СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ

Одним из самых крупных нововведений в управлении американскими компаниями в 70-х — начале 80-х годов является система стратегического планирования и управления — организационный механизм разработки и реализации стратегии, с помощью которой руководство компаний пытается обеспечить концентрацию ресурсов в производствах, сулящих наиболее быстрый рост прибыли в будущем.

Динамика распространения и внедрения данного нововведения в практику управления в указанный период неразрывно связана с беспрецедентными по своим масштабам и многоплановости кризисами в экономике США — многократным ростом цен на энергию и сырье, углублением структурных диспропорций и различий в условиях воспроизводства отдельных отраслей, ослаблением позиций американского капитала в мировом капиталистическом хозяйстве, высокими темпами инфляции, застоем во многих отраслях национальной экономики и т. д. Вместе взятое, это привело к дезориентации инвестиционных процессов в экономике страны и формированию долгосрочных тенденций падения темпов роста производительности труда. Причем впервые в США было открыто признано, что значительная доля ответственности за создавшееся положение ложится не только на стихийную игру рыночных сил, но и на ту хозяйственную стратегию и политику, которую на протяжении длительного времени проводили основные центры экономической власти в системе государственно-монополистического капитализма. Именно кризис этого механизма регулирования общественного воспроизводства послужил толчком к пересмотру самой стратегии, управленческих механизмов ее разработки и реализации на уровне как правительства, так и отдельных монополий.

За послевоенный период корпорации США накопили огромный экономический потенциал. Они превратились в многоотраслевые комплексы, способные осваивать производство принципиально новой для себя продукции, проникать на новые рынки сбыта, развивать целые подотрасли. Параллельно завершился переход

к децентрализованным структурам управления, когда производственные единицы внутри корпорации, отделения, создавались по образцу независимых фирм и по возможности так, чтобы их продукция имела потребителей не только в самой корпорации, но и на внешнем рынке сбыта. Иными словами, каждое отделение становилось элементом не только внутрифирменной, но и общественной организации производства, устранялись искусственные организационные барьеры на пути развития специализации и кооперирования в хозяйственной деятельности. Параллельно вводились единые показатели оценки работы отделений — уровень рентабельности, объем продаж, доля рынка и т. п. Такого рода перестройки позволили расширить оперативно-хозяйственную самостоятельность отделений, стимулировать предприимчивость руководителей основного звена, ориентировать работу на требования рынка.

Но одновременно с ростом хозяйственной самостоятельности отделений в развитии корпораций все больше давала себя знать инерционность производственно-хозяйственной структуры, мешающая высшему руководству приводить эту структуру в соответствие с долгосрочными тенденциями развития НТП и экономики США в целом. При высокой степени концентрации власти в штаб-квартире корпорации высшие руководители оказались при разработке стратегии фактически в зависимости от той информации и предложений, которые поступают «снизу» — от руководителей отделений 1. Возможности независимой проверки и корректировки этих данных и прогнозов силами штабных служб центрального аппарата корпорации были весьма ограниченны, да и их влияние на принятие окончательных решений оставалось значительно меньше того, которым пользовались линейные управляющие производственно-хозяйственных подразделений.

Первым управленческим нововведением в механизме разработки и реализации стратегии американских корпораций было стратегическое планирование, широко распространившееся начиная с середины 60-х годов. Стратегическое планирование — это процесс формирования долгосрочных планов и политики фирмы, которые меняют характер и направления деятельности органи

зации. Самым существенным здесь является оценка целесообразности направлений хозяйственной деятельности, исходя не столько из текущей эффективности, сколько из их результативности в перспективе. При оценке сильных и слабых сторон деятельности фирмы ставится вопрос: «Какое место данное производство занимает в долгосрочных планах?» При этом уже налаженные производства оцениваются на равных с проектами развития — будь то создание или приобретение новых производств. В распределении инвестиционных ресурсов руководствуются не текущей результативностью подразделений, а тем местом, которое им отводится в стратегическом плане корпораций. Критерии рентабельности, объема реализации и подобные им показатели остаются в качестве контрольных по текущей деятельности. Их высокий уровень теперь не служит основанием для выделения дополнительных ресурсов; ведущим становится стратегия корпорации в данном сегменте рынка, в данной отрасли (подотрасли).

Примером успешного стратегического планирования может быть опыт компании «Армко». Руководство фирмы с 1976 г. в течение двух лет вместе с консультативной фирмой «Бостон консалтинг групп» проводило анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы, строило предположения на десятилетний период

о              различных аспектах внешнего окружения, существенных Для развития сталелитейной промышленности. Прогнозировались потребности в капиталовложениях, затраты на охрану окружающей среды, действия правительства и конкурентов, доля рынка, поведение различных социальных групп населения и т. п. В результате было разработано четыре варианта стратегического развития корпорации. Окончательное решение приняло высшее руководство, и новая экономическая стратегия в отличие от стратегии 60-х годов, когда в качестве главной цели выступал «вал», делала упор на уменьшение производственных затрат, рост производительности труда, специализацию в тех продуктах, для производства которых «Армко» имеет уникальные в отрасли возможности. Стратегию, одобренную «наверху», конкретизировали в детальных планах хозяйственных и функциональных подразделений фирмы. На базе этих планов составлялись их ежегодные бюджеты. Успешная реализация стратегии в течение последовавших трех лет резко увеличила прибыльность корпорации.

Далеко не во всех американских корпорациях общая процедура стратегического планирования реализуется так, как в «Армко». Нередки случаи, когда выбор стратегии -- последний этап стратегического планирования — не связан с ежегодным процессом составления бюджета корпорации и ее подразделений. Тогда воздействие стратегического плана оставалось только косвенным, его сила в значительной мере определялась личным отношением

высшего руководства к практике стратегического планирования.

Таким образом, системы стратегического планирования не смогли до конца преодолеть инерционность в развитии американских корпораций в 70-е годы, но вместе с тем сам факт систематической плановой работы, накопление данных о возможных выигрышах и потерях из-за разного отношения к плановой информации — все это вскрывало и выносило наружу те недостатки в процедурах и конкретных решениях о распределении ресурсов, которые остались бы незамеченными, не будь этой работы.

элементы организационного механизма реализации принятой стратегии.

Разработанные в начале 70-х годов графические модели размещения капиталовложений за короткое время широко распространялись в практике стратегического планирования. Из 292 обследованных крупных американских компаний 63 % формируют свою стратегию, опираясь на подобные модели2. Главная причина столь быстрого их внедрения в практику стратегического планирования состоит в том, что они основаны на обобщении теории и практики принятия решений по распределению капиталовложений. В простой, наглядной и понятной для управляющих форме модели позволяют проводить оценку производственно-хозяйственной структуры корпорации и определять направления ее изменения 3.

Известны три графические модели размещения капиталовложений. Они разработаны и пропагандируются консультативными фирмами «Бостон консалтинг групп», «Мак-Кинзи» и «Артур Д. Литтл» 4. Задача этих моделей заключается в том, чтобы, во-первых, классифицировать направления хозяйственной деятельности корпорации по величине темпов роста объема продаж и доли обслуживаемого ими рынка; во-вторых, на базе этой классификации разработать стратегию распределения капиталовложений в различные направления хозяйственной деятельности с гарантией высоких прибылей в настоящем и будущем. Наиболее широко используется модель компании «Бостон консалтинг групп», в которой все направления хозяйственной деятельности корпорации делятся на четыре группы, обеспечивающие: 1) высокие темпы роста объема продаж и большую долю рынка («звезда»); 2) низкие темпы роста объема продаж и высокую долю рынка («дойная корова»); 3) высокие темпы роста объема продаж и низкую долю рынка («младенец»); 4) низкие темпы роста объема продаж и низкую долю рынка («собака на сене») (рис. 3). В отношении каждой из групп хозяйственной деятельности предлагается особая стратегия. Первая находится в стратегически выгодном положении, так как одновременно занимает большую долю рынка и обладает высоким потенциалом его роста. Именно в силу последнего обстоятельства стратегия относительно этих направлений хозяйственной активности должна предусматривать крупные капиталовложения, которые со временем позволят перевести производство этих продуктов во вторую категорию и получить значительный объем прибыли. По сути дела, вторая группа направлений хозяйственной деятельности служит главным источником прибыли корпорации. Поэтому стратегией для данной группы направлений хозяйственной деятельности является обеспечение их ресурсами, достаточными для снижения себестоимости производства продукции и повышения производительности труда, но не для развития этих производств. Считается непроизводительным тратить средства на исследования и рекламу их продукции, так как возможности роста сбыта здесь низки. Третья группа направлений

хозяйственной активности — производство новых видов продукции, которые могут оказаться весьма перспективными и тогда перейдут в первую группу или в случае неудачи пополнят четвертую группу. Стратегия для третьей группы — сокращение номенклатуры производств, избавление от малообещающих и капиталоемких проектов. И наконец, четвертая группа производств совершенно бесперспективна. От них следует избавляться как можно скорее и никаких капиталовложений сюда направляться не должно.

alt="" /> В графических моделях анализ производственно-хозяйственной структуры корпорации проводится по отдельным ее направлениям, все чаще называемым «стратегические хозяйственные единицы». Они представляют собой совокупность всех ресурсов фирмы по производству и сбыту конкретного продукта. В средних и мелких фирмах каждый конкретный продукт производится и реализуется, как правило, в одном организационном подразделении (чаще всего в отделении). В этом случае разработка и реализация стратегии происходят на базе существующей организационной структуры. Другое дело — крупные компании. В «Дженерал электрик», например, производство и сбыт бытовых холодильников рассредоточены между тремя различными отделениями. Поэтому в крупных фирмах для разработки и реализации стратегии нужна особая управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой управления производственно'хозяйственной деятельностью. Такая особая структура была создана в виде систем стратегического управления.

К началу 80-х годов элементы стратегического управления были внедрены примерно в 20 % промышленных компаний из числа 500 крупнейших. Пристальное внимание деловых кругов США привлекает опыт «Тексас инструменте», «Дженерал электрик», «Дженерал фудз», ИБМ и других корпораций, первыми применивших варианты стратегического управления. В этом направлении развернули работу «Бостон консалтинг групп», «Мак-Кинзи», «Артур Д. Литтл» и другие ведущие консультативные фирмы по управлению.

Внедрение систем стратегического управления предусматривает: 1) создание организационного механизма распределения ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от сложившейся структуры производственно-хозяйственной деятельности; 2) выделение в организационной структуре центров руко

водства каждой стратегической целью; 3) введение оценки и стимулирования производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей. Эта система управления действует параллельно с системой оперативного руководства, которая обеспечивает текущий контроль по рентабельности, объему продаж, уровню издержек производства и т. п. и служит главным образом для максимизации текущей прибыли.

Основным звеном системы стратегического управления является «стратегический хозяйственный центр» (СХЦ). В него объединяются производственные подразделения корпорации по таким признакам, как общность рынков сбыта; однотипность, взаимозаменяемость продукции; полнота всех ресурсов для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по хозяйственному профилю и потенциалу конкурентов. Руководство СХЦ возлагается на управляющего того уровня организационной иерархии, которому подчиняются все входящие в СХЦ подразделения. Он несет ответственность как за разработку, так и за выполнение стратегического плана по своему СХЦ. При этом СХЦ могут иметь самые разные масштабы: включать целые подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Тем не менее все они получают равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов их хозяйственной деятельности, так что каждый СХЦ постоянно находится в поле зрения высшего руководства фирмы. Например, в «Дженерал электрик» статус СХЦ имеют суботделения (отделы), специализированные на производстве и реализации отдельного продукта; отделения, в которые входят несколько отделов с однотипной продукцией; суперотделения (группы), объединяющие ряд отделений крупной подотрасли. При такой группировке объекты планирования — стратегические хозяйственные единицы всегда находятся в пределах одного СХЦ (рис. 4).

Совокупность всех СХЦ вместе с отделом стратегического планирования на высшем уровне руководства корпорации образует организационную структуру стратегического управления. В ее основе находятся стратегические цели компании, иначе говоря, не нынешняя, а будущая структура хозяйственной деятельности, не наличный, а только создаваемый производственный, научный и сбытовой потенциал корпорации, под который целевым образом выделяются ресурсы. Все это с необходимостью приводит к различным отклонениям в организационной структуре стратегического управления от сложившегося порядка в управлении текущей производственной деятельностью.

В первую очередь перестройке подвергается процедура планирования и распределения ресурсов. Например, в компании «Дженерал электрик» составляются два плановых документа — перспективный план развития корпорации и план текущей деятельности. Первый план объединяет проекты и программы изменения

производственно-хозяйственного профиля компании, второй — предусматривает финансовое и материальное обеспечение текущей производственной деятельности. Взаимосвязь между этими двумя планами в «Дже- нерал электрик» представлена в табл. 13. Процедура их разработки строится следующим образом. В январе каждого года отдел стратегического планирования штаб-квартиры корпорации представляет комитету корпорации по выработке хозяйственной политики общую оценку внешнего окружения фирмы. Эта оценка используется на уровне как штаб-квартиры, так и СХЦ. На уровне штаб-квартиры ее применяют при уточнении наборов целевых проектов и программ. В состав наборов могут входить, например, программы снижения запасов сырья, материалов и готовой продукции, совершенствования календарного планирования, повышения производительности труда, увеличения мощностей обслуживающих подразделений, перестройки организационной структуры, строительства и ввода в эксплуатацию нового завода, слияния или приобретения новой фирмы, ликвидации нерентабельных производств и т. п.

Оценка внешнего окружения на уровне СХЦ, а также программы и проекты (в той части, в какой они относятся к данному СХЦ) служат руководящими указаниями для формирования с февраля по июнь своего стратегического плана. За указанный период СХЦ распределяют по входящим в их состав отделениям разработку общекорпоративных проектов и программ, собирают от руководителей отделений наметки их годового плана. Как правило, последние содержат прогнозы доходов, прибыли и потребностей в ресурсах. Далее формируется стратегический план СХЦ, который в июле рассматривается отделом стратегического планирования, после чего планы СХЦ поступают на совместное заседание Комитета по выработке политики совета директоров корпорации и Исполнительного комитета. Результатом обсуждения служат рекомендации по внесению изменений в планы. Откорректированные на местах планы вновь передаются в отдел стратегического планирования штаб-квартиры, где после повторного их рассмотрения принимаются решения о распределении ресурсов на текущую деятельность и на изменения, требуемые долгосрочным планом развития, но осуществляемые в данном СХЦ. Финансовые средства

Процедура составления плана текущей деятельности в компании «Дженерал электрик»

Период

составления

плана

Подразделение

компании

Содержание

деятельности

Отдел стратегического планирования

Функциональные службы штаб-квар- тиры

Службы планирования СХЦ

Производственнохозяйственное отделение

Службы планирования СХЦ

Отдел стратегического планирования штаб-квартиры Комитет по выработке хозяйственной политики

Высшее руководство корпорации

Производственнохозяйственные отделения

Высшее руководство корпорации

Планово-финансовые службы отделений

Анализ внешнего окружения фирмы

Анализ хода выполнения общекорпоративных проектов и программ, уточнение их набора

Распределение проектов и программ по производственно-хозяйственным отделениям

Прогнозирование результатов деятельности

Свод прогнозов, входящих в СХЦ производственно-хозяйственных отделений

Проверка обоснованности стратегических планов СХЦ Рассмотрение планов СХЦ и рекомендаций отдела стратегического планирования корпорации Анализ рекомендаций по распределению ресурсов корпорации

Разработка планов текущей деятельности

Проверка обоснованности бюджетов отделений

Свод бюджетов производственно-хозяйственных отделений в общекорпоративный бюджет или план-смету

Контрольные цифры и указания к составлению текущего плана

Распределение целевых проектов и программ по СХЦ

Задание отделениям по выполнению целевых проектов и программ

Прогнозы доходов, прибыли и потребностей в ресурсах Стратегический план СХЦ

Рекомендации по планам СХЦ

Рекомендации по распределению ресурсов

Решение о распределении ресурсов на предстоящий финансовый год

Бюджет отделений на предстоящий плановый год

Утвержденные бюджеты отделений

Утвержденный бюджет корпорации на предстоящий плановый год

Источник: How to organize and manage the planning function? Paper of General Electric Company. Fairfield (С. Т.), 1977, p. 14.

обеспечения текущей деятельности и долгосрочных изменений поступают из разных фондов: фонда текущих операций и фонда стратегического планирования. Это делается для того, чтобы при сокращении бюджетов текущие потребности в ресурсах не отразились на реализации стратегических установок. Необходимо заметить, что независимо от направления расходования ресурсов они распределяются на текущий финансовый или плановый год. В «Дженерал электрик» распределение ресурсов производится в сентябре, а в ноябре в штаб-квартиру поступают на утверждение бюджеты отделений, представляющие собой планы текущей деятельности на предстоящие 12 месяцев. В расходной части бюджетов отделений предусмотрены ресурсы на осуществление как текущей производственной деятельности, так и проектов и программ плана развития корпорации. Бюджеты отделений сводятся в бюджет корпорации и после формального утверждения поступают на исполнение линейным руководителям фирмы.

Помимо процедуры планирования и распределения ресурсов, изменения вносятся и в организационную структуру управления компании, внедряющей систему стратегического управления. Во-первых, число СХЦ значительно меньше числа отделений, которые являются основным производственным звеном американской корпорации (например, в компании «Вестингауз электрик» 110 отделений объединены в 37 СХЦ); во-вторых, управляющие стратегическими хозяйственными центрами наделяются дополнительными полномочиями, позволяющими им привлекать к достижению стратегических целей ресурсы подразделений, которые не находятся в прямом их подчинении (в компании «Тексас инструменте», например, в утверждаемых на предстоящий год разделах стратегического плана, так называемых «тактических программах действия», определяются ответственные исполнители независимо от места, которое они занимают в организационной структуре); в-третьих, по стратегическим программам, связанным с созданием принципиально новых для корпорации продуктов или производств, могут назначаться освобожденные руководители, им выделяются необходимые ресурсы. Такая форма особенно распространена в управлении научно-техническими нововведениями (в частности, в компании «Миннесота майнинг энд мэньюфекчуринг»).

Вместе с тем следует подчеркнуть, что распространение систем стратегического управления происходило на фоне непрекращаю- щихся кризисов в экономике США, обесценивших многие прогнозы и выработанные на их основе стратегии. В результате, например, серьезные неудачи в конкурентной борьбе потерпела компания «Тексас инструменте», она была вынуждена отказаться от многих ранее рекламировавшихся принципов управления; быстрое отрезвление наступило в концерне «Дженерал электрик», где с приходом в начале 80-х годов нового высшего руководства резко сократился штат служб стратегического планирования. В управленческой литературе острой критике подвергались и сами методы,

и организация их использования, ставились под сомнение предлагаемые на их основе рекомендации. Но довольно быстро выявилось, что суть проблем заключается не в самих концепциях, а в том, как было организовано их внедрение, какие звенья были упущены. Главной причиной «отторжения» нововведения системами управления компаний американские специалисты считают резкое нарушение баланса власти и влияния между линейными хозяйственными руководителями и штабными плановыми подразделениями. Разработчики систем стратегического управления с самого начала подчеркивали ведущую роль линейных управляющих и вспомогательную роль штабных органов, обеспечивающих функционирование системы. Но на практике службы стратегического планирования нередко становились не столько центрами координации работы хозяйственных руководителей по выработке стратегии, сколько фактически целиком взяли на себя эту работу, оставив за управляющими только заполнение соответствующих форм документации. />Широкая критика в печати первого опыта использования систем стратегического управления означала на деле не столько разочарование в этом УН вообще, сколько фактически переход к новому этапу его усовершенствования. Достаточно быстро в качестве ключевого направления была выделена задача укрепления механизмов практической реализации уже принятых стратегических решений. Именно в слабости этих механизмов, а не в недостатках методов и организации стратегического планирования и контроля лежит главная причина неудач и провалов. Ключевым же элементом механизма внедрения называется американскими специалистами создание таких организационно-экономических условий в компании, когда линейные управляющие на деле станут «мыслить и действовать стратегически». Иными словами, центр тяжести переносится с методов и процедур (которые сохраняют свое значение) на перестройку процесса принятия решений руководителями. Первые разработки в этой области в США сразу получили наименование «организационной культуры», за которым стоит целый комплекс идей по перестройке работы с кадрами руководителей. Здесь с концепциями стратегического планирования и управления соединяются идеи выработки «предпринимательского поведения» у руководителей крупных организаций, сочетания материального стимулирования с активным и целенаправленным социально-психологическим и идеологическим воздействием на работников для формирования у них желательного для компании отношения к работе. Мобилизация интеллектуального и мотивационного потенциала руководителей требует, как настаивают американские специалисты, предоставления простора для проявления инициативы и в первую очередь путем снятия целого ряда регламентаций, упрощения правил и процедур и т. п. На поверхности акцент на хозяйственном руководителе и сокращение штабных служб стратегического планирования выглядит как демонтаж ранее созданной системы. Однако на деле речь идет о переходе

ее на качественно новый этап функционирования, когда она «уже вплетается в ткань управленческой структуры и процесса» 5. Анализируя причины нынешнего сокращения служб стратегического планирования, как и целого ряда других центральных штабных и функциональных органов, журнал деловых кругов «Бизнес уик» делает вывод, что «новое поколение руководителей, которое прошло обучение стратегическому планированию в школах бизнеса и практически владеет современными методами принятия решений, более не нуждается в бюрократической опеке со стороны центрального аппарата» 6.

Все это гарантирует применение систем стратегического управления в бизнесе в текущем десятилетии. Индивидуальный капитал использует данное нововведение для повышения собственной мобильности, внесения большей организованности в механизм распределения внутрикорпоративных ресурсов, что, в свою очередь, ведет к дальнейшему углублению противоречия между планомерностью в рамках отдельных корпораций и анархией капиталистической системы хозяйствования в целом.