<<
>>

РЫНОК УПРАВЛЕНЧЕСКИХ НОВШЕСТВ

В условиях господства частной собственности на средства производства деятельность управленческой инфраструктуры по созданию и распространению новых форм и методов управления превратилась в бизнес; образовался рынок управленческих новшеств, характеризующийся острой конкурентной борьбой и одновременно высокими темпами роста: даже в кризисные 70-е годы оборот консультативных фирм увеличивался каждый год на 20 %.

Консультативные фирмы, исследовательские организации, профессиональные ассоциации, периодические издания при возникновении УН стремятся быстро его апробировать и продать. Разгорающаяся при этом ожесточенная конкуренция приводит к банкротству одних и появлению новых фирм, исследовательских центров, журналов по управлению. Подобная стихия деятельности инфраструктурных организаций, создание значительной части сети распространения УН каждый раз заново означают нерациональное, расточительное использование национальных ресурсов.

Рыночная форма связи между поставщиками и потребителями нововведений обусловливает многие особенности их распространения и внедрения. Прежде всего следует отметить, что для всех организаций инфраструктуры главной целью является прибыль безотносительно реальных потребностей клиентов в совершенствовании управления. Разработка и распространение УН служат лишь средством ее получения. Именно погоня за прибылью порождает такие уродливые явления, как поток псевдонововведений, предоставление клиенту наукообразных рекомендаций, внедрение которых в лучшем случае не даст никакого результата, создание искусственных потребностей в перестройке управления исключительно благодаря рекламе УН в средствах массовой и специальной

информации, утрата действительно эффективных, но коммерчески невыгодных для инфраструктуры нововведений, и т. д. Вместе с тем рынок УН ставит организации инфраструктуры американского менеджмента в такое положение, когда масштабы, направленность деятельности и само существование зависят от спроса на их услуги.

Для консультативной фирмы единственным источником доходов служит контракт с заказчиком, получить который весьма непросто. Как правило, фирма, впервые обращающаяся за помощью к консультантам, объявляет по интересующей ее проблеме своеобразные «торги». При всех прочих равных условиях выигрывает тот, кто обладает в этой области безупречной репутацией или наиболее убедителен в рекламе своих услуг. Например, в проекте системы повышения эффективности работы штабного персонала корпорации «Драво индастри» выразило желание участвовать 26 консультативных организаций. Корпорация была вынуждена специально заняться проверкой и оценкой самих консультантов. Потребители УН имеют возможность оказывать влияние и на другие организации инфраструктуры. Центры подготовки зависят от платы за обучение, школы бизнеса получают субсидии и дотации от компаний и частных лиц. Менеджеры корпораций часто занимают руководящие посты в попечительских советах этих организаций, а также в управленческих комитетах профессиональных ассоциаций.

Экономическая зависимость управленческой инфраструктуры от потребителей УН заставляет их разработчиков уделять главное внимание практической полезности нововведений и обеспечению их внедряемости в хозяйственные и государственные организации. Внедряемость новшеств, предлагаемых организациями управленческой инфраструктуры, обеспечивается еще и тем, что нововведения почти всегда являются составной частью рекомендаций по решению конкретных хозяйственных проблем. В американской практике внедрение новой техники и методов управления, как правило, начинается в тот момент, когда ухудшаются экономические показатели деятельности фирмы и возникает угроза прибыли, в том числе и из-за затягивания с необходимыми организационными перестройками. Поэтому консультанты предлагают УН в составе более общих рекомендаций по решению конкретных хозяйственных проблем. Так, специалисты консультативной фирмы «Бостон консалтинг групп» проводят анализ хозяйственной стратегии компании-клиента, варианты ее изменения и только в этом контексте — совершенствование систем стратегического управления.

Формируемые при этом УН носят сугубо практический характер и привязаны к предлагаемым изменениям производственно-хозяйственной структуры компании.

Все изложенное выше не означает, что в американском менеджменте не происходит внедрения УН ради них самих. Такие случаи имеют место, в частности, за счет рекламной шумихи со стороны организаций инфраструктуры. Создается общественное мнение, что фирма не выдержит конкуренции, если не внедрит

этого нового «магического метода управления», возникает «мода» на определенное УН. Подобная мода существовала на УИС, ЭММ, организационное развитие, стратегическое планирование и т. п. Однако, как показал анализ, эти новшества получили реальное распространение лишь там, где их применение связывалось консультантами с решением конкретных хозяйственных проблем.

Следует отметить, что существование экономической зависимости разработчиков от потребителей может привести (а в американской практике часто и приводит) к выработке рекомендаций, основная цель которых — наукообразно подкрепить мнение заказчика, в том числе и помочь ему сделать карьеру, получить дополнительные финансовые и материальные ресурсы или просто увеличить размер его заработной платы. Так, например, в течение ряда лет высшее руководство компании «Тексако» пользовалось системой оплаты труда, разработанной консультативной фирмой «Пит, Марвик, Митчел», в основном для обоснования роста своей зарплаты. Совершенно очевидно, что внедряемость таких «нововведений», как бы высока она ни была, в лучшем случае не окажет никакого положительного эффекта на функционирование хозяйственной организации или государственного учреждения.

Управленческая инфраструктура стала своеобразным передаточным механизмом разработок американского менеджмента в практику управления. Погоня за прибылью, стремление завоевать новых и удержать старых клиентов заставляют консультативные фирмы и другие организации инфраструктуры американского менеджмента активно искать источники новых идей в управлении, вести исследования в этой области.

Так, «Артур Д. Литтл», одна из крупнейших консультативных фирм, имеет 153 исследовательские лаборатории, в тематике работы которых вопросы управления занимают одно из первых мест. В дополнение к консультантам все чаще в роли авторов УН выступают изготовители электронно-вычислительной и организационной техники. Одновременно и авторы нововведений из американских университетов выходят на рынок УН, образуют собственные консультативновнедренческие организации, поступают на работу в старые консультативные фирмы, доводят до потенциальных потребителей информацию о достоинствах УН с помощью периодической литературы по управлению, выступают на всевозможных конференциях, встречах и семинарах участников профессиональных ассоциаций.

С появлением крупного нововведения быстро возникают организации, специально созданные для его распространения и внедрения в практику. Так, если в 1979 г. в США было лишь 3 консультативные фирмы по организации кружков по контролю качества (одно из наиболее популярных УН 80-х годов), то через 3 года, в январе 1982 г., их было уже свыше 30. При этом рыночный характер деятельности организаций управленческой инфраструктуры проявляется и в данном случае. Крупные кон

сультативные фирмы, как правило, не спешат подключаться к немедленному распространению новых форм и методов управления, разработанных в исследовательских центрах. Они, как и монополистические концерны в большом бизнесе, предпочитают не рисковать, предоставив это «право» авторам нововведения, мелким консультативным фирмам. В последующем, если нововведение доказало свою прибыльность, «Мак-Кинзи», «Артур Д. Литтл» и другие вступают в дело, приглашая автора УН в свой штат, поглощая мелкие консультативные организации или создавая специальную целевую группу по данному нововведению из старых и новых работников компании.

Еще одной формой переноса достижений науки управления в практику является переход крупных специалистов из исследовательских центров в компании, где они на практике осуществляют свои разработки.

Например, профессор С. Фуллер в 1974 г. перешел из Гарвардского университета в компанию «Дженерал моторз», возглавил в ней службу совершенствования кадровой работы, а впоследствии стал вице-президентом компании по кадрам. Под его руководством на ряде заводов компании были проведены крупные эксперименты по внедрению новых форм организации труда. Вице-президентом этой же компании по охране окружающей среды стал профессор Калифорнийского университета Э. Старкман, вице-президентом по исследованиям — профессор университета «Пардью» Р. Шенэ.

В условиях отсутствия государственных органов, вырабатывающих единые требования к квалификации специалистов по управлению, эту роль берут на себя профессиональные ассоциации, которые видят свою задачу в поддержании достаточно высокого профессионального уровня в разработке УН, тем самым обеспечивая своим членам преимущества в конкурентной борьбе за занятость, получение работы в промышленных компаниях, консультативных фирмах, государственных и других учреждениях. Около 100 профессиональных ассоциаций организуют интенсивные контакты специалистов по отдельным функциональным областям управления, проводят их встречи с работодателями, помогают им повысить квалификацию, удостоверяют ее специальными сертификатами, осуществляют экспертизу и аккредитацию учебных программ, определяют стандарты работы, кодексы «профессиональной этики» и т. п. Например, «Американское общество по контролю качества» начиная с 1968 г. проводит аттестацию специалистов. Сертификат, получить который не просто, является гарантией надлежащей квалификации, аттестованные специалисты пользуются высокой репутацией. 50 % промышленных корпораций в объявлениях о наличии вакантных должностей руководителей в области управления качеством специально указывают, что претендент должен иметь сертификат профессиональной ассоциации.

Жесткая конкуренция на рынке УН заставляет консультативные организации поддерживать на должном уровне профессионализм своих кадров. Их подбор проходит по признакам образова

ния (обязательна престижная школа бизнеса и желательна ученая степень), опыта практической работы (обычно не менее пяти лет) и личных качеств, из которых высоко ценятся навыки межличностных отношений и умение убеждать.

Ежегодно более 20 % выпускников самой знаменитой в США Гарвардской школы бизнеса, получивших диплом магистра делового администрирования, становятся сотрудниками консультативных фирм 17. Разумеется, они не сразу превращаются в консультантов, и в течение двух —пяти лет выполняют вспомогательную работу: собирают информацию, анализируют ее, готовят отчеты, оказывают помощь ведущим консультантам фирмы. Довольно часто в консультантов превращаются бывшие руководители компаний и государственных ведомств, в том числе и те из них, что вышли на пенсию.

Консультативные фирмы в целях повышения квалификации своих собственных сотрудников создают специальные учебные центры. Например, в учебном центре компании «Артур Андерсен» ежегодно организуется 150 двухнедельных курсов по повышению квалификации. Все учебные программы делятся на общие и специализированные курсы. Продолжительность общих — от 5 дней до 5 недель, и их обязаны прослушивать все сотрудники консультативной фирмы в начале своей карьеры, а затем периодически через каждые 4—6 лет. На этих курсах преподаются методы управления и процедуры ведения отчетности, проектирование и установка систем обработки информации, основы электронно-вычислительной техники. Специализированные курсы дают слушателям необходимые знания о новых методах работы. Кроме того, проводится специализация сотрудников фирмы по отраслям промышленности и управленческим функциям. Эти курсы обычно короче основных и представляют собой однодневные или двух-трехнедельные семинары. Преподают в учебном центре ведущие специалисты фирмы, которые обязаны некоторое время проработать в качестве лекторов и руководителей семинаров на курсах повышения квалификации. Для закрепления учебного материала слушатели получают определенные практические навыки работы в новой области. Поэтому, например, специалист по программированию после прохождения курса в учебном центре обязан отработать несколько месяцев в качестве программиста у одного из клиентов фирмы.

Подобной организацией профессиональной подготовки своих сотрудников руководство консультативных фирм стремится получить от них максимальную отдачу, используя всевозможные формы усиления интенсификации их труда, в частности удлинение рабочего дня. Так, в фирме «Эбт ассошиэйтс» в конце 70-х годов иногда применялся следующий график работы: 12-часовой рабочий день — 4-часовой отдых, вновь 12 часов работы и т. д.18 На максимально высокую отдачу от специалистов в решении сложных проблем направлены также гибкие формы организации в разработке и внедрении нововведений (матричные, проектные структуры), а также накопленный опыт многократного решения

однотипных проблем и знание специфики условий клиентуры. Проектные и матричные структуры позволяют быстро перестраивать работу в соответствии с новыми задачами и проблемами, выявленными в ходе работы над ними, привлекая во временные проектные группы специалистов разных функциональных подразделений. Эти группы формируются по интересам исследователей и консультантов. Так, в компании «Артур Д. Литтл», несмотря на ее огромные размеры (более 1000 консультантов, разделенных по функциональному признаку на 36 секторов), вся оперативная работа ведется с помощью проектных групп, создаваемых на временной основе по определенным контрактам. Отбор проектов для консультирования, назначение руководителя и общие вопросы руководства решает специальный комитет из 10 человек, из которых только четверо являются постоянными. Комплектование проектных групп осуществляет ее руководитель. Он отвечает за финансовую сторону работы и сроки. Причем сотрудники фирмы могут быть одновременно заняты в нескольких проектах.

Гибкие организационные формы работы консультантов дополняются тщательной систематизацией опыта консультирования, приемов разработки и внедрения нововведений. С этой целью издаются специальные справочники по различным видам работ. Стандарты, утвержденные процедуры сокращают затраты на консультирование и внедрение УН. Полная стандартизация методов работы облегчает контроль за качеством работ и обеспечивает взаимозаменяемость персонала. Она позволяет также различным по численности и составу бригадам, формируемым для выполнения тех или иных задач, сразу же приступать к выполнению основного задания, не тратя время на изучение методов и этапов работ своих предшественников. 

<< | >>
Источник: Ушанов Ю.А. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НОВОВВЕДЕНИЯ в США проблема внедрения. 1986

Еще по теме РЫНОК УПРАВЛЕНЧЕСКИХ НОВШЕСТВ:

  1. § 1. Понятие и виды инноваций
  2. ТРИ КРИТЕРИЯ ОЦЕНКИ ПОТЕНЦИАЛА ПРЕИМУЩЕСТВА
  3. 7.3. Г.Х. ПОПОЭ О РАЗВИТИИ СОВЕТСКОЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ в 1960-е годы
  4. 1.4. Факторы, влияющие на принятие управленческих решений
  5. 11.3.1. Инновационная деятельность на предприятии и трудности при освоении нововведений
  6. 4.5. Организационно-управленческие инновации
  7. Особенности процесса внедрения инноваций в сферу услуг
  8. 1.4. Факторы, влияющие на принятие управленческих решений
  9. 11.3.1. Инновационная деятельность на предприятии и трудности при освоении нововведений
  10. 4.5. Организационно-управленческие инновации
  11. Особенности управления инновациями
  12. III. ИННОВАЦИИ -ОСНОВА РЕИНЖИНИРИНГА
- Внешняя политика - Выборы и избирательные технологии - Геополитика - Государственное управление. Власть - Дипломатическая и консульская служба - Идеология белорусского государства - Историческая литература в популярном изложении - История государства и права - История международных связей - История политических партий - История политической мысли - Международные отношения - Научные статьи и сборники - Национальная безопасность - Общественно-политическая публицистика - Общий курс политологии - Политическая антропология - Политическая идеология, политические режимы и системы - Политическая история стран - Политическая коммуникация - Политическая конфликтология - Политическая культура - Политическая философия - Политические процессы - Политические технологии - Политический анализ - Политический маркетинг - Политическое консультирование - Политическое лидерство - Политологические исследования - Правители, государственные и политические деятели - Проблемы современной политологии - Социальная политика - Социология политики - Сравнительная политология - Теория политики, история и методология политической науки - Экономическая политология -