<<

ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ АНАЛИТИЧЕСКИХ МЕТОДОВ В УПРАВЛЕНИИ ФЕДЕРАЛЬНЫМИ ПРОГРАММАМИ

Усложнение и усиление взаимозависимости проблем, встающих перед правительственными ведомствами, расширение круга факторов, которые принимаются во внимание при выработке решений, увеличение объема нагрузки на управленческий аппарат и некоторые другие обстоятельства предопределяют усиление внимания американских специалистов и руководителей различного уровня к аналитическим методам, внедрение которых рассматривается в качестве одного из важных направлений рационализации управления в госаппарате.

Под аналитическими методами понимается совокупность методов и процедур подготовки и выработки управленческих решений, которые могут основываться на применении математического моделирования, имитации на ЭВМ, количественного аппарата статистики и социологии, эвристических и других подходов; общим для них является повышение обоснованности принимаемых решений на базе детального, рационального анализа возникающих проблем с привлечением достижений НТР и современной науки управления. Близким по смыслу служит широко употребляемое в США понятие «аналитические исследования», подразумевающие изучение практических задач управления при помощи аналитических методов.

В американской практике последних лет наибольшее распространение получили, в частности, такие методы, как «программный анализ» (всестороннее изучение альтернатив разрабатываемых мероприятий), «программная оценка» (определение фактических результатов реализованных программ и сравнение их с запланированными), «анализ политики» (исследование широкого круга политических, организационных, информационных, внедренческих и других обстоятельств и факторов количественного и качественного характера, связанных с осуществлением предлагаемых курсов действий). Термин «политика» в данном случае означает стратегию, курс действий или общее направление, в рамках которых происходит выработка конкретных программ и мероприятий.

Процесс «внесения элементов рациональности» в процедуры принятия решений, обусловленный приспособлением капитализма к меняющимся условиям, достаточно противоречив и сопряжен с накоплением опыта как позитивного, так и негативного характера. Отдельные успехи, достигнутые в рассматриваемой области, чередовались с крупными неудачами и провалами. Вместе с тем изучение американской практики свидетельствует о том, что государственные учреждения уделяют все большее внимание вопросам перевода анализа и оценки программ на регулярную основу. (По некоторым данным, суммарные затраты федерального правительства на аналитические исследования, составлявшие в конце 30-х годов 40 — 50 млн. долл. в год, к началу 80-х годов возросли

в несколько десятков раз, достигнув почти 2 млрд. долл.) 77. Разработкой и применением современных аналитических методов в государственных учреждениях занимаются сотни специалистов, многие десятки исследований осуществляются по контрактам внешними организациями.

Аналитические методы сами представляют собой объект приложения УН, изменяясь и совершенствуясь под воздействием развития новейшей информационной и вычислительной техники, методического аппарата статистики, прикладной математики, психологии и других наук. Вместе с тем сами методы являются одним из важных нововведений последних лет, от использования которого во многом зависит эффективность госаппарата. При этом внедрение того или иного аналитического инструмента не рассматривается как самоцель; задача состоит в том, чтобы полученные с его помощью информация и выводы были максимально полезны руководителям, принимающим решения. Именно с данным обстоятельством в последнее время все чаще связывается определение реальной отдачи аналитических методов как УН.

Практика, однако, свидетельствует о том, что в правительственных ведомствах США имеет м^есто значительный разрыв между накопленным методическим и организационным потенциалом анализа и оценки программ, с одной стороны, и использованием их результатов в процессе принятия управленческих решений — с другой.

Число исследований, проводимых аналитическими службами госаппарата и по их заказам, чрезвычайно велико. Так, «Справочник по анализу социальных программ», подготовленный Национальным научным фондом, содержит описание около 4 тыс. исследований, которые представляют собой лишь незначительную часть от общей совокупности78. В то же время, по подсчетам некоторых авторов, лишь в 10 % случаев выбор той или иной альтернативы в государственном управлении осуществлялся на основе аналитического обоснования 79.

Среди причин, препятствующих использованию выводов и рекомендаций аналитических исследований в практике американских федеральных ведомств, следует назвать такие, как выработка варианта, внедрение которого может быть затруднено по социальным, политическим, ресурсным или иным обстоятельствам; незаинтересованность правительственных чиновников в реализации результатов анализа или оценки (бюрократические организации, как правило, обладают инерционностью, сопротивляемостью любым изменениям); запоздалая передача выводов исследования заказчику (когда ключевые решения по программе уже приняты и ничего изменить нельзя); неудачная форма представления результатов руководству, обилие формул, понятных лишь специалистам, злоупотребление технической терминологией и некоторые другие. Наиболее существенными из отмеченных причин являются обусловленные самой природой буржуазного государства политизация и бюрократизация правительственного аппарата, в котором узкокорыстные интересы отдельных влиятельных группировок довлеют

над общественными интересами, рациональность в принятии решений нередко подменяется субъективизмом, выводы аналитических исследований замалчиваются или кладутся «под сукно».

Все это свидетельствует о наличии проблемы внедрения современных аналитических методов в ведомствах госаппарата США. Хотя в условиях господства капиталистических производственных отношений полного решения данной проблемы достичь невозможно вследствие объективной неуправляемости социально-экономических процессов и сильного влияния политических факторов, препятствующих рационализации и обоснованности государственных мероприятий и программ, в американской практике накоплен определенный опыт решения проблемы внедрения аналитических методов по отдельным направлениям, таким, как:

обеспечение правильного выбора объектов для аналитических исследований;

предварительное изучение объекта;

«анализ осуществимости» исследуемой программы; изучение политического и организационного климата, в котором функционирует аналитическая служба;

достижение наилучшего взаимодействия между аналитической службой и потребителями ее услуг;

разработка процедур «доведения до конца» аналитических исследований, т.

е. создание условий, способствующих более полному включению их выводов в процессы принятия решений.

Одно из наиболее проработанных направлений связано с выбором проблем, в решении которых аналитические методы могут помочь в наибольшей степени. Его значение обусловлено, с одной стороны, ограниченностью кадровых, финансовых и других ресурсов, необходимых для осуществления анализа или оценки (так, на федеральном уровне затраты на проведение анализа одной программы измеряются сотнями тысяч долларов. В последние годы в некоторых правительственных ведомствах США на аналитические исследования расходуется до 2 % общего объема ассигнований на выполнение программы), с другой — многочисленностью проблем, стоящих перед каждым министерством или агентством. Это предопределяет необходимость установления приоритетов между отдельными требующими решения проблемами и отсева тех из них, которые «не поддаются» аналитическим исследованиям.

В случае применения программного анализа, например, его использование связывается с выполнением следующих критериев (условий)80: Будет ли принятие решения о программе полностью находиться под контролем данного ведомства? Смогут ли результаты анализа оказать значительное влияние на выбор конкретной альтернативы? Нередко руководитель, принимающий окончательное решение, еще до проведения анализа имеет сложившееся мнение по исследуемому вопросу; иногда мнение представителей могущественных «заинтересованных групп» предопределяет выбор

того или иного варианта. В обоих случаях воздействие результатов программного анализа на итоговое решение будет минимальным. Связано ли решение проблемы с крупномасштабными затратами или с получением важных результатов? Программы, которые «аналитически интересны», но не отвечают этому критерию, не должны подвергаться анализу. Имеется ли возможность существенного повышения результативности программы? Если программа заслуживает внимания, но данное условие не выполняется (например, в случае, когда производительность ее компонентов близка к предельной и повысить их отдачу в рамках анализируемой программы технически невозможно), то исследование «менее важной» программы, обладающей значительными резервами для совершенствования, может принести больший эффект.

Поддается ли проблема вообще программному анализу? Могут ли ее параметры быть выражены количественно? Можно ли разработать надежные оценки результативности? Располагает ли аналитик достаточным временем для проведения исследования? Программный анализ, завершенный после принятия ключевых решений по данной проблеме (которое жестко привязано к определенным временным точкам, обусловленным, например, началом работы очередной сессии конгресса, завершением соответствующего этапа бюджетного процесса и т. п.), оказывается бесполезным. Поэтому рекомендуется осуществлять разработку и контроль выполнения графиков проведения исследования, рассмотрения, обсуждения и утверждения его выводов. Это позволяет своевременно представить окончательные рекомендации руководителю, ответственному за принятие ключевых решений по программе. Обладает ли ведомство кадровыми и материальными ресурсами для проведения анализа данной проблемы? Имеется ли информация, необходимая для программного анализа? Достаточно ли времени для сбора дополнительных данных? Большая часть государственной отчетности приспособлена для административных, финансовых и других контрольных целей. Даже формат, в котором представляется информация о расходах правительственных ведомств, мало пригоден (если исходить из задач программного аналитика). Поэтому прежде чем принимается решение о проведении исследования, изучается его информационная база, имеющиеся данные сопоставляются с требуемыми и определяется трудоемкость их сбора и обработки.

Критерии (2) и (3) оценивают значимость самой проблемы, (4) (7) связаны с осуществимостью исследования. Главенствующее же значение в условиях буржуазного государства приобретает критерий (1), резко ограничивающий практические возможности анализа. Здесь вступают в силу те факторы влияния политической среды на процессы принятия решений, преобладания субъективизма над рациональностью, о которых уже говорилось.

Специфические требования к выбору объекта для другого аналитического инструмента — программной оценки — сформулированы американскими специалистами в середине 70-х годов в рамках подхода, получившего название «оценка оцениваемости» или «оценка возможности проведения оценки» (ОВПО) и нашедшего широкое применение в ряде федеральных ведомств.

Только в министерстве здравоохранения и социальных услуг за последние годы было проведено более 40 исследований ОВПО стоимостью от 50 тыс. до 120 тыс. долл.81 Для стимулирования их внедрения используется ряд специальных мер — целевое финансирование проектов ОВПО (на которые выделяется до 30 % средств, ассигнованных на программную оценку), оказание технической помощи и консультаций аналитическим службам, не имеющим достаточного опыта в проведении ОВПО, и др.82

Специалисты отмечают, что программная оценка способствует совершенствованию управления только в тех случаях, когда четко определены цели программ и показатели их достижения, существует непосредственная, хорошо прослеживаемая связь между программными мероприятиями и достижением намеченных целей и имеются потребители информации, получаемой при помощи оценки 83. В соответствии с этим ОВПО предназначена не только для определения возможности использования программной оценки (которой с различной степенью успеха может быть подвергнута любая программа), но и для выявления сфер деятельности, которые отвечают сформулированным выше условиям и потому наиболее пригодны для применения аналитических методов; для описания изменений, которые необходимо осуществить в самой программе для того, чтобы она стала более эффективной и более управляемой; для обеспечения руководителей информацией, позволяющей управлять программой лучше, чем до проведения оценки 84. В процессе ОВПО аналитическая служба с помощью специального вопросника детально исследует программу, являющуюся кандидатом для оценки, прежде чем решить, имеет ли смысл тратить значительные средства на полномасштабное исследование.

Немаловажное значение для решения проблем внедрения имеет предварительное изучение объекта приложения аналитических методов, которое позволяет руководителям получить обоснованное подтверждение того, что аналитическое исследование действительно необходимо и в данном конкретном случае способно дать нужную для системы управления информацию. Применительно к программной оценке, например, этот подход направлен прежде всего на совершенствование самого процесса оценки, с тем чтобы в конечном счете повысить отдачу реализуемой программы. Основные элементы предварительного изучения объекта таковы: заблаговременное привлечение руководителей, принимающих решения по программе, к формулированию программных целей и показателей; разработка специальной аналитической модели, с помощью которой управляющие могут получить четкое представление о возможных последствиях изменений целей программы и мероприятий

по их достижению; использование различных аналитических инструментов для систематической проверки получаемой в ходе оценки информации; применение аналитических процедур, наиболее подходящих в каждом случае для обработки собираемых

ОС

данных .

«Анализ осуществимости» дополняет программный анализ, способствует определению возможности реализации конкретной государственной программы и вместе с тем стимулирует внедрение результатов аналитических исследований, поскольку руководителя, принимающего решения по программе, интересует максимальная информация по наиболее широкому кругу изучаемых вариантов. Как отмечает американский специалист Д. Макрей, «аналитик не должен ограничиваться выбором альтернативы; ему следует также систематически анализировать условия, в которых эта альтернатива, вероятно, будет принята и реализована»86. Ставится задача вовлечь в исследование различные внеэкономические факторы, чтобы определить, как изменяются затраты на программу в результате учета в ходе ее разработки ограничений социального, законодательного, политического, административного или иного характера. При этом сравниваются две программные альтернативы: одна из них учитывает дополнительные ограничения, связанные, например, с необходимостью соблюдения стандартов по охране окружающей среды, другая — нет. В таком случае в каждом из вариантов для достижения одной и той же цели (например, завершения программы строительства нефтепровода к заданному сроку) потребуются определенные размеры ассигнований. Разница между ними будет составлять «стоимость ограничений» для ведомства, осуществляющего программу 87.

Информация о различных видах ограничений рассматривается руководителями как один из ключевых факторов принятия решений по программе88. В соответствии с этим аналитик должен не только выявить и оценить (по возможности в количественной форме) потенциальное влияние ограничений на затраты и результативность каждой из альтернатив, но и при необходимости разработать их модификации, переход к которым может сделать процесс внедрения менее сложным и дорогостоящим. Нередко в практике государственных ведомств США возникают ситуации, когда решение по той или иной программе, разработанное на рациональной основе, с учетом советов аналитика, вступает в конфликт с интересами могущественных группировок и потому отвергается. Как признает известный американский специалист Э. Квейд, «в большей или в меньшей степени политическая среда влияет на то, какие проблемы анализируются, кем и как, какие решения в итоге принимаются и как осуществляются»89.

При изучении политического и организационного климата, в котором действует аналитическая служба, ставится цель приспособить используемые методы к потребностям руководителей, принимающих решения, а также других лиц, заинтересованных в получении информации о результатах и выводах аналитических

исследований. Данное направление решения проблем внедрения связано с существованием явных несовпадений в интересах различных категорий участников процесса программной оценки. Соответственно и показатели результативности одной и той же программы имеют неодинаковую ценность, например, для непосредственного руководителя программы, главы ведомства, представителей целевой группы (для обслуживания которой, собственно, и предназначена государственная программа) и т. д.90 Известный американский специалист Дж. Хоули подчеркивает, что для устранения на пути внедрения программной оценки бюрократических препятствий и повышения качества самих аналитических исследований необходимо прежде всего четко различать два основных типа решений, касающихся «широких» политических вопросов (например, о выборе конкретной программы, определении объема финансирования и т. п.) или направленных на совершенствование осуществляемых программ, и два типа руководителей, заинтересованных в получении оценочной информации. В свою очередь, это позволяет так строить схему программной оценки, чтобы ее результаты и выводы имели адресный, целевой характер, что значительно повышает возможность их внедрения91.

Один из наиболее детально проработанных подходов такого типа разработали специалисты из Вашингтонского института городских проблем. Они предложили конкретизировать цели и критерии эффективности работы аналитических служб в соответствии с дифференциацией потребителей результатов программной оценки и выделили три основные группы потребителей, заинтересованных в выводах исследований: 1) чиновники ведомств, тем или иным образом по роду своей деятельности связанные с выполняемой программой (руководители линейных подразделений и штабных служб); 2) управляющие программами; 3) руководители, принимающие «политические решения» (определение общей стратегии ведомства, выбор между программами и т. п.). Вполне понятно, что как цели проведения оценки, так и критерии ее эффективности в каждом из трех случаев обладают определенной спецификой. Потребителям первой группы нужна своевременная качественная информация, необходимая для успешного выполнения ими своих должностных обязанностей (например, руководитель отдела хочет иметь оперативные сведения о степени и причинах неравномерной загрузки своих подчиненных, разработчик программы — о выявленных негативных побочных результатах программы в смежных областях, финансовый контролер — об эффективности понесенных затрат и т. п.). Потребители второй группы нуждаются в оперативных данных о ходе выполнения программы (допущенные «сбои», опережение или отставание от графика), а также в рекомендациях относительно перераспределения ресурсов в рамках программы. Наконец, третья группа ждет от оценки информации, помогающей решить, следует ли продолжать программу и в каком объеме, стоит ли модифицировать ее цели и т. п.

Организационно все три группы потребителей могут обслуживаться либо единой аналитической службой, либо подразделе* ниями, специализирующимися на работе с отдельными группами. В целом подобный подход, по мнению его авторов, может оказать положительное влияние на внедрение программной оценки, помогая аналитическим службам лучше планировать свою деятельность, способствуя взаимопониманию между этими подразделениями и вышестоящими уровнями управления, обеспечивая основу для выработки политики в области программной оценки92.

Для того чтобы в большей степени учитывать потребности различных потребителей в результатах аналитических исследований, в ряде федеральных министерств и агентств проводится согласование задач аналитических подразделений с планами работ служб, осуществляющих разработку бюджета, планирование программ, финансовый контроль и др.

Значительное внимание в решении проблемы внедрения уделяется вопросам обеспечения оптимального взаимодействия между аналитической службой и потребителями ее услуг. Позиция управляющих, принимающих ключевые решения по программам, считается одним из решающих факторов. Осуществляя выбор между предлагаемыми альтернативами или определяя судьбу той или иной программы, руководитель заинтересован в своевременной, детальной и надежной информации, которую может представить аналитическая служба. Не имея времени вникать в детали проведенных исследований, но обладая реальной властью, высшие должностные лица располагают значительными возможностями для решения ряда проблем внедрения передовых методов анализа и оценки. Среди них, в частности: непосредственное участие в выборе объектов, требующих исследования (что обеспечивает отсев тривиальных или второстепенных проблем); поддержка на высших уровнях руководства современных методов обоснования решений; возложение ответственности за проведение анализа или оценки конкретной программы на то подразделение, которое может выполнить их с максимальной отдачей и объективностью; обеспечение соответствующих служб материальными ресурсами и кадрами; личный контроль за проведением наиболее важных аналитических работ (в частности, проверка соответствия используемых целей, критериев, альтернатив и других компонентов исследования потребностям ведомства, а также своевременности получения результатов) ; воздействие на руководителей нижестоящих звеньев в целях получения от них необходимой помощи аналитическим службам (сотрудничество, предоставление информации и т. п.); наконец, рассмотрение выводов и рекомендаций и принятие мер для их использования (в том числе организация обсуждения результатов исследований во всех заинтересованных подразделениях министерства или агентства, что должно предшествовать выработке окончательного решения по программе).

Нередко в качестве «аналитика» выступает не подразделение данного правительственного ведомства, а работающая по контракту

Таблица 15

Преимущества и недостатки использования организаций, работающих по контракту

Преимущества

Недостатки

«Независимость», позволяющая формулировать выводы, которые могут быть неприятными для руководителей программы Изоляция от возможных воздействий со стороны руководства ведомства, которые могут привести к неправильной интерпретации результатов или смещению акцентов в выводах исследования Экономия времени персонала ВС, который может более продуктивно использоваться для координации исследований, контроля за их проведением и т. п.

Возможность привлечения на разовой основе высококвалифицированных специалистов узкого профиля Рассмотрение проблем на более широкой основе, что позволяет выходить за ведомственные рамки и форму-

Узкая специализация, приверженность персонала ОК к использованию определенных подходов, методов и моделей (что не всегда может отвечать интересам ведомства)

Большая возможность утечки информации в случае проведения закрытых исследований В первоначальных предложениях при заключении контракта сотрудниками ОК нередко преувеличивается значение того, что на самом деле будет сделано в ходе исследований Временный характер работы с конкретным ведомством или программой. Затраты средств и времени при этом, как правило, более значительны, чем при использовании ВС, что связано с необходимостью детального ознакомления ОК с программной областью и программой, а также со стремлением персонала ОК к получению максимальной прибыли

Большие трудности (чем у ВС) при сборе информации и контактах с участниками программы Отсутствие постоянных контактов OK с руко-

пировать нетрадиционные выводы |              водителями программы и ведомства осложняет

и рекомендации              I              использование выводов исследования в про

цессе принятия решений

Примечание: ОК — организация, работающая по контракту, ВС — внутренняя служба

внешняя специализированная аналитическая организация . О масштабах использования внешних консультативных фирм свидетельствуют следующие данные: в середине 70-х годов 60 % всех федеральных ассигнований на программную оценку расходовалось на оплату консультантов 9\ В 1977 фин. г. 39 министерств и агентств федерального правительства заключили 1315 контрактов на проведение оценки осуществляемых ими программ 95. При этом встает задача не только обеспечения взаимосвязей «аналитик — клиент», но и распределения функций между внутренней аналитической службой правительственного ведомства (ВС) и организацией, работающей по контракту (ОК).

Аналитики из ОК используются в правительственных ведомствах либо для решения отдельных специализированных подзадач (сбор или первичная обработка информации, выполнение расчетов на ЭВМ и т. п.), либо для обучения специалистов из ВС, либо для проведения полномасштабных исследований по анализу или оценке программ. Вопрос о том, нанимать или не нанимать внешних консультантов, решается при тщательном рассмотрении всего спектра преимуществ и недостатков использования ОК (табл. 15). Целесообразность привлечения организаций, работающих по контракту, в каждом конкретном случае может быть обусловлена нехваткой по сравнению с числом исследуемых

проблем ведомственных аналитиков (данная причина особенно актуальна в условиях курса нынешней администрации на сокращение численности правительственных служащих) или специалистов узкого профиля (сложность многих исследований требует привлечения высококвалифицированных экспертов в самых различных областях, а использование их на постоянной основе неэффективно), необходимостью получения независимой экспертизы, не испытывающей на себе влияние доминирующих точек зрения по анализируемому вопросу внутри ведомства.

В госаппарате США разработаны и жестко соблюдаются правила организации аналитической деятельности по контрактам 96: работа на всех этапах проходит под руководством и контролем со стороны ВС;

назначение, содержание и структура исследования, как правило, формулируются ВС;

условия контракта должны быть достаточно четкими и конкретными (особенно в отношении перечня проблем, для решения которых предназначена анализируемая программа, результатов, а также сроков их получения);

до начала работы руководители правительственного ведомства при участии ВС рассматривают и утверждают план действий ОК, методологию и ключевые характеристики аналитического исследования — список альтернатив решения проблемы, критерии выбора между ними и т. п.;

руководители ведомства заблаговременно решают вопрос о размере и типе помощи, которую внешний консультант оказывает специалистам из ВС; кроме того, он должен иметь облегченный доступ к необходимой информации;

руководители ВС периодически проверяют деятельность ОК (посредством рабочих совещаний, ежемесячных отчетов и т. п.) для того, чтобы выяснить, соответствует ли исследование потребностям ведомства. Выделение для совместной работы с ОК одного или нескольких специалистов из ВС позволяет не только оперативно контролировать ход проведения анализа или оценки программы, но и своевременно снимать возникающие проблемы;

результаты исследования тщательно анализируются и подтверждаются специалистами ВС;

окончательные выводы (сформулированные в достаточно ясном и понимаемом виде) вместе с промежуточными материалами представляются руководству ведомства.

Еще одним направлением решения проблем внедрения является разработка процедур, способствующих наиболее полному использованию выводов аналитических исследований в принятии государственных решений. В частности, рекомендуется включать в состав группы аналитиков нескольких сотрудников из числа тех, кто будет участвовать в осуществлении принятого варианта программы, и наоборот, задействовать в процессе внедрения результатов исследований специалистов из состава аналитической службы. Такой обмен позволяет не только облегчить реализацию

программы, разработанной на основе использования современных методов обоснования решений, своевременно снимать возникающие вопросы, но и избежать ошибок, имевших место в ходе аналитического исследования.

Нередко возникает ситуация, когда результаты программной оценки, содержащие выводы, неугодные управляющим программой, замалчиваются, кладутся «под сукно». Чтобы избежать подобных случаев, в отдельных министерствах и агентствах США аналитические службы готовят для руководства специальные меморандумы, в которых кратко излагаются основные выводы проведенных за определенный период исследований, а также предложения о внесении возможных изменений в осуществление программ. Практикуется также выделение одного или нескольких сотрудников штабных служб для систематического контроля за выполнением рекомендаций программной оценки.

Определенную роль в данной связи играет форма представления результатов исследования. Так, проведенное перед передачей руководству отчета о результатах программного анализа ознакомление с ним сотрудников, которым предстоит реализовывать программу, а также одного-двух аналитиков, не участвовавших в исследовании, позволяет выявить допущенные ошибки, неправильную интерпретацию данных, слабую логику изложения и бездоказательные выводы. Как отмечают американские специалисты, хорошо составленный отчет должен содержать короткое и четко сформулированное резюме, освобожденное от технических деталей, специальной терминологии и сложных формул; лучшему пониманию способствует использование простых графиков и блок- схем.

Важное значение имеет также распространение результатов аналитических исследований. В государственных ведомствах США создаются организационные и материальные условия, обеспечивающие доведение выводов анализа и оценки программ до максимально широкого круга руководителей и специалистов, других заинтересованных лиц (при этом используются самые разнообразные средства — проведение периодических информационных совещаний, рассылка аналитическими службами меморандумов и бюллетеней, содержащих основные результаты исследований, ит. п.). Целесообразным признано также формирование специализированных библиотек и информационных систем, хранящих краткие отчеты по всем осуществленным в данном ведомстве аналитическим исследованиям.

Завершая рассмотрение проблем внедрения УН в госаппарате США, необходимо отметить, что в этой стране накоплен большой методический, организационный и кадровый потенциал совершенствования управления, создан целый ряд подходов, направленных на ускорение доведения до практического использования различных новшеств в данной области. Вместе с тем многочисленные примеры из практики федерального государственного аппарата, трудности, с которыми сталкивались на своем пути многие рацио

нальные управленческие методы и процедуры (система ППБ, принцип «сансет», «программная оценка» и др.), свидетельствуют о многочисленных нерешенных проблемах.

* * *

Обострение социальных и экономических противоречий США, развитие НТП требует от руководителей американских корпораций и государственных ведомств постоянно искать новые формы и методы управления. Их внедрение позволяет устранить на короткий отрезок времени противоречие между сложившейся практикой управления, с одной стороны, и современными методами получения прибавочной стоимости, уровнем развития прозводительных сил — с другой. В условиях стихийного развития американской экономики освоение УН неизбежно связано с целым рядом трудностей, в том числе с сопротивлением рабочих и служащих, справедливо опасающихся, что новые методы организации приведут к интенсификации их труда, создадут угрозу занятости. Сами механизмы внедрения этих методов как на общенациональном, так и на внутрикорпоративном уровне создаются случайным образом и связаны с нерациональным расходованием финансовых, трудовых и других ресурсов. С появлением каждого нововведения каналы его распространения формируются заново в результате банкротства одних посредников внедрения УН и появления других. Рыночная форма связи разработчика и потребителя нововведения ведет к значительным издержкам последних, вызывая к жизни поток псевдонововведений, создавая неоправданную рекламную шумиху вокруг одних новшеств и замалчивая те из них, которые могут быть выгодны потребителю, но не обеспечивают высоких доходов разработчику. В результате общая картина организации внедрения УН в американских корпорациях является довольно пестрой, когда наряду с передовыми технически и методически сложными нововведениями, эффективно используемыми в отдельных компаниях, сплошь и рядом наблюдаются факты неудачного внедрения новых методов управления и как следствие — крупных финансовых потерь, а иногда и банкротств фирм.

Рыночный характер американской экономики ставит непреодолимые объективные преграды на пути внедрения подлинно научных форм и методов управления в интересах всего общества. Эффективное использование их в отдельных компаниях не только не означает улучшения управления экономикой в национальном масштабе, но ведет к еще более ожесточенной конкуренции между монополиями, расточительству национальных богатств.

Что касается государственных учреждений, то рационализация работы аппарата управления здесь протекает в условиях ожесточенной политической борьбы, всепроникающей бюрократизации правительственных органов, конкуренции между исполни

тельным и законодательным звеньями государственной власти, между отдельными ведомствами. Все это не только осложняет взаимообмен информацией и координацию деятельности различных служб на федеральном уровне, занимающихся реформами управления, но и делает невозможным реализацию тех нововведений, которые представляются «власть имущим» излишне кардинальными или угрожающими интересам влиятельных заинтересованных лиц. С каждым годом возможность упорядочения, рационализации работы государственного аппарата чисто управленческими методами все больше наталкивается на глубинные социально- экономические противоречия, присущие современному этапу развития американского государственно-монополистического капитализма. 

<< |
Источник: Ушанов Ю.А. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НОВОВВЕДЕНИЯ в США проблема внедрения. 1986

Еще по теме ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ АНАЛИТИЧЕСКИХ МЕТОДОВ В УПРАВЛЕНИИ ФЕДЕРАЛЬНЫМИ ПРОГРАММАМИ:

  1. 2.5. Региональные предпринимательские сети: бизнес-центры, бизнес-инкубаторы
  2. 8.2. Задачи и функции органов государственной статистики
  3. Соглашение о Партнерстве и Сотрудничестве Полный текст соглашения, подписанного 24 июня 1994 года на о. Корфу между Европейским Союзом и Российской Федерацией
  4. § 1 ПОЛИТИЧЕСКОЕ СОЗНАНИЕ
  5. 2.5. Региональные предпринимательские сети: бизнес-центры, бизнес-инкубаторы
  6. V. Реинжиниринг в банковском бизнесе
  7. ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ АНАЛИТИЧЕСКИХ МЕТОДОВ В УПРАВЛЕНИИ ФЕДЕРАЛЬНЫМИ ПРОГРАММАМИ
  8. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  9. 2.5. Понятие и содержание экологической безопасности
  10. 3.4. Координация деятельности правоохранительных органов по борьбе с преступностью
  11. § 2. Государственный механизм реализации функции интеграции российского государства в мировую экономику
- Внешняя политика - Выборы и избирательные технологии - Геополитика - Государственное управление. Власть - Дипломатическая и консульская служба - Идеология белорусского государства - Историческая литература в популярном изложении - История государства и права - История международных связей - История политических партий - История политической мысли - Международные отношения - Научные статьи и сборники - Национальная безопасность - Общественно-политическая публицистика - Общий курс политологии - Политическая антропология - Политическая идеология, политические режимы и системы - Политическая история стран - Политическая коммуникация - Политическая конфликтология - Политическая культура - Политическая философия - Политические процессы - Политические технологии - Политический анализ - Политический маркетинг - Политическое консультирование - Политическое лидерство - Политологические исследования - Правители, государственные и политические деятели - Проблемы современной политологии - Социальная политика - Социология политики - Сравнительная политология - Теория политики, история и методология политической науки - Экономическая политология -