ПРОВЕДЕНИЕ ПЕРЕСТРОЕК В УПРАВЛЕНИИ

Крупные реорганизации осуществляются американскими компаниями, по некоторым оценкам, один раз в пять лет, более мелкие — ежегодно. Практика полна примеров неудач в этой области, но вместе с тем в отдельных корпорациях, передовых с точки зрения управления, методом «проб и ошибок», а также на основе критического осмысления теоретических разработок американского менеджмента выработалась определенная система управления организационными перестройками.

и привычный элемент каждодневной работы персонала организации. Можно выделить несколько характерных черт формирования системы управления организационными перестройками, в их числе — проведение предварительного комплекса работ по анализу подготовленности фирмы к внедрению нового метода управления, оформление мероприятий по перестройке управления в виде специальной целевой программы, создание внутренней структуры руководства программой, формирование методов и форм контроля, позволяющих управлять организационными перестройками и корректировать их ход.

Реорганизации в американских корпорациях нередко предшествует комплекс работ по анализу ее подготовленности, восприимчивости к новшеству в управлении. Цель здесь не только в том, чтобы выявить, обладает ли корпорация достаточными финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами для приобретения и эксплуатации УН, но и в выявлении основных организационных, психологических барьеров и препятствий использованию нововведения, а также степени заинтересованности высшего руководства компании в новых методах управления.

Поддержка со стороны высшего руководства чрезвычайно важна для внедрения любых нововведений, и вместе с тем новшества в управлении требуют особого внимания главных руководителей компании.

Наиболее действенной формой демонстрации такой заинтересованности является личное участие главных руководителей в разработке и использовании новых методов управления. Примером непосредственного участия президента фирмы в использовании новшества может быть одна из наиболее математизированных фирм США — «Нортвест индастриз», президент которой постоянно работает с ЭВМ, проводя расчеты по стратегическому развитию компании, что и послужило стимулом создания математических моделей в восьми из девяти производственных отделений фирмы. Эти сбытовые, производственные и финансовые модели интегрированы в финансовую модель корпорации, содержащую около 30 уравнений, плановый горизонт которых составляет четыре года. В настоящее время более 50 руководителей компании различного уровня для обоснования решений активно используют количественную модель корпорации и ее составляющие.

В практике управления американскими корпорациями применяется целый ряд методик оценки подготовленности организации

к перестройкам в управлении, конкретное содержание которых зависит от характера внедряемого нововведения. Так, например, при внедрении технически или методически сложных нововведений типа УИС предлагается разрабатывать их по этапам, начиная с пробных проектов, образно называемых «пугалом» 9. На первом этапе пробные проекты рассылаются ограниченному кругу пользователей с предложением прокомментировать УИС и изменения, к которым приведет ее внедрение.

Конкретное содержание программы будет неодинаковым для разных УН и корпораций, но в то же время можно выделить ряд характеристик программы и ее мероприятий, общих для всех программ внедрения. В любой программе должны быть сформулированы цели внедрения нововведения (по возможности в количественно измеримом виде), дано краткое описание каждого мероприятия, определены конкретные его результаты, выделяемые ресурсы и сроки исполнения и, наконец, сформирована внутренняя структура управления программой внедрения в целом.

сиональными навыками, приобретение и монтаж необходимого электронного и конторского оборудования, обустройство рабочих мест менеджеров и специалистов, пересмотр должностных инструкций и других нормативных документов, обмен навыками в управлении. Важнейшие из перечисленных мероприятий — подготовка и переподготовка персонала к работе в новых условиях, создание внутрифирменной системы по обмену передовым опытом управления.

Организационные перестройки постоянно требуют от персонала переучивания. В общем случае здесь можно выделить два подхода — обучение теоретическим и практическим навыкам работы по-новому до начала перестройки и переподготовку по ходу осуществления организационной перестройки. Первый подход чаще всего применяется на начальных этапах перестройки, когда требуется вызвать интерес у персонала к изменениям в организации и управлении, а также для лиц, координирующих и помогающих руководителям проводить организационную перестройку. Однако опыт показывает, что более действен второй подход, при котором обучение персонала идет параллельно с опытным, экспериментальным освоением новых форм и методов управления на одном из заводов или в одном из подразделений фирмы. Так, на заводе, принадлежащем корпорации «Форд мотор» и расположенном в г. Шаронвилле, всем потенциальным участникам кружков по контролю качества (подробнее внедрение данного нововведения рассматривается в следующей главе) сообщались лишь минимальные установочные сведения об особенностях их работы; специальная подготовка (методы «мозговой атаки», сбора информации, групповой динамики, причинно-следственного анализа и т. п.) предоставлялась координаторами только в той степени, в какой она была необходима данной группе в решении конкретной проблемы.

Переподготовка персонала для работы в специфических условиях периодически повторяется, в том числе и после завершения организационной перестройки.

вопросов внедрения проектов «качества трудовой жизни». Материалы совещания публикуются, записываются на видеомагнитофон и рассылаются во все производственные отделения, на заводы, где организуются общие установочные курсы переподготовки для новых рабочих и служащих компании. Имеются также видеокассеты: «Кружки по контролю качества», «Обследование процессов внедрения», «Организации типа Z» и т. п. Ежеквартально издается бюллетень «Новости в методах улучшения качества трудовой жизни», в котором отражается практика использования данного нововведения в «Дженерал моторз» и других компаниях США, стран Западной Европы, Японии.

В общем случае можно выделить две основные формы подготовки персонала к работе в новых условиях — внутрифирменные курсы повышения квалификации и программы обучения, проводимые внешними организациями, которые специализируются на данном новшестве в управлении (консультативные фирмы, учебные центры, профессиональные ассоциации). Вместе с тем большую роль играют и специально создаваемые внутрифирменные системы обмена передовым опытом управления, распространения практических навыков работы по-новому.

Как отмечают американские специалисты, на этапе составления программы и формирования основных мероприятий по проведению организационной перестройки в компании должна быть создана благоприятная для нововведения атмосфера и с этой целью предлагают вовлекать в процесс планирования программы руководителей, от поддержки которых зависит успех новшества в управлении, а также тех, кого оно в наибольшей степени касается. Рекомендуется проводить совещания, встречи, конференции персонала подразделений и управляющих, в наибольшей степени затрагиваемых нововведением. На этих совещаниях руководство фирмы и

разработчики УН знакомят их с существом намечаемых изменений, подчеркивая положительные стороны работы по-новому для компании и данной группы занятых. По существу, деятельность руководителей фирм в данном случае носит чисто манипулятор- ский характер, так как замалчивается главная цель перестроек в управлении — повышение прибыльности корпорации. Незначительное же улучшение некоторых условий труда рабочих и служащих всегда перекрывается усилением интенсивности их труда, повышением степени эксплуатации.

Многие управленческие нововведения попадают в американские корпорации с помощью внешних консультантов. Последние часто не только разрабатывают новые формы и методы управления, но и руководят программой их внедрения. Такая практика, с одной стороны, облегчает и ускоряет процесс внедрения, а с другой — таит в себе опасность чрезмерной зависимости использования нововведения от присутствия внешних консультантов. С их уходом из компании исчезает и нововведение, так как «законность» его применения в глазах персонала фирмы была связана с консультантами. Потребность в координации процесса внедрения, его обеспечении, развитии нововведения осталась, а реализовать ее некому. Именно поэтому через шесть лет после первоначального внедрения в угледобывающей компании «Руштон майнинг ком- пани» полностью отказались от проекта «качества трудовой жизни», несмотря на определенные успехи в достижении ряда поставленных целей. Но с уходом консультантов — группы ученых Пенсильванского университета — в компании некому было координировать и направлять процесс освоения новых методов работы и управления и постепенно в ней мало что осталось от нововведения.

Практика показывает, что для успешного осуществления организационных перестроек необходимо создание внутреннего организационного подразделения, в частности целевой группы внедрения, координирующей и направляющей процесс организационной перестройки. Нередко группа функционирует под руководством специального комитета на уровне высшего руководства корпорации, в который входят президент фирмы, некоторые вице-президенты и члены совета директоров, главный координатор — руководитель целевой группы внедрения. В тех фирмах, где имеется служба внутренних консультантов, ядро целевой группы внедрения образуют ее сотрудники. В других компаниях — это служащие, получившие необходимую подготовку на курсах при университетах, профессиональных ассоциациях, учебных центрах, консультативных фирмах и в других учреждениях управленческой инфраструктуры. Так, в отделении компании «Мартин —Мариетта», занятом производством топливных баков космических кораблей, для координации внедрения кружков по контролю качества такая специально подготовленная группа состояла из шести человек, закончивших курсы Международной ассоциации создателей кружков по контролю качества. Ее руководитель непосредственно подчинялся директору завода, что способствовало преодолению

сопротивления со стороны отдельных руководителей линейных и функциональных подразделений завода. Каждый сотрудник курировал от 15 до 20 кружков, это была его основная и единственная обязанность.

Как правило, специальный штат, полностью занятый организацией той или иной перестройки, особенно необходим на начальном этапе ее проведения или в том случае, если в компании существует неблагоприятная для ее проведения обстановка. В последующем достаточно одного главного координатора и его помощников непосредственно на местах, совмещающих работу по обеспечению перестройки со своей основной деятельностью в производственных и функциональных подразделениях. Такая практика облегчает реорганизацию, так как совместители в деталях знают местные особенности работы и управления. Задача главного координатора заключается в подготовке методических материалов и осуществлении общего надзора за внедрением новых форм и методов управления. Степень влияния специальных групп на процесс внедрения можно проиллюстрировать распространением кружков по контролю качества в корпорации «Форд мотор». До выделения координатора от администрации и профсоюза на заводе в г. Шаронвилле за целый год появилось всего два кружка. Через четыре месяца после назначения двух координаторов кружков насчитывалось 22. Когда появились координаторы-совместители на местах, число кружков возросло до 43 п.

Крупномасштабные организационные перестройки неизбежно приводят к пребыванию организации в некотором промежуточном состоянии, когда старые структуры,системы и методы уже не действуют, а новые еще не освоены. В результате возникает риск серьезных потерь. Чтобы их избежать, в некоторых корпорациях образуют две целевые группы, одна из которых обеспечивает работу по-новому, а другая призвана организовать бесперебойное выполнение текущих производственных операций фирмы. Так, в компании «Сан петролиум продактс» при переходе от функциональной структуры к продуктовой два внутренних консультанта соответственно возглавили целевые группы по внедрению новой структуры управления по продуктовому принципу и временной переходной структуры управления. Они подчинялись непосредственно президенту фирмы и имели право созывать деловые совещания, работать с руководителями любого уровня управления, участвовать во всех мероприятиях, которые могли бы оказать влияние на успех реорганизации. Руководитель целевой группы временной переходной структуры управления совместно с президентом компании за два месяца до начала реорганизации определил перечень работ и обязанностей, которые должны быть перераспределены между различными менеджерами. Были созданы также временные управленческие комитеты, некоторых руководителей попросили исполнять их старые обязанности, пока не будут подготовлены заменяющие их менеджеры. Специальная группа управляющих выполняла функции, не совпадающие с их новыми

или старыми обязанностями. Всех, кого реорганизация не затрагивала, просили работать как обычно. Были разработаны временные формы учета и отчетности.

Руководителю целевой группы перехода к продуктовой структуре была придана группа экспертов, которые по его указанию или по просьбе любого из руководителей корпорации принимали участие в решении различных производственных вопросов, в распределении обязанностей и ответственности по новой структуре управления, в создании новых служб и подразделений. Они же разрабатывали должностные инструкции. Два месяца потребовалось компании «Сан петролиум продактс» для перехода на новую структуру управления. За это время руководители целевых групп внедрения провели десятки семинаров и совещаний с управляющими различных подразделений по налаживанию их работы. Приданные им эксперты участвовали в организации новых и роспуске старых служб. Окончательный переход на продуктовую структуру управления ознаменовался изданием новой организационной схемы с указанием конкретных должностных лиц, утверждением должностных инструкций и роспуском целевой группы временной переходной структуры. Что касается параллельно действовавшей группы внедрения продуктовой структуры, то эта группа продолжала работать еще четыре месяца, осуществляя «доводку» новой системы управления компанией.

Важное значение придается процедурам и методам контроля за ходом проведения организационной перестройки. В результате их применения получают информацию, во-первых, о степени достижения целей перестройки, соблюдении графика проведения отдельных мероприятий, об объеме затраченных материальных, финансовых и трудовых ресурсов, во-вторых, о выполнении персоналом корпорации требований работы по новому, в-третьих, о необходимости модификации внедренных новых форм и методов управления. Оценка достижения целей перестройки осуществляется в результате сравнения функционирования фирмы до и после проведения преобразований; общий эффект оценивают по таким показателям, как рост объема продаж и прибыли, рост производительности труда производственного, административного и управленческого персонала, снижение текучести кадров, улучшение качества производимой продукции и т. п. Это так называемые «жесткие», четко формулируемые и измеримые показатели эффективности нового организационного и управленческого решения. Примером их использования может служить практика экономикоматематического моделирования. По данным обследования 204 крупных американских корпораций, 38 % подразделений количественного анализа определяют итоговую эффективность своих расчетов в форме вклада в рост прибыли корпорации 12.

Заметим, однако, что точно установить количественное значение показателей эффективности организационной перестройки — дело чрезвычайно трудное, так как на рост прибыли, объема продаж, производительность труда влияют и другие факторы,

помимо новшеств в управлении. Поэтому в корпорациях часто применяют специально рассчитываемые искусственные показатели эффективности организационных перестроек, такие, как степень удовлетворенности руководства фирмы количеством и качеством информации (оценивается в баллах на основе опросов руководства), частота обращения управляющих к УИС, скорость принятия отдельных решений и т. п.

В дополнение к итоговой оценке программы внедрения во многих корпорациях предусматривается организация промежуточных отчетов. Их периодичность и глубина зависят от характера и масштабов нововведения. Так, при внедрении УИС, рассчитанном на два года, промежуточные отчеты перед координационным комитетом проводятся не реже одного раза в месяц. При внедрении новой оргтехники и новых процедур учета в бухгалтерии и финансовом отделе периодичность промежуточных ответов составляет две недели при двухмесячном расчетном сроке внедрения новшеств.

Весьма действенным средством контроля являются отчеты лиц, несущих ответственность за внедрение новшества в управлении перед своими коллегами. К ним относится, например, уже упоминавшиеся рабочие совещания руководителей заводов, отделений корпорации «Дженерал моторз», участвующих в однотипных организационных перестройках. Параллельно действует и механизм централизованного контроля. Так, на ежегодных совещаниях руководителей основных производственных подразделений компании высшее руководство строит работу так, чтобы распространить эффективные нововведения по всей компании, поддержать руководителей, взявших на себя риск их первоначального внедрения, показать управляющим важность новых методов управления, довести до сведения всех присутствующих, где действительно ищут и находят новые способы повышения эффективности производства, а где лишь имитируют такую деятельность. Этой же цели служат многочисленные отчеты отдела организационных исследований и развития перед членами исполнительного комитета (в него входят главные руководители фирмы), комитетом общественной политики (состоит из внешних для корпорации членов совета директоров), научно-консультативного комитета (в него входят представители ведущих университетов). Наконец, в августе 1981 г. вопрос о внедрении различных УН разбирал высший орган управления — совет директоров корпорации.

По мнению большинства специалистов, традиционные системы контроля за проведением организационных перестроек (отчеты целевых групп, вычисление различных показателей и т. п.) часто оказываются недостаточными для определения того, насколько глубоко внедрились новые методы и формы управления в практику. Поэтому в дополнение к традиционным механизмам контроля используются и некоторые специальные приемы. В частности, в большинстве корпораций периодически обследуются результаты перестройки с помощью опросов, в том числе анонимных, а также

интервьюируется персонал компании. Считается, что полученная таким образом информация не только дает наиболее точную оценку результативности перестройки, но и помогает выявить потребность в ее развитии для исправления ошибок и просчетов, допущенных в ходе внедрения, приспособления к изменившимся условиям функционирования корпорации. Так, в компании «Сан петролиум продактс» после четырехмесячной работы фирмы по продуктовой структуре управления на основе опроса руководителей новых подразделений была проведена оценка работы по- новому, что официально подтвердило окончание реорганизации в «Сан петролиум продактс».