СТРУКТУРА ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА

Проблеме внедрения управленческих нововведений в США, о которой речь шла в первой главе, посвящены многочисленные исследования американских ученых по инновационным процессам в области управления.

Работы американских ученых по вопросам внедрения УН в основном ориентируются на прикладное знание, на решение мелких проблем типа: личностно-психологические характеристики персонала, структура организаций, наиболее восприимчивых, открытых для внедрения нововведений; методы и формы работы разработчиков управленческих новшеств; особенности проведения организационных экспериментов и демонстрационных проектов. При этом тщательно обходятся более общие проблемы о сущности и пределах совершенствования управления при капитализме, препятствий нововведениям из-за антагонизма интересов труда и капитала.

По существу, исследования, группирующиеся под такими названиями, как теории нововведений, их диффузии, организационного изменения и т. п., не образуют теории в строго научном смысле слова. Это «теории среднего ранга», представляющие некий промежуточный уровень обобщений результатов эмпирических исследований, но не пытающиеся или не способные дать всеобъемлющего, исчерпывающего объяснения исследуемого явления 2. Поэтому анализ этих исследований будет проводиться в данной главе не по «теориям», не по дисциплинарному, а по предметному признаку, т. е. по структуре инновационного процесса, особенностям протекания его этапов и фаз, в которых отражаются организационно-технические стороны разработки и внедрения УН в корпорациях и государственных ведомствах США.

Определение управленческого нововведения. В американском менеджменте до сих пор нет общепринятого определения не только управленческого нововведения, но и нововведения вообще. Ряд

авторов считают, что смысл этого понятия сводится к нескольким действиям, и потому нововведение есть процесс. По мнению В. Томпсона, «нововведение есть генерирование, принятие и внедрение новых идей, процессов, продуктов и услуг» 3. Другие ученые заявляют, что «нововведение — это идея, практика или продукт, воспринимаемые индивидом как новые» 4. В целях упорядочения исследования представляется логичным ввести два понятия: нововведение и инновационный процесс, соответствующих нововведению как отдельному объекту внедрения (новый продукт, идея или практика) и нововведению как процессу.

В общем случае в зависимости от места применения (потребления) можно выделить три группы нововведений: продуктовые (product innovations) — новые продукты, потребляемые в сфере производства (средства производства) или в сфере потребления (предметы потребления); технологические (technological innovations) — новые способы (технологии) производства старых или новых продуктов; управленческие (managerial, organizational innovations) — новые методы работы, используемые аппаратом управления.

Объектом нашего анализа является не любое нововведение, а управленческое, и его содержательное определение зависит от того, к какому направлению в американском менеджменте принадлежит автор данного определения. Сторонники поведенческого направления определяют все через изменения в поведении производственной системы и ее персонала 5. Для разработчиков управленческих информационных систем (новое поколение сторонников рационалистического направления в развитии американского менеджмента), утверждающих, что главное в работе менеджера — это обработка информации, «управленческое нововведение есть любая программа, продукт или методы, которые в первый момент своего появления представляют собой значительное отступление от сложившейся практики управления и которые влияют на природу, размещение, качество или количество информации, доступной для принятия решений» 6.

Критически рассматривая различные варианты определений американскими исследователями понятия «управленческое нововведение», попытаемся дать ему некую обобщающую формулировку: управленческое нововведение есть любое организационное решение, система, процедура или метод управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации. В качестве примера можно назвать УИС, методы бухгалтерского учета, оценки и подготовки кадров, экономико-математические модели, системы планирования и т. п., впервые примененные в данной организации. В отличие от других определений данное понятие не сводит управление лишь к процессам принятия решений. Оно может иметь место также в практике планирования, организации, контроля. Определение подчеркивает, что новизна соотносится с практикой управления в данной организации, так как именно в ней возникают проблемы, связанные

Этапы инновационного процесса, используемые американскими авторами при его описании

с внедрением нововведения.

Содержание инновационного процесса. Одним из центральных понятий в американских исследованиях по нововведениям является понятие инновационного процесса. Характеристика различных точек зрения авторов по его составу дается в табл. 1. Представляется, что при всем разнообразии рассматриваемых в ней 12 вариантов (см. правую часть таблицы) можно выделить две основные модели инновационного процесса. Первая — модель диффузии, характеризующая развитие УН на макроуровне, в пределах всей экономики. Инновационный процесс при этом состоит из трех этапов: создание, распространение (диффузия) и внедрение (использование) нововведения. Центральным здесь является взаимодействие последнего с внешней средой, его распространение среди множества компаний, государственных и других учреждений. Вторая модель характеризует внутриорганизационный путь УН, т. е. его судьбу в отдельно взятой частной компании или государственном ведомстве. Он состоит из шести фаз: I. Определение потребности в УН; II. Сбор информации; III. Предварительный выбор нововведения; IV. Принятие решения о внедрении; V. Внедрение; VI. Институционализация, или длительное использование УН. В данном параграфе мы рассмотрим исследования американских ученых по модели диффузии и первые три стадии внутриорганизационного процесса. Стадия принятия решения о внедрении служит предметом анализа большой группы исследований по восприимчивости организации к нововведениям во втором параграфе, американские исследования по внедрению и институционализации УН — в третьем параграфе рассматриваемой главы.

Модель диффузии. Подавляющее большинство работ по инновационному процессу в США проводилось по его внутриорганиза- ционной модели.

Как отмечают сами американские ученые, «к сожалению, обширная литература по диффузии довольно бедна работами по рас

пространению управленческих нововведений» 18. Имевшееся к началу 80-х годов небольшое число работ американских авторов по этой проблеме методически базировалось на исследованиях по распространению научно-технических нововведений. Среди них следует выделить работы Д. Тиисе и Т. Крелла о роли управленческой инфраструктуры (главный разработчик технически и методически сложных УН) в распространении новых методов и форм управления среди американских организаций.

Используя одну из моделей Э. Мэнсфилда 19, доказывающего, что темп распространения технических нововведений позитивно связан с прибыльностью и негативно — с величиной капитала, требуемого для его освоения, Д. Тиисе, в свою очередь показал зависимость распространения УН от его прибыльности на примере диффузии дивизиональной, децентрализованной, формы управления в компаниях нефтяной и 17 других отраслей промышленности США 20. При этом скорость распространения управленческого новшества до второй мировой войны, когда существовали лишь единичные консультативные фирмы и в целом управленческая инфраструктура была развита недостаточно, оказалась значительно меньше скорости распространения УН в послевоенные годы в условиях гигантского роста консультативного бизнеса, появления многочисленных школ бизнеса, профессиональных ассоциаций и периодических изданий по управлению, других организаций управленческой инфраструктуры. 41 год потребовался для того, чтобы половина из обследованных компаний 17 отраслей перешла на дивизиональную структуру, считая от 1935 г. Такой же результат для нефтяных корпораций США, начавших внедрение этого новшества с 1956 г., был достигнут всего за 14 лет.

Т. Крелл, применяя для анализа услуг в области организационного развития концепцию жизненного цикла, довольно удачно описал рыночный механизм функционирования управленческой инфраструктуры США21. Согласно этой концепции, продукт или целая отрасль (в нашем случае — сфера услуг в экономике США, способствующая менеджменту осваивать конкретное нововведение) проходят в своем развитии следующие стадии: 1) введение нововведения; 2) рост объема его продаж; 3) зрелость рынка сбыта; 4) насыщение рынка сбыта; 5) закат нововведения. Обычно анализ жизненного цикла продукта проводится на основе информации о ежегодном или ежемесячном объеме продаж, а при ее отсутствии — на модификациях самого продукта и действиях его производителей.

На первой стадии жизненного цикла — стадии введения новых методов управления — спрос на них незначителен, да и поставщиков немного. В основном это авторы управленческого нововведения. С ростом осведомленности о нововведении увеличивается и объем услуг по его освоению. Производителями УН становятся не только их авторы, но и подражатели — специалисты и отдельные фирмы, которые первыми освоили новые методы управления и теперь могут передать свой опыт другим американским фирмам

(табл. 2). На второй стадии потребителями УН становятся уже не единицы «передовиков», а значительное число корпораций, составляющие «раннее большинство» (первая половина передовых с точки зрения управления компаний, внедривших нововведение). В целях получения от данного нововведения максимальной прибыли внешние консультанты модифицируют его, приспосабливая к потребительскому спросу. Заметим, что большая реклама, сопутствующая стадии роста объема продаж, мода на определенное УН по законам капиталистической конкуренции с неизбежностью вызывает в жизни «фальсификаторов», т. е. консультантов, которые предлагают, и довольно успешно, свои услуги под маркой данного нововведения, нисколько не заботясь о том, соответствуют ли их услуги первоначальной идее новшества. Эта одна из причин последующего снижения темпа роста сбыта нововведения и наступления стадии зрелости. В этот период ужесточается конкуренция, появляются организации, специализирующиеся лишь на отдельных составных частях нововведения, например, некоторых методах организационного развития, обслуживании потребителей определенной отраслевой принадлежности; растет число организаций, устраивающих выставки, семинары, встречи по обмену опытом во внедрении УН и т. п.; распространяется практика заключения субконтрактов, когда крупная консультативная фирма пользуется услугами мелких фирм на отдельных этапах инновационного процесса, на выполнении подготовительных, промежуточных и заключительных работ по внедрению конкретного нововведения. На стадии зрелости интенсивность коммуникационных потоков по поводу нововведения наиболее высока как результат больших затрат управленческой инфраструктуры на рекламу и стимулирование сбыта своих услуг. Потребляют эти услуги фирмы, составляющие «позднее большинство» (вторая половина передовых, с точки зрения управления, компаний, внедривших УН). На стадии насыщения рынка темп роста объема продаж падает прежде всего потому, что многие корпорации, государственные и другие учреждения уже обладают достаточным внутренним потенциалом для разработки и внедрения УН. Производители УН в управленческой инфраструктуре пытаются диверсифицировать свою деятельность и освоить другие нововведения. Другие, наоборот, приобретают известность как главные авторитеты в данном нововведении (например, фирма «Артур Д. Литтл» — в использовании экономико-математических методов, «Бостон консалтинг груп» — в разработке и внедрении систем стратегического управления и т. д.). Эти фирмы, а иногда и авторы нововведений, продолжают свою деятельность на стадии заката нововведения, когда в качестве его потребителей выступают самые консервативные с точки зрения управления организации.

Внутриорганизационная модель. На первых двух фазах инновационного процесса внутри организации определяется потребность в нововведении и собирается информация о нем, т. е. по существу стимулируется начало инновационного процесса в конкретной

Жизненный цикл деятельности управленческой инфраструктуры по распространению

управленческого нововведения

компании, государственном или ином учреждении. По некоторым оценкам, от 25 до 39 % всех нововведений внедряется на основе получения данных об их существовании 22. В остальных случаях инновационный процесс инициирует выявление потребности в нововведении, и к поиску информации об УН приступают по осознании такой потребности. Довольно часто обе фазы протекают параллельно, так как в большинстве организаций имеются специальные структуры и механизмы, задача которых заключается в том, чтобы анализировать текущую деятельность организации, выявлять сильные и слабые ее стороны, разрабатывать нововведения, собирать о них информацию.

Потребность в управленческих нововведениях может появиться в результате назначения нового руководителя, изменения технологии производства, реорганизаций, следующих за приобретением новых фабрик и заводов, изменений во внешней среде (в действиях конкурентов и правительственных органов, в развитии НТП). В любом из перечисленных случаев будет ощущаться разница между желаемым и реальным функционированием организации, или «разрыв в исполнении» (performance gap). Этот разрыв ликвидируется двумя путями: изменением способов достижения организационных целей, в том числе за счет поиска и внедрения нововведений, и корректировкой самих организационных целей в результате снижения «уровня притязаний» менеджеров и осознания ими недостижимости поставленных целей. Однако и во втором случае остается стимул к применению управленческих нововведений, так как снижение «уровня притязаний», в соответствии с выводами Дж. Марча и Г. Саймона, происходит довольно медленно, и потому определенный разрыв между желаемым и реальным состоянием неизбежен 23. К тому же эффективное достижение скорректированных целей нередко возможно с помощью довых форм и методов управления.

Определение потребности в управленческих нововведениях ведет к сбору информации об их наличии. На данной фазе инновационного процесса в качестве главного встает вопрос о характеристиках фирм, затрачивающих в этой области наибольшие усилия, и о влиянии экономической конъюнктуры на интенсивность сбора. Многие теоретики американского менеджмента утверждают, что в поиске нововведений наиболее активны небольшие компании, испытывающие финансовые трудности и выпускающие технически сложную продукцию 24. Более обоснованным представляется вывод о том, что поиск нововведений существует как при кризисе, так и при стабильной экономической конъюнктуре 25. В условиях кризиса он будет очень коротким и ограничится первой удачной альтернативой, а во втором случае может быть длительным, и окончательное решение будет основано на сравнении достоинств и недостатков множества альтернативных вариантов. Что касается влияния размеров фирмы, то для крупных капиталистических объединений характерно стремление к экспансии, захвату новых рынков сбыта, приобретению монопольного положения. Соответ

ственно этому постоянно растут притязания владельцев фирм и их руководителей, что ведет к «разрыву в исполнении» и поиску нововведений, способствующих временному устранению противоречия между сложившейся практикой управления, с одной стороны, и современными условиями получения прибавочной стоимости, уровнем развития производительных сил — с другой.

Все изложенное выше не означает, что единственными потребителями УН являются только крупные корпорации. Имеется довольно много примеров, когда новые методы управления впервые были освоены на небольших фирмах, но именно крупные организации, обладающие значительными финансовыми ресурсами, могут вести систематический поиск новых форм и методов управления. С этой целью они поощряют членство своих сотрудников в профессиональных ассоциациях, финансируют исследовательскую и педагогическую деятельность союзов предпринимателей (АМА — «Американской ассоциации по управлению», «Конфе- ренс Боард» и др.), выделяют специальные фонды для командирования на выставки, конференции, участвуют в работе университетско-промышленных центров, наконец, пользуются услугами консультативных фирм.

На третьей фазе внутриорганизационного инновационного процесса на основе анализа наиболее существенных свойств нововведения, предлагаемого управленческой инфраструктурой или разработанного внутри организации, проводится его предварительный выбор. Хотя во многих определениях инновационного процесса создание или предложение нововведения составляет один из обязательных его элементов, вопрос о происхождении УН почти не исследуется американскими специалистами ввиду того, что «характер источника нововведения не очень влияет на процесс его принятия и внедрения. В любом случае пользователи должны узнать о нем, провести соответствующие приготовления к его принятию, наладить процесс внедрения» 26. Иное дело — анализ нововведения, его основных свойств и характеристик, которые по существу представляют собой критерии выбора нововведения. Так, Дж. Залтман, Р. Дункан и Дж. Холбек выделили 18 характеристик, семь из которых оказывают наибольшее воздействие на формирование установок руководства и персонала к нововведению и, следовательно, на его выбор (табл. 3). Среди этих характеристик — уровень финансовых затрат на приобретение или создание нововведения, его действенность с точки зрения целей, поставленных организацией, рентабельность, степень риска и неопределенности последствий внедрения, соответствие нововведения сложившейся в организации системе ценностей и нормам поведения, сложность освоения новшества персоналом, возможность в случае неудачи во внедрении безболезненно вернуться к прежним методам управления. Бесспорно, главным критерием выбора управленческого нововведения при капиталистическом способе производства служит его экономическая эффективность, в конечном итоге обеспечивающая прибыль для предпринимателя.

Таблица 3. Критерии оценки нововведения на разных фазах внутриорганизационного инновационного процесса

Фазы процесса

Критерии оценки

Уровень финансовых за-              +

трат Уровень отдачи на вло-              -j-

женный капитал Действенность для дости-              -|-

жения поставленных целей Степень риска и неопре-              +

деленности Скорость распростране-              + ния информации о нововведении Соответствие существую-              +

щим нормам и ценностям Сложность              -J- Научность              -j- Относительная выгода, ощущаемая пользователями Место возникновения но-              + вовведения Возможность реализации внедрения по частям Возможность возврата              -f~

к прежней практике Степень приверженности              + персонала к нововведе нию Влияние нововведения на              +

межличностные отношения в компании Возможность внедрения тайно Характеристики человека («организационного привратника»), от которого зависит распространение информации о нововведении Возможность последую- щей модификации нововведения Возможность распрост- ранить нововведение по всей организации

Источник: Zaltman G., Duncan R., Holbeck J. Innovations and organizations N. Y., 1973,

p. 164.

Практическая организация инновационного процесса в американских корпорациях является хорошей иллюстрацией важности экономического обоснования предварительного выбора или создания управленческого нововведения. Например, в 70-х годах 75 % подразделений количественного анализа из 204 обследованных корпораций определяли предполагаемую экономическую эффективность своих расчетов, и это было обязательным условием рассмотрения вопроса об их проведении 27. Несколько иная ситуация в теоретических конструкциях и эмпирических исследованиях по внутриорганизационному инновационному процессу. С одной стороны, отмечается важность критерия «относительной экономической выгоды» для предварительного выбора нововведения. (Крупные американские авторитеты по теории нововведений Э. Роджерс и Ф. Шумейкер на основе изучения 1500 эмпирических и концептуальных работ в этой области в 67 % случаев подтвердили использование критерия «относительной экономической выгоды» для обоснования предварительного выбора технических и управленческих нововведений 28). С другой стороны, часто объективные экономические показатели (прибыль, рентабельность) заменяют такими расплывчатыми формулировками, как «ожидаемые бенефиции», «прибыль, ощущаемая потенциальным пользователем», «относительная (неэкономическая) выгода от использования нововведения» и т. п.29 Кроме того, нередко значение экономических критериев ставится под сомнение в пользу социально-психологи- ческих параметров нововведения, характеризующих возможность его адаптации к организации (сравнимость новых форм и методов управления со сложившейся системой ценностей и норм поведения, сложность освоения новшества, возможность возврата к прежней практике в случае неудачи во внедрении и т. п.).

В целом нельзя отрицать важность социально-психологической стороны выбора нововведения. По существу, в американских исследованиях ставится вопрос об адаптации нововведения к организации в противовес преобладающему на практике инженерному подходу к совершенствованию управления, предписывающему персоналу организации приспосабливаться к нововведению в одностороннем порядке. Очевидно, правильнее ставить вопрос о взаимо- адаптации персонала и нововведения, и потому в фазе предварительного выбора важно оценить не только возможность приобретения работниками навыков работы по-новому, но и возможность внедрить нововведение по частям, модифицировать его в последующем, вернуться к прежней практике управления. Чрезмерный же упор буржуазных исследователей на социально-психологическую сторону выбора нововведения, постулируемая при этом необходимость «совпадения», «гармонии» интересов занятых с целями капиталистической рационализации управления являются следствием психологизации американским менеджментом общественных отношений. Многие его представители считают, что прибыльность — не объективный феномен, она всегда субъективна. Иначе говоря, американские исследователи не учитывают мотивы пове

дения корпорации как неотъемлемой части всей экономики США, а также побуждения ее руководителей и владельцев, вытекающие из антагонизма отношений между трудом и капиталом, главной характеристики капиталистической системы хозяйствования. Все внутриорганизационные связи, нормы и ценности определяются отношениями собственности на средства производства, и потому конечный выбор нововведения всегда делается в соответствии с интересами собственников капиталистических предприятий.