<<
>>

БИЗНЕС СРЕДНЕГО РАЗМЕРА

Во многих отношениях бизнес среднего размера просто идеален. У него есть масса преимуществ именно благодаря тому, что он ни малый, ни большой. Люди по-прежнему знакомы друг с другом и могут легко наладить контакт.
Командная работа организуется легко и не требует особых усилий. Каждый должен понимать, в чем состоит его работа и какого вклада от него ожидают. Вместе с тем ресурсы имеются уже в адекватном количестве, чтобы поддерживать важнейшие направления деятельности и достигать превосходства в тех сферах, где оно требуется для получения результата. Кроме того, бизнес среднего размера достаточно большой, чтобы пользоваться эффектом масштаба. Бизнес среднего размера — это "средний класс" в том смысле, как его понимал Аристотель: его положение в мире бизнеса самое прочное, самое выгодное и самое продуктивное.

Управлять средним бизнесом тоже проще всего. Более того, соблюдения простых правил, благодаря которым можно управлять малым бизнесом, будет вполне достаточно. Однако средний бизнес испытывает собственные трудности и особые проблемы. Ему нужны свои правила менеджмента.

В действительности существуют три типа среднего бизнеса. Примером первого является автомобильное подразделение компании A.O.Smith, о которой уже шла речь, в том виде, в котором оно было представлено в 1950-х годах: средний бизнес с узкой специализацией, одной технологией и одним основным рынком. Во многих отношениях — это, по сути, малый бизнес, но в котором работает намного больше людей, чтобы руководитель был лично знаком с каждым.

Второй тип тоже уже был представлен выше: это компания American Home Products двадцать лет назад, когда средний бизнес, приближающийся к большому, состоял из ряда автономных малых бизнесов со своими производственными линиями и рынками, но с одинаковыми базовыми экономическими характеристиками.

И наконец, третий тип среднего бизнеса — это отдельные компании с отдельными рынками, которые при этом зависят друг от друга.

Идеальный пример — японская компания. Частная электрифицированная железная дорога Hankyu Line, которую Ишизо Кобайаши построил в 1910 году между Осака и Кобе, была малым бизнесом. Но затем Кобайаши основал компанию по торговле недвижимостью, которая действовала на пригородных территориях вдоль железнодорожных путей как самостоятельный бизнес и средство содействия движению по железной дороге. После этого компания Hankyu открыла большие рестораны в двух главных терминалах. Следующим шагом стали популярные театры, особенно известная Girls' Opera, открытая на вокзале одного из филиалов. Вскоре появился большой универмаг на верхнем этаже вокзала в Осаке, а затем гостиницы. Каждое из этих предприятий было независимым и крайне успешным бизнесом. И все они подпитывали друг друга, удовлетворяя разные потребности клиентов. И все использовали и в то же время усиливали основную "привилегию" компании.

Судя по всему, эта последняя категория — единственный подвид бизнеса, применительно к которому оправданным будет использование такого популярного термина, как "комплексный". Каждое подразделение компании — само по себе настоящий бизнес. Но все они вместе с тем взаимозависимы и составляют единую систему, которая сама по себе является бизнесом и должна соответственно управляться и оцениваться.

Все эти три типа — компании среднего размера, если использовать указанный выше критерий. В каждом из них, другими словами, существует небольшая группа топ-менеджеров, которая может знать и действительно знает важнейших сотрудников компании, их задания, происхождение, сильные и слабые стороны и предстоящие обязанности, при этом им не нужно консультироваться с записями и схемами. Но, с другой стороны, у этих топ-менеджеров появляются иные, новые проблемы.

Основная проблема бизнеса среднего размера, выпускающего одну продукцию или работающего на одном рынке, как, например, компания, А.О^тіїЬ, — это организационная структура. Как правило, такой бизнес уже слишком велик и сложен, чтобы его могла нормально обслужить традиционная функциональная организация.

Симптомы неправильно функционирующей организации, которые нужно искать в подобного рода бизнесе, — это признаки чрезмерно разбросанной функциональности: плохо налаженная коммуникация, функциональное местничество, большой промежуток между стимулом и реакцией, тенденция решать проблемы, а не принимать решения, и склонность заниматься вопросами бизнеса, исходя из функциональной специализации, а не с учетом направления развития и эффективности бизнеса в целом.

И все же такой бизнес нельзя организовать с помощью федеральной децентрализации. В нем нет автономных центров прибылей и затрат. Этот бизнес должен использовать смоделированную децентрализацию по отношению к своим центрам затрат, например производство. Кроме того, такой бизнес зачастую должен применять специализированные рабочие коман - ды в качестве дополнительного организационного принципа.

Но структура топ-менеджмента также представляет проблему для такого бизнеса, поскольку компании среднего размера нужна команда топ-менеджеров. И тем не менее она, как правило, организована таким образом, что выполнению обязанностей топ - менеджмента уделяет все свое время только один человек. Следовательно, средний бизнес с одним видом продукции и одним рынком должен сформировать такой топ -менеджмент, при котором группа людей занята исключительно, или хотя бы преимущест - венно, руководящей работой.

Это особенно важно для того, что я называю "зоной совести". Среднему бизнесу необходимо обдумывать те сферы, в которых ему важно добиться превосходства. В этих областях — и только в них — он должен назначить нескольких человек, задача которых состоит в обдумывании, планировании, консультировании, но не в фактической деятельности. Иначе существует опасность, что бизнес утратит превосходство в важнейших направлениях деятельности и опустится до уровня посредственности.

Средний бизнес с федеральной организацией — самый простой вариант. Обычно для него не нужно иных организационных принципов, кроме функционального принципа для отдельных бизнесов и принципа федеральной децентрализации для компании в целом.

Естественно, тут нужно формировать команды. Но они не играют существенной роли для работы отдельных единиц, за исключением новаторской деятельности.

Однако топ-менеджмент в таком бизнесе должен основываться на командной схеме, причем довольно сложной. Бизнесу среднего размера нужно несколько команд топ-менеджеров. А его важнейшие сотрудники должны быть членами нескольких таких команд одновременно. Такому бизнесу нужен небольшой корпоративный топ-менеджмент, который занимается исключительно своей работой.

Но каждой автономной единице бизнеса также нужен свой топ - менеджмент. Топ-менеджмент одной единицы должен быть небольшим. Человек, возглавляющий каждую единицу, — это и есть ее топ-менеджмент. Однако он должен тщательно обдумывать важнейшие направления деятельности своей единицы и распределять их среди членов своей группы. Вместе с тем команда топ-менеджеров в его единице также включает в себя топ-менеджмент компании.

Например, в American Home Products каждый из четырех членов корпоративной команды топ-менеджеров одновременно является членом команды топ-менеджеров одного или нескольких операционных бизнесов.

Для сфер, которые считаются корпоративными, например, какие новые бизнесы выбрать и от каких прежних отказаться, какова суть бизнеса и какой она должна быть, поиск и распределение денежных средств, важнейшие кадровые решения, корпоративным топ - менеджментом становится команда топ-менеджеров. Конечно, ее представители будут консультироваться с главами отдельных единиц и подразделений, но решение им надо будет принимать с учетом условий бизнеса в целом.

Но для такой отдельной единицы лидером является именно ее генеральный менеджер, а не генеральный директор корпорации, и именно он должен нести всю ответственность за работу своей единицы. Корпоративная группа топ-менеджеров, по сути, — это поддержка глав отдельных подразделений бизнеса.

"Иногда мы заменяем президента одного из своих подразделений, —

в начале 1950-х годов объяснял один из руководителей компании American Home Products, — но никогда мы не будем главенствовать над ним.

Предполагается, что он должен консультироваться с нами, спрашивать наше мнение и держать нас в курсе событий. Но когда дело касается принятия решения относительно его собственного бизнеса, все зависит только от него. Если он не хочет этого делать или хочет, чтобы это решение за него приняли мы, то нам не остается иного выбора, как заменить его, независимо от того, насколько эффективно он справлялся со своими повседнев - ными обязанностями. Иначе мы не сможем выполнять свою руководящую работу".

Это значит, что люди, руководящие отдельными единицами, должны самостоятельно отвечать за информирование корпоративного топ-менеджмента в том, что касается их бизнесов. Корпоративный топ-менеджмент — это их команда, и они должны обеспечивать ее информацией и сведениями, как это всегда делает лидер команды по отношению к ее членам.

Наконец, сложный, комплексный бизнес среднего размера необходимо организовывать по двум осям. Это унифицированный бизнес, система, поэтому нуждается в

сильном, унифицированном топ-менеджменте, а особенно в унифицированном планировании. Но его отдельные бизнесы являются одновременно автономными и взаимозависимыми.

Корпоративный топ-менеджмент должен воспринимать компанию как единое целое и управлять ею соответственно. При этом каждая единица — это самостоятельный бизнес. Он должен иметь право стоять на собственных ногах. Никакой бизнес в рамках такой комплексной системы не может быть только центром затрат и оправдываться своим вкладом в соседние бизнесы, а не собственными результатами. Вместо этого он должен быть лидером в своей сфере, иметь четкие цели бизнеса, понимать важнейшие направления деятельности и иметь необходимую организацию для работы в этих направлениях. При этом каждый бизнес зависит от других. Значит, руководитель каждой единицы должен знать, что происходит в остальных подразделениях, и беспокоиться о них.

Следовательно, в комплексном бизнесе среднего размера существуют три вида команд топ-менеджеров — и лучше всего, если они будут соблюдать правила, которые регулируют работу этих трех разновидностей.

Во-первых, это, конечно, топ-менеджмент для группы в целом — такая команда очень похожа на команду топ -менеджеров, которая необходима для бизнеса, основанного на принципе истинной федеральной децентрализации. Затем выделяется команда топ - менеджеров каждой единицы, тоже напоминающая те, что существовали в подразделениях American Home Products несколько десятилетий назад.

Но главы каждого подразделения также должны формировать отдельную команду топ-менеджеров вместе с корпоративным топ - менеджментом. Они должны формировать связи с различными предприятиями, обдумывать, как эти предприятия влияют друг на друга и каким образом способствуют успеху друг друга. Другими словами, они должны смотреть на самих себя как на людей, несущих ответственность как за свою единицу, так и за здоровье и эффективность всех остальных.

Все три типа бизнеса среднего размера подвержены одному и тому же разрушающему заболеванию: вялости. В среднем бизнесе необходимо очень тщательно следить за тем, чтобы не путать жир с мускулами, а объем бизнеса — с эффективностью.

Средний бизнес особенно восприимчив к маргинальным предприятиям. Средний бизнес с хорошим управлением — это бизнес, обладающий высокой компетенцией в своей сфере. Обычно он без особых усилий, даже с большой легкостью, делает то, что с трудом удается другим компаниям, а подчас не удается совсем. Поэтому он чаще страдает от чрезмерной самоуверенности. Вместе с тем этот бизнес именно из-за своей компетенции не доставляет большого удовольствия в работе. Кризисы случаются довольно редко, поскольку все знают, что от них ожидается, и делают это. И поэтому очень часто в бизнесе среднего размера возникает желание делать новые и увлекательные вещи, т.е. чувствуется большая тяга к авантюрам.

Поэтому в такой ситуации довольно просто, кажется, делать то, что входит в сферу компетенции человека, для чего хватает его опыта и знаний. Более того, руководители среднего бизнеса всегда удивляются, почему другие компании в сферах, на их взгляд, очень похожих, не процветают. Они всегда полагают, что если бы только им выпал шанс заняться новой производственной линией или выйти на новый рынок, то они бы с легкостью заняли там ведущее положение.

И все же мало что сложнее предугадать, чем объем опыта и знаний в одной области, которые можно применить в другой.

Секрет успеха среднего бизнеса — это концентрация усилий. Компания 8опу в Японии отказалась выходить за пределы своей узкой "экологической" ниши и осваивать новые области. Вместе с тем она твердо придерживается политики не заниматься ничем маргинальным. Каждая производственная линия, каждый рынок стоит на собственных ногах и должен соответствовать высоким стандартам эффективности. Такой метод концентрации позволил компании 8опу за пятнадцать лет стать одной из самых известных в мире компаний среднего размера. Через несколько лет, в начале 1970-х годов, компания превратилась уже в поистине крупный бизнес.

В тех областях, где для достижения целей требуется превосходство, среднему бизнесу лучше вести себя,

подобного большому. В этих сферах требуется сила. В них нужны ресурсы, требования и настойчивость в отношении эффективности. Но во всех других областях нужно делать минимум или еще меньше. Средний бизнес — это бизнес, в котором лидерство сохраняется в сравнительно узкой, но все же заметной и важной области. Удержание такого лидирующего положения — это и есть секрет бизнеса среднего размера. Рассеивать внимание — значит, совершать ошибку.

Средний бизнес, вероятно, лучше других видов бизнеса подходит для занятий инновациями. Но инновационные усилия должны поддерживать основную целостность бизнеса, а не подрывать ее. Они должны основываться на преимуществах бизнеса. Именно в бизнесе среднего размера, т.е. в конфигурации автономных малых бизнесов, например American Ноте Products в начале 1950-х годов, инновации должны нацеливаться на разработку новых малых бизнесов с высоким потенциалом роста, но с прежними основными характеристиками, другими словами, бизнеса, в котором могут в полной мере проявиться навыки и знания среднего бизнеса. Ведь бизнес среднего размера силен именно потому, что добивается превосходства в конкретной области или на конкретном рынке.

В условиях комплексного бизнеса среднего размера инновации нужны для исследования "привилегий" компании, восприимчивости к ней сегмента рынка или особых знаний в области.

Короче говоря, для среднего бизнеса необходимо руководство с высокой самодисциплиной. Ему нужна готовность всеми силами поддерживать усилия и области, на которых основывается успех компании. Для него требуется самоограничение в других сферах, граничащее с аскетизмом. Средний бизнес с хорошим управлением —

это бизнес, который знает, что он собой представляет и каким должен быть, а также целенаправленно и систематически направляет свои ресурсы, особенно эффективно работающих важ - нейших сотрудников, на выполнение своей миссии.

КРУПНЫЙ БИЗНЕС

По сути, малый и средний бизнес относятся к одной и той же категории. Группа сотрудников, от которых зависит успех бизнеса, по-прежнему достаточно небольшая и цельная, чтобы они были лично знакомы друг с другом и поддерживали постоянный контакт. Цель менеджмента в таких бизнесах — путем направления, системы и структуры сделать такие прямые, тесные и дружеские личные взаимоотношения максимально эффективными.

Большой бизнес по определению — это компания, в которой топ- менеджеры, независимо от размера своей группы, уже не знакомы лично со всеми важнейшими сотрудниками организации, больше не работают с каждым из них непосредственно и не являются командой с развитой самодисциплиной. Большой бизнес неизменно обезличен.

Как только бизнес достигает той точки, когда группа топ - менеджмента уже не знает важнейших сотрудников лично и непосредственно, он, по сути, выходит на финальную стадию развития. С этого момента потребность в дополнительных руководящих кадрах объясняется возрастающей сложностью, а не увеличивающимся размером.

Большой бизнес должен создавать исключительно формальную, объективную структуру. Связи, информация о людях и мобилизация энергии отдельных сотрудников должны основываться на структуре, которая обязана быть обезличенной, отталкиваться от политики, целей, абстрактных определений обязанностей и вкладов, а также от рутинных процедур. Большой бизнес требует ясности.

Сотрудники большого бизнеса уже не слишком хорошо знают друг друга. Исходя из повседневной практики, они уже не могут точно сказать, в чем состоят обязанности другого человека и насколько эффективно он с ними справляется. У них больше нет непосредственного доступа к конечным результатам, поэтому они не могут с легкостью нацеливать свою работу и усилия для того, чтобы осуществить вклад и добиться эффективности. Им нужно знать цели бизнеса и его приоритеты, стратегии и задачи, собственное положение в рамках данной структуры и связь с остальными. В противном случае большой бизнес разлагается и превращается в бюрократию, при которой соблюдение правил становится важнее результатов, а процедуру ошибочно рассматривают как производительность.

Большой бизнес, по сути, по определению, изначально должен задействовать несколько организационных структур. Он слишком велик, чтобы быть организованным по функциональному принципу. Поэтому при любой возможности ему нужно прибегать к федеральной децентрализации. А если это невозможно, например в обрабатывающей промышленности или в коммерческом банке, то необходимо экспериментировать со смоде - лированной децентрализацией. Но большому бизнесу в равной степени нужны и команды. Более того, именно в большом бизнесе функция становится "домом" человека, а не просто рабочим местом, а у профессионала как члена одной из многочисленных команд больше всего шансов сделать самый значительный вклад.

Однако для этого важно четко понимать, в чем заключается работа менеджера. Необходимо, чтобы эта работа была определена с учетом вклада и заданий, а также с учетом ее влияния на стратегию решения, места в потоке информации и в том, что касается отношений. В большом бизнесе огромное значение имеет развитие как менеджмента, так и менеджеров.

Для большого бизнеса, практически без исключений, требуется наличие нескольких команд топ-менеджеров, а значит, нужно, чтобы деятельность топ-менеджмента была четко определена и расписана. В большом бизнесе важнейшие направления деятельности обязательно включают в себя ряд "зон совести".

Большому бизнесу требуется исполнительный секретариат (см. главу 51), благодаря которому топ-менеджмент работает эффективно. Иначе между командами топ-менеджеров будет потерян контакт. Или же они будут тратить слишком много времени на координирование, улаживание конфликтов и прояснение недоразумений. Топ- менеджмент в большом бизнесе — слишком сложная функция, чтобы у нее не было собственного органа информации, стимулирования, размышлений и коммуникации.

Следовательно, большой бизнес должен быть отлично

структурирован, сложен, формален — но в то же время не

очень быстр.

Отсюда следует, что большой бизнес, как правило, не должен участвовать в мероприятиях малого бизнеса. По крайней мере, он не должен организовывать никаких предприятий, которые при определенном везении не смогут развиться в бизнес среднего размера. Малый бизнес не может себе позволить разветвленную структуру большого бизнеса, его систему формального менеджмента, должностные инструкции или администрирование, его персонал или формальное планирование и бюджет. А большой бизнес не может без всего этого обойтись.

Менеджменту большого бизнеса не хватает ощущения малого бизнеса. Вряд ли он поймет его, и поэтому будет принимать неверные решения. И все же для нововведений большому бизнесу нужно участвовать в малых мероприятиях, потому что новое всегда начинается с малого. Значит, большой бизнес должен быть в состоянии сформировать новаторскую команду (подробно эта тема будет описана в главе 61) как в качестве элемента своей структуры, так и вне ее одновременно. Большому бизнесу, помимо этого, нужно пытаться внедрить в свою структуру гибкость и даже беспорядок, потому что в противном случае она может с легкостью превратиться всего лишь в набор правил и процедур.

Топ-менеджмент, в частности, должен работать в непосредственной связи с людьми по всей организации, а особенно с молодыми специалистами. Он должен встречаться с сотрудниками организации, выслушивать их, помогать им концентрироваться на целях и возможностях бизнеса, а не на собственной функциональной или технической работе, и самое главное — хорошо изучить их.

Но личные взаимоотношения, придающие большому бизнесу гибкость и вырабатывающие привычку к сотрудничеству между людьми, которые иначе могут превратиться в убежденных бюрократов, нельзя вверять исключительно топ-менеджменту — хотя если топ-менеджмент ими не займется, они не будут развиваться. Одна из важнейших обязанностей развития менеджмента в рамках большого бизнеса — это создание личных отношений и связей в рамках всей организации.

Идеальный способ добиться этого — если менеджеры и специалисты будут расти вместе и узнавать друг друга благодаря совместной работе. Когда они займут ответственные должности, то уже должны хорошо знать людей во всех сферах компании, чтобы уметь связаться непосредственно с нужным человеком, если что -то нужно сделать срочно, не задействуя обычные каналы. Команды в большом бизнесе — это нечто большее, чем организационный прием для выполнения определенной задачи, например разработки инноваций или участия в особых учебных программах. В большом бизнесе команда, в которой над общим делом рука об руку работают люди из разных сфер и разных отраслей, являясь при этом коллегами, —

это и есть развитие менеджмента, т.е. формирование возможностей для завтрашнего дня.

<< | >>
Источник: Друкер, Питер Ф.. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. Пер. с англ, - М. : ООО "И.Д. Вильяме". — 992 с.. 2008

Еще по теме БИЗНЕС СРЕДНЕГО РАЗМЕРА:

  1. ТРЕБОВАНИЯ К РАЗМЕРУ
  2. МЕНЕДЖМЕНТ В МАЛОМ, СРЕДНЕМ И БОЛЬШОМ БИЗНЕСЕ
  3. БИЗНЕС СРЕДНЕГО РАЗМЕРА
  4. 55 О "НЕПРАВИЛЬНОМ" РАЗМЕРЕ
  5. ВАЖНОСТЬ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ
  6. УПРАВЛЕНИЕ РОСТОМ
  7. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ БИЗНЕС
  8. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ БИЗНЕС
  9. ТРЕБОВАНИЯ К РАЗМЕРУ
  10. МЕНЕДЖМЕНТ В МАЛОМ, СРЕДНЕМ И БОЛЬШОМ БИЗНЕСЕ
  11. БИЗНЕС СРЕДНЕГО РАЗМЕРА
  12. 55 О "НЕПРАВИЛЬНОМ" РАЗМЕРЕ
  13. ВАЖНОСТЬ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ
  14. УПРАВЛЕНИЕ РОСТОМ
  15. V. Реинжиниринг в банковском бизнесе