. И та и другая требует одинаковой организованности, просто она распределяется в них по- разному.

Иерархия не наделяет начальника большей властью, как склонны утверждать критики этого явления. Напротив, иерархическая организация защищает прежде всего рядового сотрудника от злоупотребления властью наверху. Скалярная или иерархическая организация добивается этого путем четкого обозначения сферы влияния сотрудника, сферы, в которую вышестоящий начальник не имеет права вмешиваться. Она защищает сотрудника, предоставляя ему возможность заявить: "Это работа, порученная лично мне”. Защита подчиненного проявляется также в постоянном следовании скалярному принципу о том, что у сотрудника может быть только один руководитель. В противном случае сотрудник может столкнуться с противоречивыми требованиями, приказами и конфликтом интересов. Недаром старая пословица гласит: "Лучше один плохой хозяин, чем два добрых".

Первая организационная структура современного Запада была сформирована по каноническим законам католической церкви восемьсот лет тому назад. Это была скалярная организация в чистом виде. Но большая часть положений канонического закона, связанных со структурой и организацией католической церкви, определяют действия, которые может предпринимать в своем приходе только приходской священник (находящийся на самом нижнем уровне пирамиды). Его назначает епископ, и в соответствии с определенными процессуальными ограничениями только епископ может позднее сместить его с поста. Но в своем приходе только священник может исполнять возложенные на него канонические функции (проводить таинства крещения и венчания, исповедовать прихожан). Даже папа должен вначале получить официальное приглашение от священника прежде, чем совершить богослужение в отдельно взятом приходе.

В то же время иерархическая организация предоставляет наибольшую личную свободу. До тех пор пока сотрудник продолжает исполнять обязанности, диктуемые его должностью, он справляется со своей работой. Он не обязан делать ничего помимо этого.

В настоящее время много говорят о том, что сотрудник должен делать свою работу. Но единственная организационная структура, в которой это сколько-нибудь возможно, — это иерархическая структура. Она предъявляет наименьшие требования к человеку, стремясь подчинить его деятельность целям организации, потребностям или требованиям других сотрудников. В общем и целом, чем точнее структура определяет работу, полномочия или отношения, тем меньше самодисциплины и зависимости требует она от человека.

Конечно же, организация свободной формы — не совсем точное название. Оно подразумевает организацию, созданную скорее для решения особых задач, а не преследования неизменных целей. В частности, речь идет об организации работы в небольших группах и командах.

Это, прежде всего, требует огромной самодисциплины от каждого члена команды (о чем мы более подробно будем говорить в следующих главах данной части). Усилия всех и каждого должны быть направлены на достижения командных целей. Каждый должен брать на себя ответственность за работу всей команды и свои собственные действия. И действительно, все, за что Абрахам Маслоу (см. главу 19) критиковал теорию У — в первую очередь за негуманно высокие требования, предъявляемые к большому числу слабых, уязвимых, робких работников или к людям с какими-либо физическими или умственными недостатками, — еще в большей степени применимо к организации свободной формы. Чем более гибкой является организация, тем более сильными должны быть ее люди и тем большую нагрузку они должны выдерживать.

Кроме того, определенная иерархия нужна в любой структуре, независимо от того, идет ли речь об отдельных людях или об организации в целом. Всегда должен быть кто-то, на ком лежит обязанность принимать те или иные решения, в противном случае организация превращается в бесконечную и бессмысленную болтовню. В организации, основанной на знаниях, должна быть особая четкость при распределении полномочий по принятию решений (см. главу 35). Время от времени каждой организации приходится сталкиваться с ситуацией общей опасности. И если право принимать окончательные решения не будет принадлежать одному человеку, то это в итоге может все разрушить.

Вопрос иерархии и организации свободной формы — это всего лишь еще одна версия самого старого и избитого спора в политической теории, спора между специалистом по конституционному праву, который вполне справедливо настаивает на том, чтобы законы были хорошими, ясными и четкими, и педагогом-теоретиком, который не менее прав, настаивая на том, что даже самая лучшая конституция обречена на провал, если не будет справедливых правителей.

И подобно тому, как политики давно усвоили, что нужны как хорошие законы, так и хорошие правители, основатели организации (и даже теоретики организации) должны будут усвоить, что эффективной организационной структуре нужны и иерархическая вертикаль власти и принятия решений, и пирамида, и способность формировать рабочие группы, и люди, умеющие работать как в стабильных, так и в быстро меняющихся условиях.

Сторонники иерархической организации и организации свободной формы полагают, что в организации должна быть всего одна ось. Она должна быть либо иерархичной, либо характеризоваться свободной формой. Но это чисто "механистическое" допущение, в то время как организация является социальным явлением.

На самом деле всегда считалось, что классическая организационная структура должна быть "одноосевой" — такой, в которой власть осуществляется по нисходящей линии, а нижестоящие сотрудники должны отчитываться перед вышестоящими. Однако первые исследования реальной организации, которые проводила в 1920-х годах "школа человеческих отношений" (особенно Элтон Мэйо; подробнее об этом см. в главе 2), выявили также второстепенную структуру, которая имела место во всех изучаемых рабочих группах без исключения. Кадровики ошибочно называли это неформальной организацией (лучшим названием могло быть "неописанная" организация; в неформальной организации, которая основывается больше на традиции, чем на точных правилах, и оказывается зачастую более формальной и менее гибкой, чем предписывают неписаные законы формальной организационной схемы, нет ничего неформального). И все же многие и сегодня продолжают считать, что организационная структура должна и дальше оставаться "одноосевой".

Однако любая система, которая сложнее простейшего механического сосредоточения неживой материи, представляет собой "многоосевую" структуру. Живой организм, например человеческое тело, состоит из костно-мышечной системы, нескольких нервных систем, пищеварительной, мочеполовой, дыхательной системы, системы органов чувств и т.д. Каждая из них автономна, но все они взаимодействуют друг с другом. И любая из них может рассматриваться как "ось организации".

Конечно, ни один бизнес не должен быть таким же сложным, как биологический организм. Но во всех организациях, которые нам приходится проектировать и формировать (например, бизнес - предприятия или компании общественного обслуживания), существует несколько осей: полномочия по принятию решений и информация, логика задачи и динамика знаний. И отдельные должности необходимо формировать и распределять с учетом разных осей — задачи и заданий, ответственности за принятие решений, информации и взаимоотношений (см. главу 32).

То же самое относится к дизайну и структуре организации: 3.

В сущности, эти споры (между сторонниками первостепенной важности задачи и личности, и между сторонниками скалярной орга - низации и организации свободной формы) отражают убежденность традиционной теории организации в том, что должен существовать "единственный лучший принцип" — "верный" везде и всегда. Должен быть только один-единственный окончательный ответ.

Что ж, возможно, но даже если и так, то этот ответ нам пока неизвестен.

Через 25 лет после окончания Второй мировой войны вместо "одного верного" принципа было сформулировано целых три новых. В них ученые пытались объединить функции Файоля и федеральную децентрализацию Слоуна. Эти три положения (команда, ложная децентрализация и системный менеджмент) не заменяют более старых структур. И ни одно из них не может претендовать на то, чтобы считаться "универсальным" принципом. Действительно все три принципа обладают структурными недостатками и ограниченной областью применения. Но в случае отдельных видов деятельности они являются наилучшими решениями проблем, наилучшими структурами для решения отдельных задач, наилучшими подходами для решения основных организационных проблем высшего руководства, инноваций, транспортной и финансовой отрасли или многонациональной корпорации.

Таким образом, последней традицией, от которой нам следует отказаться, является убежденность в том, что окончательный ответ должен обязательно быть. Правильным ответом будет любая структура, позволяющая людям эффективно работать и добиваться определенных результатов. Ведь любая организация ставит перед собой цель выявить потенциал своего персонала, а не добиться безупречной симметрии или гармонии. Ее целью и главной задачей является высокая эффективность труда человека.

<< | >>
Источник: Друкер, Питер Ф.. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. Пер. с англ, - М. : ООО "И.Д. Вильяме". — 992 с.. 2008

Еще по теме ОТ ЧЕГО НАМ СЛЕДУЕТ ОТКАЗАТЬСЯ:

  1. Для чего нам нужно знать о кабальном холопстве.
  2. С чего следует начать
  3. 11. Судья отказал в принятии заявления, указав, что оно неподведомственно суду. Как определить, когда дело суду подведомственно? От чего это зависит?
  4. ЕСЛИ ОТКАЗАЛИ В ВЫЧЕТЕ
  5. ЕСЛИ ОТКАЗАЛСЯ ОТ ПРЕДЛОЖЕННОЙ РАБОТЫ...
  6. ПОЧЕМУ ОТКАЗАЛИ ФЕЛЬДШЕРУ САНАТОРИЯ?
  7. МОЖЕТ ЛИ РАБОТОДАТЕЛЬ ОТКАЗАТЬ В СОВМЕЩЕНИИ?
  8. ОТКАЗАЛСЯ ОТ ПРЕДЛОЖЕННОЙ РАБОТЫ
  9. КОГДА НОТАРИУС МОЖЕТ ОТКАЗАТЬ В ОФОРМЛЕНИИ ЗЕМЛИ ПО НАСЛЕДСТВУ?
  10. ВПРАВЕ ЛИ ОТКАЗАТЬ МЕДСЕСТРЕ?
  11. Нам нужны чемпионы!
  12. НАм НЕЧЕМ ОТДАВАТЬ КРЕДИТ!
  13. Может ли конкурирующая партия отказаться от участия в предвыборных дебатах
  14. 471. Может ли КТС отказать в приеме заявления работника?