ВНЕДРЕНИЕ И ДЛИТЕЛЬНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ НОВОВВЕДЕНИЙ

В 70-е годы в центре внимания американских ученых оказалась фаза внедрения внутриорганизационного инновационного процесса. Важнейшей причиной поворота исследований от воспри- приимчивости организаций к вопросам реального и длительного использования нововведений послужил характер развития американской экономики.

Концептуальные подходы к исследованию фазы внедрения. Поскольку объектом нашего анализа является инновационный процесс внутри организации, то все исследования по фазе внедрения мы разделим по трем принципиальным направлениям развития американской теории организации: рационалистическому, поведенческому и системному.

специалисты, если ему доказать, что нововведение ведет к достижению поставленных целей, он автоматически примет решение внедрить данное нововведение. Все это объясняет, почему значительная часть работ данного направления концентрируется на проблемах выяснения интересов руководителей предприятий, определения путей и способов доведения до их сведения достоинств разрабатываемых нововведений 44.

Что касается организационного механизма внедрения, то он строится в полном соответствии с «рациональной моделью» организации, согласно которой последняя есть инструмент достижения сознательно установленных целей с иерархически организованной системой управления, разделением функций и их специализацией на определенных видах работ. Отсюда следует, что фазы разработки и внедрения нововведения реализуются последовательно различными организационными подразделениями. Сам процесс внедрения предполагает: 1) формулирование однозначно определенных целей и задач применения УН; 2) распределение обязанностей по их достижению среди различных подразделений и должностных лиц; 3) выработку стандартов исполнения (показателей) , характеризующих степень достижения поставленных целей и задач; 4) контроль с помощью этих стандартов за ходом внедрения УН. Неудачи во внедрении при таком подходе объясняются его сторонниками исключительно «плохим управлением», ошибками и просчетами в планировании и, главное, в контроле за ходом внедрения. Как показывает анализ, для организационного механизма внедрения наиболее характерно использование инструментов власти руководителя и контроля за действиями подчиненных.

Реальный мир организации, особенно в условиях антагонизмов капиталистического производства, редко ведет себя по законам «рациональной» модели. Довольно часто нововведения вступают в конфликт со сложившейся в организации системой ценностей, интересами отдельных групп ее членов, в результате чего появляется «сопротивление изменениям», преодолеть которое только с помощью ужесточения контроля и системы санкций за отклонения

от установленных стандартов невозможно или чревато серьезными потрясениями для самой организации. В реальной жизни нередки случаи провалов во внедрении управленческих нововведений из-за бюрократических проволочек аппаратов управления корпораций, государственных и местных учреждений США, непримиримой позиции профсоюзов, справедливо опасающихся усиления эксплуатации трудящихся в результате внедрения отдельных управленческих новшеств.

Недостатки рационалистического подхода, его прямолинейность в толковании проблемы внедрения привели к появлению поведенческого направления в исследованиях фазы внедрения, при котором организация рассматривается с позиций «естественной модели» как саморазвивающаяся система, удовлетворяющая в ходе функционирования социальные и психологические потребности своих членов в автономии при выполнении работы, принятии касающихся их решений, приверженности целям организации.

вателями нововведения.Подобная установка выводится из предпосылки «естественной модели» о том, что основные мотивы поведения групп и индивида (индивидуальная мотивация, приверженность нововведению, организационные взаимодействия и взаимная поддержка) находятся вне прямого контроля руководства, и потому иерархический контроль за поведением пользователей будет малоэффективен.

Заметим, что, хотя поведенческий подход к исследованию проблемы внедрения и привлекает внимание к важности учета «человеческого фактора», однако практическая реализация этого подхода нередко приводила к ошибкам и неудачам. И прежде всего они касались внедрения управленческих нововведений в больших государственных учреждениях и крупных частных компаниях. Последовательное проведение его в жизнь чревато возникновением организационной анархии, распылением ответственности за переход к новым методам управления, снижению первоначальной ценности нововведения в результате односторонних уступок разработчика требованиям пользователя. Кроме того, как отмечают сами американские специалисты, такой подход «систематически избегает вопросов использования власти, различных политических ходов для внедрения УН» 47, что резко уменьшает его практическое значение.

Недостатки рационалистического и поведенческого подхода к исследованию вопросов внедрения привели к возникновению системного направления, пытающегося провести их синтез. Организация при этом рассматривается в виде «социальной системы», которая внедряет нововведение не только под воздействием внешних сил и не только спонтанно как следствие роста восприимчивости ее членов к нововведениям, но сознательно на основе предварительного анализа организационных проблем, поиска их решения и организации процесса внедрения. Причем наряду с нормативными рекомендациями рационалистического и поведенческого подхода используются и новые, базирующиеся на концепциях, развитых исключительно в рамках системного подхода. Г. Ливитт и Ю. Уэбб, в частности, полагают, что упор на систему управленческого контроля уместен при внедрении УН в крупных государственных и хозяйственных организациях 48. В то же время в малых группах (в том числе и в пределах больших организаций) более плодотворны методы организационного развития, обеспечивающие участие пользователей в разработке нововведений, повышающие их восприимчивость к новым формам и методам управления 49.

Из новых системных концепций отметим концепцию «организация как политическая система», в которой разрабатывается проблема власти и конфликта, а также исследуется их роль во внедрении нововведений. Отмечается, в частности, что распределение

власти (понимаемой как возможность одного должностного лица получить достаточно ресурсов, чтобы оказать влияние на другого) зависит, помимо всего прочего, от ряда неформальных факторов, в том числе от распределения специальных знаний, контроля над материальными ресурсами, взаимоотношений с другими учреждениями и т. п. В организации постоянно существует конфликт между подразделениями и отдельными должностными лицами, стремящимися получить больше власти и ресурсов. Процесс внедрения в таких условиях весьма неопределен, так как различные группировки пытаются добиться разных исходов: полного внедрения УН, частичного его использования или невнедрения. Конечный результат почти всегда есть «политическое решение, выбранное не потому, что оно решает проблему, а потому, что оно есть следствие компромисса, столкновения должностных лиц с различными интересами и степенью влияния»50.

Рассмотрение внедрения как политического процесса значительно приблизилось к описанию фактического функционирования частных и государственных учреждений в условиях капиталистической системы хозяйствования. Что до нормативных рекомендаций рассматриваемой концепции, то их можно разделить на две группы. Первые исходят из того, что разработчик нововведения не в силах изменить распределение власти в организации и потому его задача — создать политически и организационно приемлемые нововведения, в первую очередь приемлемые для высшего руководства компании и государственного учреждения. Вторая группа рекомендаций основывается на противоположной посылке: разработчик может и должен воздействовать (сам или с помощью руководства) на распределение власти в организации в пользу лидера группы, внедряющей УН. При этом, например, Дж. Ли предлагает модель инвентаризации всех источников власти (лидера, его подчиненных, внешних источников) для определения основных направлений изменения в распределении власти в пользу лидера и других лиц, поддерживающих и внедряющих УН.

Эмпирические исследования. Наряду с концептуальными изысканиями по фазе внедрения в 70-е годы в США проводились многочисленные эмпирические исследования, цель которых заключалась в том, чтобы с помощью средств математической статистики определить, какие факторы наиболее существенны для внедрения. В целом эти работы выполнялись в той же манере, что и исследования по восприимчивости, но вместе с тем они обладают и некоторыми отличиями. Пожалуй, самое главное из них состоит в том, что объектом изучения американских специалистов явилось не нововведение вообще, а нововведение управленческое. Причем наиболее интенсивно велись исследования по проблемам внедрения управленческих информационных систем и экономико-математических методов (УИС/ЭММ). Можно выделить две основные причины, почему именно эти типы УН стали объектом преимущественного анализа американских ученых в 70-е годы. Во-первых, к этому моменту в США был накоплен значительный информационно-анали

тический потенциал, размеры которого постоянно растут благодаря бурно развивающейся электронно-вычислительной промышленности и школам бизнеса. К середине 80-х годов, по некоторым оценкам, в стране действовало 56 тыс. больших и 213 тыс. малых ЭВМ общего назначения 52. Кроме того, в распоряжении фирм, различных организаций и отдельных граждан находилось около 570 тыс. миникомпьютеров и 2,4 млн. персональных ЭВМ53. В американских университетах насчитывалось свыше 100 кафедр по экономико-математическим методам; в гражданских организациях работало 30—40 тыс. специалистов, имеющих диплом в данной области 54, в военных организациях — 10—15 тыс.55; сюда же следует добавить ежегодный многотысячный выпуск школ бизнеса, где моделирование и работа с ЭВМ составляют один из важнейших предметов для слушателей всех специализаций56. По данным обследований, более 80 % крупных американских компаний проводили экономико-математические расчеты на регулярной основе 57.

В то же время эффективность использования информационно-аналитического потенциала оставалась довольно невысокой, что является второй причиной развертывания исследований по проблеме внедрения данного типа нововведений (УИС/ЭММ) в 70-е годы. Конечно, это не означает, что в американской практике управления нет сфер высокоэффективного применения современных электронно-аналитических средств. Такими сферами являются, например, оптимизация производственных процессов, автоматизация расчетно-учетных операций и др. Однако с переходом в 70-е годы к решению более сложных проблем, к созданию крупных общекорпоративных систем планирования и управления ситуация существенно изменилась. Эффект от решения таких задач не всегда очевиден, нередко они обходятся дороже, чем предполагалось, их техническое и математическое обеспечение усложняется. В таких условиях стратегия внедрения УИС/ЭММ 50 —60-х годов, когда главное, что требовалось — это знание управляющих о возможностях электронно-аналитических систем, стала недейственной. Возникла необходимость в исследовании проблем внедрения этих систем в практику управления. Вот почему с 70-х годов представители всех описанных выше концептуальных подходов к анализу фазы внедрения и сами разработчики моделей и систем, следуя социальному заказу крупного бизнеса, проводят многочисленные эмпирические исследования по проблеме внедрения экономико-математических методов и информационных систем, полагая, что изучение внедрения УИС/ЭММ поможет решить некоторые проблемы теории организационных изменений и ускорит продвижение в этой области 58, приведет к созданию общей теории распространения нововведений.

Второе существенное отличие эмпирических исследований фазы внедрения от работ по восприимчивости организации к нововведениям состоит в выборе зависимого переменного. В последней группе работ, как уже отмечалось, им является общее число ново

введений, принятых организацией в определенный период, или время принятия конкретного нововведения. В исследованиях фазы внедрения независимые переменные показывают конечный результат УН. Это либо субъективная мера успеха инновационного процесса, определяемая чаще всего установкой пользователя к УН, либо показатель, характеризующий реальное использование нововведения в практике управления (например, доля экономикоматематических расчетов, принимаемая заказчиком к исполнению, частота обращения руководителей к УИС и т. п.). Многие американские ученые считают, что благоприятная установка заказчика гарантирует готовность последнего внедрить УН, в то же время другие доказывают, что «установка к управленческому нововведению, похоже, не оказывает сколько-нибудь реального влияния на поведение менеджера по отношению к нововведению» 59. По нашему мнению, более адекватной зависимой переменной может быть показатель, характеризующий реальное использование нововведений в практике управления.

По методике оценки важности различных факторов на результат внедрения эмпирические исследования можно разделить на две группы: факторные и процессные. Первая из них повторяет логику анализа работ по восприимчивости. Оцениваются факторы, которые, так же как и ранее, можно разделить на личностно-психологические, организационные и ситуационные (контекстуальные), но при этом наблюдается переориентация анализа с уровня «организация-нововведение» на уровень «УН —разработчик (или менеджер—заказчик)». Соответственно меняется конкретное содержание независимых переменных. Например, формализация принятия решений уступает место анализу степени взаимопонимания разработчика новшества и его заказчика, а личностно-психологические характеристики руководителей типа «профессионализм» и «космополитизм» — познавательному стилю менеджера. Оценка линии поведения разработчика ведется не только с учетом неопределенности внешней среды организации. Во внимание принимаются и параметры самого управленческого нововведения (тип УИС, степень сложности применяемого экономико-математического аппарата, предполагаемая эффективность УН и т. п.), которые составляют контекстуальные переменные. Это положительно характеризует данные исследования, так как несравнимость результатов работ по восприимчивости организаций к нововведениям в известной степени объясняется попытками определить такую восприимчивость к абстрактному, агрегированному нововведению. Вместе с тем «факторные» исследования обладают тем недостатком, что Они дают статичную картину внедрения, к тому же их разработчики «больше интересуются способами измерения важности различных факторов, чем проблемами организации внедрения УН» 60. Поэтому можно считать определенным шагом вперед развитие так называемых «процессных» исследований, в которых оценка важности отдельных факторов ведется в рамках концептуальных схем организационного изменения.

В настоящее время в теории американского менеджмента создано более десяти концептуальных моделей организационного изменения, постулирующих, как, по каким стадиям и в какой последовательности изменяется статус-кво в организации. Основу большинства моделей составляет гипотеза К. Левина о существовании в организации состояния динамического равновесия двух групп сил, имеющих направленность «за» и «против» УН. Чтобы изменения в организации произошли, следует этот баланс сил нарушать в пользу первых и осуществить сам процесс изменения тремя этапами: «размораживание», «движение» и «замораживание». На первом этапе должно достигаться состояние, когда «чувствуется потребность в изменении», т. е. надо создать такую атмосферу, в которой индивид или организация были бы неудовлетворены создавшимся положением. Наиболее общий подход здесь — предоставление информации о разрыве между желаемым и реальным функционированием организации. На стадии «движение» представляется информация, необходимая для изменения, усваиваются новые установки и образцы поведения, которые являются составной частью желаемого изменения. На стадии «замораживание» стабилизируются изменения и интегрируются новые установки и образцы поведения в общепринятые образцы и связи. Перевод организации в новое состояние по этой схеме есть итеративный процесс. Последовательное и нередко неоднократное прохождение по описанным выше стадиям служит обязательным условием внесения изменений в организацию.

Американские исследователи Д. Занд и Р. Соренсен на основе опроса 154 ведущих специалистов США по ЭММ выявили факторы, способствующие и препятствующие успеху моделирования (т. е. по существу первая часть их работы — это исследование проблемы внедрения с позиций факторного подхода) 61. Затем семь специалистов по теории организации распределили факторы по стадиям организационного изменения. Статистические расчеты (с помощью методов контентного анализа, множественной корреляции) позволили сделать следующие выводы: 1) факторы, способствующие протеканию стадий «размораживание», «движение», «замораживание», положительно коррелируют с внедрением УН; 2) неблагоприятные для внедрения факторы препятствуют и протеканию стадий организационного изменения; 3) от нормального протекания всех стадий зависит общий успех внедрения, однако наибольшее влияние здесь имеет стадия «замораживание». Окончательный вывод: модель организационного изменения К. Левина— Р. Скейна хорошо описывает процесс внедрения экономико-математических расчетов и других управленческих нововведений. Точно таким же образом М. Гинзберг доказывает аналогию процесса внедрения УИС и модели консультирования по организационным изменениям Колба—Фромана 62. В целом во всех работах утверждается, что заключительная стадия процесса внедрения («замораживание» — по Д. Занду и Р. Соренсену, «окончание» — по М. Гинзбергу) наиболее важна для успеха внедрения, поэтому

деятельности по утверждению в организации новых образцов поведения и переводу модели «в собственность» заказчика должно уделяться особое внимание.

Закономерен вопрос: можно ли считать, что в результате эмпи- рической проверки концептуальных моделей организационного изменения американские исследователи получили теоретически обоснованные указания к организации инновационного процесса? Хотя отдельные рекомендации данного направления исследований заслуживают критического осмысления и некоторые из них уже используются разработчиками управленческих нововведений при организации инновационных процессов в частных компаниях, государственных и других учреждениях, но такого вывода сделать нельзя. Прежде всего имеются недостатки в самих концептуальных моделях организационного изменения. Во-первых, вызывает возражение идея динамического равновесия, сторонники которой считают, что организации, как и любой другой социальной системе, присуще согласие, она стремится к состоянию равновесия, воздействуя на отклонения так, чтобы корректировать их, возвращать систему к прежнему состоянию. Но тем самым отвлекается внимание науки от фактов социальной напряженности и борьбы интересов, в том числе классовых, являющихся в капиталистических организациях, с одной стороны, главными стимулами к внедрению управленческих нововведений, с другой — причиной сопротивления им. Во-вторых, реальные взаимоотношения человека с окружающей действительностью в ходе внедрения нововведения фактически подменяются безличностными конструкциями типа «размораживание», «движение», «замораживание». Не случайно сами исследователи говорят, что схема К. Левина не была детально разработана и проверена и не использовалась на практике 63.

Такое замечание верно не только в отношении модели К. Левина, но и большинства других, в том числе наиболее известных моделей «Колба—Фромана», «Липпита —Уатсона—Уестли» 64 и т. п. Второй слабостью концептуальных моделей является чрезмерный упор их создателей на психологическую сторону процессов организационного изменения. Так, успех во внедрении систем и моделей отождествляется не с реальным их использованием в процессе принятия решений управляющим, а с удовлетворенностью заказчика выполненной работой. Не отрицая важности удовлетворения запросов заказчика, несложно представить ситуацию, когда это удовлетворение можно достичь с помощью псевдонововведений, нисколько не способствующих повышению эффективности организации. Наконец, в-третьих, эмпирической проверке концептуальных моделей организационного изменения присущи и определенные методические погрешности. В частности, очень незначителен размер выборки, на основе которой делаются «универсальные» выводы. Кроме того, опрос респондентов идет по уже закончившимся разработкам, и на их ответы может повлиять опыт использования УН.

Методические рекомендации по организации фазы внедрения. Естественным продолжением почти всех работ американских ученых, соответствующих системному направлению в исследованиях фазы внедрения и эмпирических изысканий в этой области, являются методические рекомендации по оптимальной (с точки зрения автора работы) организации внедрения. Анализ содержания этих рекомендаций (табл. 6) позволяет утверждать, что среди значительного числа американских ученых утвердилась точка зрения, согласно которой фаза внедрения является не единовременным актом, а процессом, состоящим, по крайней мере, из трех этапов: 1) оценка подготовленности организации к внедрению УН; 2) разработка и осуществление программы внедрения; 3) контроль за ходом реализации программы и модификация УН.

Центральным вопросом первого этапа является сравнение инновационного потенциала организации, внедряющей УН, с оптимальным набором личностно-психологических, структурных и контекстуальных характеристик организации, восприимчивой к нововведениям. Задача разработчика нововведения состоит в том, чтобы выявить силы, сопротивляющиеся внедрению нововведения, нейтрализовать их и использовать силы, способствующие внедрению. Что касается конкретного содержания трех групп сил, то контекстуальные барьеры отражают параметры нововведений и всего инновационного процесса (степень соответствия УН сложившейся организационной структуре, нормам поведения; своевременность перемен в управлении и т. п.). Организационные источники сопротивления связаны с наличием конфликта среди различных подразделений, недостаточной развитостью сети коммуникаций, слабой поддержкой высшего руководства, противоречием между сложившейся системой стимулирования и следующими из УН требованиями к организации работы; наконец, они являются следствием бюрократического сопротивления любым нововведениям, стремления сохранить сложившиеся отношения подчиненности. Трудности на пути УН возникают и из-за недостатка организационных резервов — персонала требуемой квалификации, организационного и электронного оборудования и т. п.

Обобщение методических рекомендаций американских исследователей по организации внедрения свидетельствует о том, что наибольшее внимание они уделяют личностно-психологическим барьерам, которые понимаются как угроза удовлетворения человеком своих потребностей. И действительно, человеку необходима определенная степень стабильности и уверенности в работе, а УН представляет собой нечто новое, незнакомое, вызывающее тревогу и беспокойство по поводу своего будущего, весьма обоснованное в условиях капиталистического способа производства. К тому же внедрение нововведений означает, что человек должен изменить свое поведение и взаимоотношения с окружающими, заменить привычные образцы общения, подчиненности новыми, непривычными. Причем нет никакой уверенности, что это новое будет легче, удобнее старого. Наконец, человек может быть просто убежден

в неэффективности УН. Характерно, что в своих исследованиях американские специалисты старательно обходят главную причину сопротивления нововведениям при капитализме: антагонистическое противоречие целей, мотивов деятельности различных классов — участников инновационного процесса. Вместе с тем их собственные классовые симпатии не вызывают сомнения, что проявляется даже в терминологии. В частности, в работе J1. Коча и Дж. Френча по исследованию установок к внедрению нововведений на одной из американских фирм негативная установка рабочих именовалась «сопротивлением», а установка руководства фирмы — «изменением» 71.

Что до нормативных рекомендаций по преодолению сопротивления нововведениям, то упор делается на разработку способов воздействия на групповые и индивидуальные нормы поведения, убеждение членов организации в ценности УН, создание благоприятного для него организационного климата. Так, Дж. Котлер и JI. Шлесинджер в качестве основных способов преодоления сопротивления внедрению УН считают переподготовку персонала, вовлечение его в процесс разработки и внедрения, предоставление помощи в приобретении новых навыков в работе, заключение контракта о существе и сроках внедрения. И на последнем месте в качестве крайней меры они называют самые употребимые в капиталистическом обществе методы преодоления барьеров на пути внедрения — манипулирование данными о нововведении для сокрытия тех его черт, которые угрожают безопасности и автономии работника, а также использование иерархической власти и принуждение работника использовать те формы и методы управления, которые выгодны собственникам и высшему звену управления частными или государственными учреждениями7 .

Анализ реорганизации в американских компаниях, государственных и других учреждениях показывает, что для внедрения новых форм и методов управления необходимо определенное время, чтобы персонал мог освоить новые задачи, требования и процедуры принятия решений. Неизбежно пребывание организации в некотором промежуточном состоянии, когда старые структуры уже не действуют, а новые еще не освоены. Реорганизации, особенно крупные, нередко приводят к серьезным потерям, избежать которые можно в результате разработки и реализации специальной программы внедрения управленческого нововведения. Важнейшим элементом любой программы служит формулирование четко определенной системы целей. Поэтому одним из предварительных условий внедрения УН предстает широкое распространение в организации информации о его достоинствах и возможностях, выявление и демонстрация недостатков существующей системы управления. Эта информация по существу характеризует целевые установки внедрения, показывает, что с помощью нововведения будет достигнуто, какие недостатки устранены. Второй важный элемент программы — программные мероприятия. Ими могут быть: переподготовка или найм персонала с требуемыми нововведением профессиональными навыками; приобретение необходимого организационного или вычислительного оборудования; соответствующее обустройство рабочих мест управляющих и специалистов, пересмотр должностных инструкций и других нормативных документов, регулирующих процесс принятия управленческих решений; налаживание эффективной системы межличностных коммуникаций, способствующей обмену передовыми навыками работы и управления, а также формирование системы, стимулирующей использование УН. Проведение такой программы в жизнь возможно лишь при наличии специальной структуры управления ею. Наиболее эффективны здесь целевые или проект

ные группы. Их задача — оказывать консультативную помощь линейным и функциональным руководителям в освоении УН, координировать весь процесс внедрения. При этом, как отмечает, например, J1. Акерман, подобная целевая группа — «не просто дополнительные служащие, а специалисты, обладающие навыками в управлении человеческими ресурсами, налаживании управленческих информационных систем и внутриорганизационных коммуникаций, хорошо знающие производство и современные методы его

7Q

организации» .

Третий этап процесса внедрения — контроль за ходом реализации программы и модификация УН. Можно согласиться с мнением американских специалистов, утверждающих, что «традиционные механизмы контроля часто оказываются неэффективными при внедрении нововведения, так как оно нарушает сложившиеся линии субординации, а также благодаря естественному стремлению служащих не lt;ообщать наверх ,,плохие вести“» 74. Поэтому следует дополнить традиционные системы контроля и отчетности специальными механизмами обратной связи, используя анкетирование пользователей УН, их периодическое интервьюирование, отчеты разработчиков и целевых групп по внедрению перед руководством организации. Тогда будет получена более достоверная информация, которая позволит оценить качество процесса внедрения и необходимость модифицировать нововведение, приблизить его к требованиям и возможностям пользователей.

Помимо методических рекомендаций по этапам процесса внедрения, американские исследователи формируют принципы, или указания, к формированию линии поведения разработчика УН. Как показывает анализ, их конкретное содержание (см. табл. 6) зависит от теоретической ориентации автора и несет в себе определенные черты поведенческого подхода к изучению проблемы внедрения (вовлечение персонала в процесс разработки и внедрения нововведения, снижение чувства неопределенности у членов организации, учет инерционности организационных систем) или концепции «организация как политическая система» (получение поддержки высшего руководства и основных центров власти, привлечение на свою сторону лидеров неформальных групп). Нетрудно заметить, что некоторые из этих принципов противоречат друг другу. Так, вовлечение персонала вряд ли можно осуществить, если разработчик будет решительно бороться с любой оппозицией нововведению. Это, бесспорно, недостаток (и не единственный) методических рекомендаций специалистов по организации фазы внедрения.

Приведенные выше рекомендации являют собой некий синтез работ американских авторов. Каждый автор в отдельности ограничивается лишь некоторыми немногими рекомендациями и принципами, и потому нельзя согласиться с ним, что его «рецептура» позволит оптимально организовать процесс внедрения. Вместе с тем приведенный нами синтетический набор методических указаний американских ученых является объектом пристального внима

ния руководителей и специалистов крупных хозяйственных и государственных учреждений США, он влияет на формирование в них административно-управленческого механизма внедрения управленческих нововведений.

Институционализация управленческих нововведений — последняя фаза внутриорганизационного процесса. Ее можно определить как длительное и эффективное использование нововведения, в результате которого последнее утрачивает свою новизну и превращается в рутину. Исследования по данной фазе в США еще только начинаются. Появившиеся в 80-е годы работы представляют собой естественное продолжение исследований по фазе внедрения, но при этом развивается задача научных изысканий. В работах по фазе внедрения она состояла в определении причин, препятствующих эффективному использованию нововведения, и разработке способов их устранения. В исследованиях же по институционализации ставится задача — определить, почему происходит отторжение нововведения, эффективно использовавшегося в течение определенного отрезка времени, и какие факторы способствуют переводу нововведения в рутину, привычную практику управления. На основании проведенного анализа можно утверждать, что на современном этапе работы по фазе институционализации в подавляющем большинстве идут в рамках поведенческого подхода к формированию теории организации. Это следует уже из попыток определить данное понятие. В частности, Дж. Кимберли утверждает, что «институционализация — это процесс, посредством которого новые нормы поведения, ценности и структуры включаются в существующие образцы норм поведения, ценностей и структур» 75. Сторонники поведенского подхода полагают, что перевод нововведения в рутину может изучаться через анализ «живучести» специфического поведения, связанного с данным нововведением. При этом последнее может быть институционализировано в разной степени. Например, нововведение А институционализировано полностью, если каждый член организации понимает его и придерживается в своей работе, предпочитает его и полагает, что этого нововведения придерживаются и другие члены организации. Считается также, что нововведение соответствует сложившимся в организации нормам поведения и представляет большую ценность для большинства членов организации. Хотя нововведение В понято всеми, его придерживается меньшинство, оно не соответствует принятым в организации нормам поведения, значит оно институционализировано в меньшей мере.

Такую же социально-психологическую субъективизированную окраску носят и организационные процессы, а также факторы, влияющие, по мнению американских исследователей, на индивидуальные и групповые нормы и ценности в направлении, благоприятном для УН, и, следовательно, на продолжительность его использования в организации. Так, А. Ливайн выделяет два основных фактора: соответствие нововведения системе ценностей организации и его «прибыльность». Последняя понимается

не столько как возможность получения определенного экономического результата, сколько как способность нововведения удовлетворить потребности членов организации в безопасности, должностном росте, престиже, одобрении коллегами, улучшении качества условий трудовой жизни и т. п.76 Группа П. Гудмана считает, что на институционализацию влияют пять организационных процессов: социализация; создание чувства приверженности к УН; распределение материальных и моральных стимулов; распространение нововведения по всей организации; оценка процесса внедрения и принятие корректирующих мер. В свою очередь, на перечисленные процессы влияют параметры нововведения и самой организации. Как и в исследованиях по фазе внедрения, концептуальные схемы институционализации подвергаются эмпирической проверке, причем на весьма ограниченной выборке, но при этом получаются достаточно интересные выводы и рекомендации по причинам отторжения нововведений, успешно функционировавших на первых этапах внедрения.

Так, весьма важным условием институционализации служит периодическая ресоциализация членов организации, т. е. научения их в соответствии с нормами и ценностями, устанавливаемыми внедряемым нововведением. Основным средством ресоциализации является переподготовка персонала на начальных этапах внедрения и периодически повторяемая с течением времени. Тем самым подтверждается необходимость нововведения, «законность» его существования в организации 78. Особенно важно социализировать новых членов организации, так как с их приходом растет число лиц, неиспользующих УН, что неминуемо приводит к уменьшению наказания за работу по-старому, а это, в свою очередь, ведет к еще большему сокращению числа участвующих в новшестве. Как отмечают американские специалисты, вероятность длительного использования нововведения возрастает, если для каждого члена организации использование новых методов работы и управления есть результат «внутренне свободного личного выбора», а не административное предписание; если возможность применения этих методов открыта для всех членов организации и, наконец, если усилия по созданию заинтересованности в нововведении целиком распространяются на всю организацию. Тем самым растет приверженность персонала нововведению. Сразу оговоримся, что требование «внутренне свободного личного выбора» метода управления является утопией для капиталистических организаций. Другое дело — важность широкого осведомления членов организации о нововведении, а не только тех, кого оно непосредственно касается. Многие проекты по созданию в компаниях кружков по контролю качества в конечном итоге потерпели неудачу, так как руководители среднего уровня (т. е. лица, работу которых данные проекты не затрагивали) не понимали, боялись нововведений и всячески препятствовали их использованию (вопросам внедрения кружков по контролю качества посвящен раздел 4 гл. пятой данной книги).

Большое значение для внедрения и институционализации управленческих нововведений имеет создание надлежащей системы стимулирования. На основании анализа американских исследований можно сделать вывод, что лучше всего длительному и эффективному использованию нововведения способствует смешанный набор материальных и моральных стимулов. Этот вывод не столь очевиден, если принять во внимание, что многие из изучаемых в эмпирических исследованиях нововведений (кружки по контролю качества, автономные рабочие группы, программы повышения производительности и т. п.) были направлены на повышение независимости персонала в работе, принятие большей ответственности, самоконтроль и т. п. Первоначально предполагалось, что сами эти качества труда будут достаточны для институционализации. Оказалось, что принятие требуемого нововведением поведения в большой степени связано с предложением оплатить последнее. Не было связи между требуемым поведением и моральными стимулами (во всяком случае, не было большой связи). Получение таких выводов нам представляется неслучайным, так как при капитализме отчужденность труда рабочего от целей капиталистического предприятия чрезвычайно велика, и в этой связи действие моральных стимулов резко ограничено, особенно в условиях, когда 50 % занятых в США не удовлетворены уровнем свой, заработной платы 79. Довольно интересным представляется вывод американских специалистов о необходимости периодического пересмотра системы стимулирования для обеспечения длительного использования УН. До тех пор пока институционализация не достигнет своих двух последних степеней (когда большинство членов организации считает, что УН соответствует сложившимся в организации нормам поведения и представляет для нее большую ценность), целесообразно материальное поощрение персонала за работу по-новому.

Одной из главных причин, а, по мнению некоторых американских исследователей, и важнейшей причиной неудач в длительном использовании нововведений в управлении, является, с одной стороны, затянувшееся изолированное применение нововведения в экспериментальном подразделении, нераспространение его на другие отделы и службы, а с другой — отсутствие системы оценки процесса внедрения, призванной определить время и степень необходимой модификации УН. Длительное применение нововведения лишь в одном подразделении организации может привести к тому, что оно вообще из нее исчезнет. Модификация же нововведения нужна для приспособления к изменениям во внешних и внутренних условиях функционирования компании, государственного или любого другого учреждения, она облегчает процесс приспособления персонала к новым методам работы и управления.

В заключение отметим, что исследования американских исследователей по инновационному процессу в области управления до сих пор не дали строго научного объяснения вопросам генерирования, принятия, внедрения и институционализации УН.

Причина подобного положения кроется в общем недостатке американского менеджмента. Слишком большое, гипертрофирован- ное значение придается субъективным факторам в оценке эффективности инновационного процесса, экономические закономерности нередко подменяют социально-психологическими отношениями. Чрезмерный упор делается на количественную сторону анализа различных данных о внедрении УН в компаниях и других организациях. При всей важности сбора и обработки эмпирических данных они не могут быть единственным инструментом познания такого сложного явления, как инновационный процесс в области управления. Необходим дополнительный теоретический анализ, а его проведению мешают позитивистские и прагматические установки менеджмента. Роль науки сводится к описанию явлений, а не к их объяснению и познанию объективных законов природы и общества. Зачастую практика (организации управленческой инфраструктуры, компании и государственные учреждения) методом проб и ошибок нащупывает действенные способы по внедрению УН, обгоняя теорию. И вместе с тем нельзя отрицать тот факт, что использование выводов американских исследователей в частных и государственных учреждениях нередко способствует внедрению и институционализации управленческих нововведений.