ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ  

Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию — совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности.

Процесс решения с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Упорядочение процесса подготовки, принятия и реализации решения в какой-то мере компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить проблему только с помощью количественных методов анализа на основе использования четких однозначных алгоритмов. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого качества.

Известны несколько вариантов представления этапов процесса решения проблем. Оригинальные структуры дают М.Х. Мескон, Я.Р. Рейльян, Е.П. Голубков, О.С. Виханский, А.И. Наумов, Б.Г. Лит- вак и др. В зависимости от того, на каких аспектах в процессе решения ставится акцент, этот процесс можно разделить на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами.

В самом общем виде процесс принятия решений включает следующие этапы: диагностика проблемы; формулировка ограничений и критериев принятия решений; определение альтернатив; оценка альтернатив; выбор наилучшей альтернативы.

Представляет интерес алгоритм, разработанный американскими исследователями Л. Планкеттом и Г. Хейлом, перекликающийся с алгоритмами других авторов и включающий в себя выполнение следующих пунктов.

Установление цифровых значений минимальной площади, максимальных затрат, характера местности как раз и выступает ограничением, определяющим практический диапазон выбора в принятии решения, связанного с проблемой выбора места для аренды помещения.

Балльные значения желательных характеристик, принимаемых с целью эффективного принятия решения, могут быть распределены между различными критериями: близостью к поставщикам продукции, легкостью подъезда клиентов, расположением в крупной промышленной зоне с интенсивным движением, минимальными затратами на строительство и завоз оборудования и пр. Выработка альтернатив. Альтернативы являются ключевым компонентом эффективного решения. Эффективность решения во многом определяется тем, из какого количества альтернативных вариантов выбран данный вариант решения.

Отсутствие альтернативных вариантов свидетельствует либо о недостаточной информированности лица, принимающего решение, либо о дефиците времени, отводимого на тщательную проверку эмпириче

ской базы для этого решения. А это повышает степень вероятности ошибочности в принятии решения, затрудняет выбор оптимального варианта.

При выработке альтернатив необходимо соблюдение следующих требований: взаимное исключение друг друга; максимальные различия по выделенным критериям; одинаковая вероятность. Сравнение альтернатив. Для того чтобы осуществить эффективный выбор альтернативы, необходимо, чтобы все возможные варианты решений были разделены по одному основанию и были совместимы друг с другом. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по нескольким факторам: времени, качеству объекта, масштабу (объему) производства объекта, ожиданию материальной выгоды, соответствия профилю деятельности организации, привлечения дополнительной информации, а также фактору риска и неопределенности.

При этом сопоставимость альтернативных вариантов управленческого решения должна отвечать ряду правил: количество альтернативных вариантов должно быть не менее

трех; в качестве базового варианта решения должен приниматься последний по времени вариант. Остальные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов; формирование альтернативных вариантов должно отображать весь спектр возможностей в развитии производственной системы.

После этого вырабатываются и сравниваются альтернативы в принятии решения. За основание сравнения берется вопрос о том, какая альтернатива лучше всего отвечает данному критерию. С учетом этого обстоятельства каждой альтернативе присуждается свой балл, в значение которого входит характер возможных последствий принятого решения. Оценка каждой альтернативы может быть осуществлена в отношении каждого из критериев по порядковой (ранговой шкале). Оценка риска. Риск — это ситуативная характеристика деятельности социальных субъектов, заключающаяся в неопределенности ее исхода и наступлении неблагоприятных последствий.

Рассмотрение сущности риска возможно как в статическом, так и в динамическом смысле.

В статическом смысле сущность риска заключается в способе его выражения, дифференцируемом в зависимости от сферы его преломления.

В динамическом смысле сущность риска заключается в различии степени его разложения соразмерно масштабу ожидаемых потерь от наступления страхового события. Поэтому наименьшая степень неблагоприятных последствий присуща допустимому риску, средняя — критическому и наивысшая — катастрофическому.

Оценка риска — это оценка исхода определенного события с точки зрения неблагоприятных последствий этого события для его основных участников. В качестве участников оценки риска выступают страхователь, страховщик и эксперт.

Объектом рисковой оценки выступает страховое событие. Страховым событием следует считать неблагоприятный исход оцениваемой ситуации, в результате которого произошла утрата контроля со стороны страхователя, что вызывает рост издержек на восстановление контроля за происходящими процессами.

Основными параметрами риска являются следующие: размер возможного ущерба в результате наступления страхового события; показатель вероятности наступления страхового случая; показатель возможных расходов, связанных с ликвидацией последствий страхового события и восстановления прежнего положения; стоимость упущенной выгоды. В этом случае риск характеризуется субъективной оценкой вероятной, ожидаемой величины максимального дохода в случае использования отклоненной альтернативы; степень неблагоприятности последствий от наступления страхового события для каждого из его участников.

С точки зрения характера проявления риска ^выделяют систематический и случайный риски: систематический риск вызывается постоянно существующей возможностью наступления, связанной, к примеру, с профессиональной деятельностью участников, наличием устойчивой группы факторов, способствующих проявлению этого события. Ведь вероятность получения травмы ноги у футболиста гораздо выше этой же вероятности у пианиста; случайный риск вызывается уникальным стечением обстоятельств, вызванных наступлением страхового события, вероятность которого значительно меньше, чем в случае систематического.

Различают качественную и количественную оценку риска: качественный характер оценки риска заключается в определении перечня факторов, вызывающих проявление страхового события. Каждый из факторов подробно анализируется, описывается и оценивается с точки зрения его устойчивости и степени воздействия. Результатом качественной оценки риска может быть ранжирование факторов риска по различным основаниям их дифференциации, представление механизма проявления страхового события и пр.; в количественном плане выделяются следующие способы расчета риска: Д=УхР,

где              У — возможный ущерб;

Р — вероятность этого события;

2 )Д=У+С,

где              У — возможный ущерб;

С — расходы на нейтрализацию возможного ущерба;

Полученные по результатам каждого способа количественные показатели отображают экспертную оценку характерного для каждого исследуемого события неблагоприятного исхода, учет которого позволит выработать меры по нейтрализации тенденций, способных вызвать предполагаемый исход.

Оптимальный вариант выбора альтернативы управленческого решения проходит следующим образом. Выбор альтернативы. Главным здесь является критерий такого выбора, в соответствии с которым задаются приоритеты в принятии управленческих решений. К оптимальным критериям можно отнести надежность, технологичность, оперативность, экологичность, экономичность, производительность, качество, полезность и пр.

При выборе лучшей альтернативы следует придерживаться следующих правил: в плане реализации избирается та альтернатива, которая располагает максимальным количеством экспертных баллов по выделенным критериям; избирается та альтернатива, которая имеет оптимальный баланс между доходностью и риском; в плане реализации решения избирается та альтернатива, которая предполагает максимально полное согласие экспертов по выделенным критериям.

В содержание анализа плана следует включить следующие разделы: краткое изложение плана; перечисление и рассмотрение этапов плана с выявлением критических моментов; выявление потенциальных проблем и возможностей; определение наиболее вероятных причин основных потенциальных проблем и возможностей; выработка предупреждающих или содействующих мероприятий; выработка подстраховывающих мероприятий; разработка условий для введения в действие подстраховывающих мероприятий.

Таким образом завершается процедура принятия решения, смоделированная на основе обобщения опыта в принятии эффективного решения.

При определении критериев принятия эффективных решений необходимо учитывать не только алгоритм, который обобщает соответствующий опыт в развитии предприятий, но и способы практического воплощения принимаемых решений.

Эффективность решения может быть оценена с трех сторон, соответствующих стадиям процесса принятия решения: 1) разработки, принятия и 3) реализации.

В процессе разработки решения главное внимание уделяется оценке проблемной ситуации, по отношению к которой производится выбор оптимального решения. Ключевым критерием эффективности решения на этой стадии является полнота описания проблемной ситуации, адекватность средств ее выражения, предваряющих выбор наилучшего варианта воздействия на проблему.

Наступление стадии непосредственного принятия решения предполагает организацию учета всех возможных вариантов в принятии решения, прогнозирование ожидаемых выгод и рисков в случае того или иного выбора

На стадии реализации решения эффективность достигается привлечением организационных и технологических ресурсов, возможностью исполнения решений, квалификацией персонала, ответственного за это исполнение, а также наличием условий, способных повлиять на результат.

Оформление принятого решения может быть осуществлено в одном из представленных ниже вариантов: нормативно-правовое предписание, выступающее в виде юридически значимого документа (приказа, распоряжения, постановления и пр.); техническая и проектная документация, разработанная специальной группой с целью организации совокупной деятельности (бизнес-планы, организационные планы и пр.); оперативное предписание, вынесенное должностным лицом в неформальной форме (устного указания, рекомендации или совета).

Основными требованиями, предъявляемыми к оценке эффективных решений, являются следующие: решение должно быть обоснованным. Будучи избранным из перечня возможных альтернатив, оно должно учитывать влияние всех положенных в основу его выбора критериев; решение должно быть реальным, т.е. способным быть реализованным. Реализм решений может обеспечиваться последовательным разложением сложных решений на простые, что позволит придать последним операциональный характер; решение должно быть своевременным, т.е. приниматься в тот момент, когда его исполнение особенно целесообразно; решение должно быть гибким, что придается способностью изменять алгоритм его принятия при изменении внутренних и внешних условий; решение должно приносить максимальную выгоду, которую может составлять либо получаемая по его результатам прибыль, либо сокращение времени на проведение в ее рамках работ, либо исполнение принятых норм и стандартов.

Для реализации разрабатываемого решения необходимы соответствующие кадры. Решение будет исполняться, если оно будет мотивирующим или стимулирующим. Для корпоративных организаций в большей мере характерно стимулирование, а для индивидуалистских — мотивирование. Стимулирование — это кратковременное воздействие с целью побудить выполнить решение. Мотивация заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планами. Мотивирование составляет основу управления человеком. Мотив — потребность, ставшая настолько важной, чтобы побудить человека действовать. Потребность — нечто, что возникает и находится внутри человека и требует удовлетворения. Потребности могут быть осознанными и неосознанными.

При стимулировании и мотивации важно учитывать трудовой потенциал человека.

Трудовой потенциал человека определяет возможность его участия в экономической деятельности. Более узким считают понятие «человеческий капитал», отражающий качества, которые могут стать источником доходов для человека, предприятия и государства. Основными компонентами трудового потенциала являются здоровье, нравственность, творческий потенциал, образование, профессионализм. Эти характеристики относятся как к отдельному человеку, так и к предприятию, региону, стране в целом.

С точки зрения характера стимулирования (побудительных мер, пробуждающих исполнителя действовать в рамках и с соблюдением сроков принятого решения) его исполнителей могут быть выделены следующие типы решений [2]:

административное стимулирование — исполнитель действует под влиянием положительного потенциала административного вознаграждения (включая карьерное продвижение) или угрозы применения к нему власти (ее отрицательного потенциала);

экономическое стимулирование — исполнитель выполняет решение в ожидании экономической выгоды (больше соответствует рыночным отношениям);

моральное стимулирование — выполнение решения содействует удовлетворению индивидуумом социальных потребностей, потребности в уважении, самоуважении;

психологическое стимулирование — использование для выполнения решения индивидуальных психофизических характеристик и установок исполнителя

Мотивация требует расхода ресурсов и должна планироваться исходя из того, что работник становится членом организации, стремясь удовлетворить свои собственные потребности. Достигшее критической величины их неудовлетворение становится проблемой. Проблема, достигшая определенной остроты, принуждает человека к действию. Для проектирования мотивационного процесса в организации представляется важным связать процесс удовлетворения потребностей индивидуумом с его работой в организации. Фактически удовлетворение потребностей происходит непрерывно и спиралеобразно, но, с методической точки зрения, в целях упрощения исследования мотивационного процесса более удобно представить эту спираль в виде

совокупности относительно независимых последовательных циклов удовлетворения потребностей.