ПЛАНИРОВАНИЕ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Основная ошибка, совершаемая политическими лидерами, которым изменения даются с большими издержками, — это пренебрежение к настоящему. Как только затевается относительно значительное изменение в деятельности общественного движения или молодежной организации, например происходит преобразование неофициального молодежного движения в официально зарегистрированную организацию или уже созданная молодежная организация претерпевает процесс преобразования, так тут же появляется искушение думать, что «завтра, когда мы завершим изменения, будет гораздо лучше, чем сегодня».

Поэтому чтобы изменение протекало естественно, следует внушать команде привычку черпать позитивную энергию уже сегодня — в самих переменах, а не в их результатах.

Вторая по значимости ошибка, которая затрудняет перемены, — эйфория по поводу разработанной стратегии. Политические лидеры эмоционально включены в контексты порождения своей стратегии, она им кажется единственной и безупречной. На стадии замысла без этой энергии эмоциональной привязанности нельзя прорваться к идее, содержащей потенциал движения для масс, но когда наступает час воплощения, пора переходить к действиям со своей стратегией.

Существуют и другие не менее значимые «подводные камни» изменений. Это коварность отношения «элемент — система» (попытка управлять сложной системой, изменяя отдельные ее элементы без учета более широкого спектра элементов, связей и отношений, — очень рискованна; ситуация, связанная с изменением, характеризируется высокой степенью сложности, которая требует систематического мониторинга и внесения поправок всей системы). Риск разобщения людей, затрагиваемых изменениями, чрезвычайно высок (людям нельзя отказать в чувстве самосохранения и наличии собственных жизненных планов, поэтому, затевая изменения, необходимо хорошо понимать, что собрало людей еще до этих перемен).

Успешность изменений в молодежной организации, так же как и в любой другой, во многом зависит от своеобразных циклов деятельности организации, которые представляют собой «бесконечное» чередование кризисов и обновлений.

Все без исключения организации в каждый момент времени находятся в одном из трех жизненных состояний, которые существенно влияют на способность организации к развитию. Понимание этих циклов позволяет разработать стратегии изменений, адекватные данным состояниям организации.

Фаза 1. «Предпринять» означает совершить новое действие.

Это, как правило, требует личного мужества, креативности и высокого «чутья» к политическому окружению. Креативность создателя политической организации — гарантия открытости организации в целом к новому, если он принимает решение об организационных изменениях и они происходят успешно.

Фаза 2. Рациональное действие.

В основе рациональности лежат либо интеллектуальные ритуалы (планы, обоснования, экспертизы, алгоритмы принятия решений и т.п.), либо рациональность подчиненных опирается на харизматическую личность создателя политической организации. Здесь изменения протекают успешно, если руководитель организации заботится о рациональном обосновании перемен и вовлекает в эту деятельность последователей, правильно выбрав нужный тип рациональности.

Фаза 3. Вынужденное действие.

Эта фаза наступает неизбежно. Причины могут быть разные: уход или усталость лидера, потеря чутья, неграмотное делегирование полномочий и т.п. Вынужденное действие несет в себе элемент насилия что порождает представление людей о сопутствующих неприятностях и возможных опасностях.

Чтобы эффективно изменять (преобразовывать) общественное движение или молодежную организацию, необходимо учитывать фазу и вектор жизненного цикла организации.

Существуют различные методы по управлению стратегическими изменениями. Один из таких методов может служить эффективным инструментом продуманных действий по преобразованию социальных систем — это системное воплощение опыта стратегических изменений в жизнь, которое сокращенно называется СТАРТ.

Чтобы успешно стартовать и, выполнив изменения, достичь желаемого результата, необходимо рассмотреть данные пункты более подробно.

Стратег. «Авторское право» на изменение может принадлежать одному лидеру организации или узкой группе деятелей молодежной организации высокого ранга. Но в любом случае все, кто вовлечен в изменение, должен быть официально оповещен о полномочиях и ответственности этих лиц.

Вовлеченными же необходимо считать не только тех, кто участвует в изменениях непосредственно, но и тех в молодежной организации или движении, на ком предположительно (положительно или отрицательно) скажутся результаты этих перемен. Проблема ответственности за стратегические изменения глубже формального назначения. Изменения назревают потому, что кто-то выделил проблему, требующую решения, и это не всегда формально назначенный функционер молодежной организации. Чтобы оценить размах и глубину последствий любого предложенного изменения, необходимо помнить авторство и, чтобы обеспечить прочную базу поддержки, надо учесть его при назначениях ключевых фигур изменения.

Изменение стратегии почти всегда требует перераспределения ресурсов, несмотря на самое тщательное планирование. Подразделения политической организации и отдельные люди, важные в рамках прежней стратегии, могут теперь оказаться ненужными в своем прежнем качестве или излишне финансируемыми. А единицы, представляющие теперь более важную стратегическую ценность, могут нуждаться в дополнительных ресурсах.

Сторонникам изменений следует быстро и решительно перераспределять ресурсы, сокращая их в одних случаях и увеличивая в других. Другими словами, продуманная твердость в перераспределении ресурсов — это не только эффективность управления переменами, но и психологический фактор.

Преданные делу профессионалы — основной ресурс. Следует воспользоваться этим ресурсом для осуществления перемен, т.е. позволить себе смелость держать талантливых помощников.

Трансформация. Все, вовлеченные в процесс перемен, должны иметь представление о том, что именно будет изменено: какие компоненты молодежной организации или движения будут подвержены реорганизации; какова глубина планируемых изменений; насколько изменения сложны с технологической точки зрения и какую психологическую помощь предположительно потребуют изменения

Когда происходит осмысление тех видов изменений, к которым нельзя относиться как к части повседневной рутинной политической деятельности, часто возникает ощущение полной неопределенности. Это имеет место постольку, поскольку отсутствует ясность в вопросе о типе изменения, о том, что оно за собой влечет. Иметь дело с такими изменениями исключительно трудно, необходимые для этого методы не лежат на поверхности, а процесс требует концентрации усилий.

Проблемы, связанные с политическими, религиозными, экономическими и социальными ситуациями, считаются запутанными и нечеткими, так как они чрезмерно сложны для рассмотрения, понимания и принятия по ним решений.

В реальном политическом анализе необходимо учитывать тот факт,- что в большинстве случаев многие серьезные проблемы и изменения, с которыми приходится иметь дело, не являются изолированными друг от друга. Сложность изменений чаще всего обусловлена взаимосвязанностью и взаимодействием проблем.

Эффективный подход к управлению изменениями подразумевает, что политический лидер (или руководство политической организации) должен, используя законы диалектики, каждый раз совершать трансцендентный выход за рамки той системы классификаций и схем, которые порождаются им в аналитической работе. Для этого важно найти ответы на ряд следующих вопросов. Какой вид изменения предлагается: небольшое это изменение или широкомасштабное; дорогостоящее в финансовом отношении или нет; повлечет ли оно за собой физические перемещения или значительные сдвиги в порядке работы и какой предлагается временной график реализации изменения? Кто будет принимать активное участие в ходе изменений: какие действующие лица появятся в процессе изменений («авторы» изменений, ключевые исполнители и команды, «политические противники» и т.п.); на ком данное изменение может отразиться положительно, а на ком — отрицательно? Что предположительно будут делать политические оппоненты, узнав о переменах в молодежной организации и можно ли извлечь ныгоды из их возможной реакции? Какой реакции ожидать от политических партнеров: какие выгоды от изменений им показать; какие компенсации возможны для тех, кто увидит ущерб от изменений;

* — каких партнеров можно потерять, а каких — приобрести? Как формулировать задачи: нужны ли четко сформулированные задания, однозначно определяющие, что и кто должен сделать; возможно ли более гибко определять задания, выдвигая оперативные цели, а способ достижения их отдавать на ответственность исполнителям? Какой тип контроля будет преобладать: в соответствии с установившейся иерархией; персональный по конечным результатам?

' 7. Какие административные и интеллектуальные ритуалы будут уместны в процессе изменений: официальные решения и инструкции, подписанные лидером молодежной организации; проблемные семинары с фиксацией результатов; командный стиль работы; место и форма внешних контактов?

Подобный анализ может помочь лидеру защититься от двойной опасности, которая заключается в том, что он может либо воспринимать слишком серьезно в сущности простые изменения, либо недооценивать последствия сложных изменений.

Агент перемен (Администратор). Агент перемен — наделенный полномочиями представитель руководства молодежной организации, отвечающий за оперативные этапы перемен, планы, контроль исполнения и выявление возникающих проблем. Если лидеру удается поддерживать постоянное обновление в молодежной организации, становятся ненужными революционные изменения. Однако это редко удается.

Удачно продуманные агентом перемен политика и новые процедуры помогают реализации проводимых изменений. Особой его заботой становятся люди, которые недовольны отдельными элементами изменений или некоторыми подходами к их осуществлению и энергично защищают укоренившиеся процедуры. Такой агент изменений необходим молодежной организации для того, чтобы слишком детальная регламентация изменений не смогла сковывать инициативу. Иногда наилучшая политика в области реализации стратегии заключается в готовности предоставить полномочия подчиненным и дать им действовать так, как они считают нужным, если это имеет смысл и дает эффект.

Опытный агент изменений отслеживает динамику отношения людей к происходящему. Противники становятся горячими сторонниками. Эта динамика, будучи отслеженной, является огромной энергией, а если ее не замечать, ситуация выходит из-под контроля. В связи с этим агент изменения должен профессионально владеть коммуникативными навыками и быть великодушным к человеческим страстям Очень важно внимательно слушать то, что люди хотят сказать, и прежде всего понять, как человек пришел к своим убеждениям. Если ему удастся это сделать, он всегда сможет найти что-то объединяющее, какую- то позицию, отталкиваясь от которой он успокоит одних и смотивиру- ет других.

Здесь важна установка: не бывает ошибок, есть поучительный опыт. Известный системный принцип — развиваются системы, которые достаточно разнообразны. Поэтому в долгосрочном плане необходимо признание за различиями права на существование. Агент изменений обязан рассматривать их как неотъемлемый элемент, отображающий сложность ситуации. Важной обязанностью агента изменений являются планы и отчеты, которые должны быть реальным отражением хода изменений.

Ресурсы. Для проведения изменений в жизнь необходимы выделенные ресурсы (которые не относятся к ресурсам на основную деятельность): выделенный бюджет, решения по людям, помещения и оборудование и т.п.

Достаточно точная и недвусмысленная оценка ресурсов, необходимых непосредственно для осуществления изменений, является важным фактором успеха. Необходимо определить работы и задания в терминах результатов, которых следует добиваться, а не в виде обязанностей и функций, которые надлежит выполнять. Концентрируя внимание и энергию исполнителя на том, чего следует добиваться, в отличие от того, что надо делать, необходимо подкрепить это продуманной системой поощрения.

Чтобы обеспечить тесную увязку выполнения поручений и реализации стратегического плана, руководители молодежной организации должны положить стратегические и тактические цели в основу своей повседневной деятельности.

В целом считается правильным строить систему вознаграждения на основе следующих принципов: поощрение следует согласовать только с теми показателями результативности, которые вытекают из стратегического плана; цели, которых должен добиваться каждый член молодежной организации, должны быть связаны с показателями, на которые он может лично повлиять.

Отдача должна быть непосредственно увязана с показателями результативности, свидетельствующими о том, что стратегия изменения срабатывает, а ее реализация действительно происходит.

Технология изменений. Природа изменений разнообразна, поэтому практика нововведений насчитывает десятки методов и подходов, которые используются для воплощения изменений в жизнь.

Следует рассмотреть те методы, которые эффективны для политических целей.

1 Системная технология вмешательства (СТВ) примыкает к «жесткой» части спектра стратегий управления изменениями. Это подход, основанный на командной работе и проектной методологии. Он наиболее удачно отвечает требованиям широкого класса ситуаций изменений относительной сложности. СТВ включает в себя три пересекающиеся, однако относительно самостоятельные фазы: диагностику, проектирование и внедрение.

Применение СТВ только в редких случаях является простым линейным процессом последовательного прохождения девяти шагов трех упомянутых фаз. В реальной практике необходимо реализовывать итеративные циклы. Метод дает возможность достаточно эффективно использовать широкий диапазон групповых процессов и командной работы.

Главным отличием СТВ от многих других подходов к изменению является то, что каждый из его этапов осуществляется посредством построения и исследования различных систем, отражающих различные грани изменений: от облика текущей ситуации до вариантов конечных решений. Организационное развитие (ОР) является собирательным термином, под которым понимается широкая философская концепция изменений, а не конкретная совокупность методов изменений. В этом широком контексте термин ОР часто используется для обрзначения глобальных программ изменения, однако под ним может также пониматься и сам образец действия, с помощью которого производятся частичные изменения. ОР имеет пять отличительных особенностей: всеобъемлющая самосогласованная стратегия, рассчитанная на умеренный или длительный срок, она является многоуровневой и использует многие методы; ОР использует методы и выводы наук о поведении человека; для ОР приоритетным является процесс, а не цель; ОР предполагает участие помощника (агента изменений); ОР предполагает широкое участие рядовых членов организации (движения)

Организационное развитие в большей степени соответствует гуманитарным идеалам США и европейских стран, нежели ценностям иных национальных культур. Следовательно, инструменты ОР долж-

ны адаптироваться агентами перемен к этим особенностям. Формальные рабочие группы считаются главным объектом деятельности по организационному развитию. Подобная группа состоит из руководителя и его подчиненных. Социальная инженерия (СИ) — это область прикладной социологии, которая видит свою задачу в создании и применении набора средств, позволяющих разрешить острые социальные коллизии. Социальные инженеры работают с проблемными группами, а также с различными организациями. Мягкий системный подход (МСП). Благодаря работам П. Чек- ленда методология «мягких» систем приобрела очертания практического инструментария развития организаций. П. Чекленд в основу методологии решения системных задач положил процесс «обучения», состоящий из следующего ряда этапов: неструктурированная проблемная ситуация; анализ проблемной ситуации; формулировка ключевых определений подходящих систем; разработка концептуальных моделей; сравнение концептуальных моделей, проблемных ситуаций; выбор допустимых желательных изменений; действие, улучшающее ситуацию. Инновационные игры (ИНИ). Инновационный метод — это са- мотрансформирующееся средство исследования и практического преобразования социальных систем за счет организации опыта саморазвития участников. Социальный дизайн (СД-методология) применяет систему использования инструментов стратегического планирования, позволяющую оперативно включать лидеров организации в содержательную работу с соблюдением высоких системных стандартов. В арсенал социальных дизайнеров входят лучшие инструменты западных школ стратегического планирования, а также оригинальные инструментальные и методологические разработки, принадлежащие СД-группе. Техника содержательной работы позволяет большую часть времени в работе уделять «человеческому фактору», не отделяя ее от содержательной работы. Такой подход позволяет обеспечить решение следующих задач: воспитание у команды вкуса к стратегическому управлению в режиме «реального времени», а не созданию долгосрочных стратегий; создание силами самих участников совместной работы совершенных образцов организационного поведения, норм, интеллектуальных ритуалов с последующим закреплением их в ходе организационных изменений.

Перечень методов и подходов развития организаций не является исчерпывающим. Данное описание подчеркивает богатство средств, а значит, и трудность выбора. Лидеры, которым предстоят сложные изменения, должны работать с профессионалами, владеющими этими или иными инструментами, перенимая все лучшее, что они могут дать.

Таким образом, алгоритм воплощения стратегических изменений в жизнь («СТАРТ») обладает мощным системным эффектом, позволяющим проводить эффективные нововведения в организациях.