ОРГАНИЗАЦИЯ ВНЕДРЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

США были первой в капиталистическом мире страной, начавшей широко применять ЭВМ и создавать на их основе автоматизированные системы для решения управленческих проблем. К началу 80-х годов практически все крупные и средние компании имели в своем распоряжении вычислительный центр, в котором была установлена одна или несколько ЭВМ.

фирм в полной мере при принятии решений по основным проблемам хозяйственного развития.

Проблема недостаточно высокой эффективности УИС впервые была поставлена в американском менеджменте еще в середине 60-х годов, когда обследования компаний, использующих ЭВМ для управления, показали, что в каждых двух случаях из трех не было отмечено улучшения результатов хозяйственной деятельности, а зачастую новая управленческая техника приносила убытки 27. Тогда ученые объясняли этот факт тем, что компании неправильно выбирали объекты автоматизации, использовали слишком сложное и дорогостоящее оборудование, превосходящее реальные их потребности, неверно подходили к проектированию систем и т. п. Считалось, что это временное явление, органически присуще тому периоду, и руководство компаний еще не приспособилось к новым условиям. Теперь такое объяснение больше не удовлетворяет руководство фирм. К началу текущего десятилетия основную массу руководителей среднего уровня уже составляли лица, которые в той или иной мере получили специальную подготовку по применению ЭВМ, большинство из них знакомо с началами экономико-математического моделирования.

Возрастающий разрыв между потенциальными возможностями автоматизированных систем и реальными выходами от их внедрения заставил в конце 70-х годов консолидировать усилия ученых и практиков на вопросах разработки теории УИС и в ее рамках поиска решений проблем внедрения. Одной из главных проблем на пути решения этой задачи стало преодоление техницизма при создании УИС. Использование рационалистической концепции организации при разработке и внедрении УИС давало хорошие результаты при автоматизации управления технологическими процессами, а также некоторых организационно-управленческих функций, связанных с выполнением большого числа учетно- расчетных операций, где решаемые проблемы могли быть достаточно четко формализованы. Однако эта концепция оказалась непригодной при создании УИС для обоснования решений высшего и среднего уровней руководства, в которых неформализуемые факторы играют главную роль. В целом анализ теоретических работ и результатов практических обследований показывает, что в США в конце 70-х годов произошел переход от рассмотрения проблемы внедрения как чисто технической, сопряженной с преодолением различного рода «барьеров», возникающих при освоении нового

вида систем, к ее более широкому толкованию. В 80-е годы проблема создания УИС стала рассматриваться как междисциплинарная, требующая тесного сотрудничества специалистов по организации управления, социологии, психологии, поведенческим наукам, математике, теории информации, электронно-вычислительной технике и др.

Когда УИС внедряются в компаниях, в последних уже имеется информационная система, реализованная ручными или другими традиционными методами. Любое масштабное ее изменение вызывает сложную ответную реакцию со стороны самой организации. Значит, речь должна идти не о приспособлении системы управления к ЭВМ или наоборот, как считалось в 60—70-е годы, а о взаимном приспособлении существующих систем управления и УИС, Успех или неудача проектов УИС во многом зависит от того, насколько новая информационная система соответствует особенностям функционирования конкретной компании или ее ситуационным параметрам. В наиболее общем виде это соответствие должно соблюдаться на всех уровнях управления — индивидуальном, групповом, организационном 28. Однако вплоть до последнего времени УИС развивались лишь как общеорганизационные структуры, и именно этот уровень исследован американскими специалистами лучше всего. Появление в 70-е годы персональных компьютеров, локальных вычислительных сетей и другой информационной техники, ориентированной на индивидуальное и групповое использование, привело к созданию УИС индивидуального и группового типов. Однако они пока еще недостаточно изучены, и по ним в американской литературе преобладают в основном спекуляции на тему возможных изменений в управлении.

В зависимости от целей и задач, которые ставятся перед УИС, можно, по мнению американских специалистов, выделить, по крайней мере, три крупных класса автоматизированных систем: координации и контроля; принятия решений; анализа изменения внешней среды.

Второй обширной сферой, с которой связываются цели создания УИС, является принятие решений. Здесь чаще всего обращается внимание на то, что УИС должны обеспечивать руководство фирмы информацией и методическим аппаратом, необходимым ему для принятия качественных решений. Данное направление получило в последние годы мощный стимул со стороны разработчиков систем «искусственного интеллекта» в виде экспертных систем различного уровня и вида 31. Третий тип информационных систем, который особенно интенсивно начал развиваться в начале 80-х годов, служит для контроля над информационными потоками из

внешней среды. Это так называемые системы стратегического

то

управления, маркетинга и др.

В настоящее время в среде специалистов по УИС господствует точка зрения, согласно которой каждая из трех указанных типов систем может быть успешно внедрена лишь в компаниях, обладающих некоторым четко определенным набором ситуационных параметров. Например, чем выше уровень взаимозависимости между отдельными подразделениями в корпорации, тем сильнее она нуждается в системах первого типа. В то же время если эта взаимозависимость носит бюрократический (а не органический) характер, то это накладывает жесткие формальные ограничения на создаваемую УИС. Автоматизации в этом случае подлежат лишь существующие информационные связи. В общем виде взаимосвязь между ситуационными параметрами организации и УИС различных типов показана в табл. 14.

Выделение трех типов информационных систем поднимает важную проблему их роли и места в управленческом процессе. В 60 —70-х годах большинство специалистов по УИС считали само собой разумеющимся, что информация нужна руководителям прежде всего для принятия решений.

Обобщение результатов исследований процессов внедрения автоматизированных систем показывает, что компании должны развивать способность к саморазвитию, изменениям. С точки зрения существующих концепций эта способность определяется не качеством внедряемой УИС, а наличием некоторых внутренних факторов, обеспечивающих саморазвитие организации. К числу важнейших факторов относится создание соответствующего организационного механизма и выбор рациональной стратегии внедре-

Характер влияния отдельных ситуационных переменных на внедрение в американских корпорациях информационных систем

Составлено но: Ginzberg М.

ния. Если раньше проблема стояла следующим образом: есть «хороший» технический проект автоматизированной системы, который нужно внедрить, то теперь она формулируется так: разработать такую техническую систему, которая бы удовлетворяла общим и специфическим условиям внедрения35. В этой связи в специальной литературе были предприняты попытки сформулировать общие требования к проектам автоматизации управления. Наиболее полно вопрос излагается в работах сотрудников Стэн- фордского исследовательского института, базирующих свои рекомендации на основе обобщения опыта использования большого числа УИС в практических организациях. Выделяются следующие требования, соблюдение которых должно обезопасить УИС от провала 36:

система должна интенсивно эксплуатироваться с первых дней ее внедрения. Опыт показал, что существует некоторое пороговое значение интенсивности использования новых систем. Для всех участвующих во внедрении частота обращения к новому оборудованию должна быть такова, чтобы не оставалось ни тени сомнения в том, что автоматизация — не временная мода, а постоянная новая форма работы. Считается, что работники должны поддерживать постоянный ежедневный контакт с системой. Помимо всего прочего, это способствует приобретению необходимых технических

навыков в работе с системой, а также приводит к появлению у работников привычки работы по новому набору процедур, которая постепенно доводится до автоматизма. Низкая интенсивность использования УИС грозит ее отторжением при первом же удобном случае (например, при длительном перерыве из-за неполадок в оборудовании);

оптимальная организация рабочего места в аппарате управления должна способствовать компенсации негативных последствий автоматизации. Автоматизация, при которой сотрудники проводят по 4—6 часов ежедневно за экранами дисплеев, приводит к повышению психологической усталости и негативному отношению к автоматизации в целом. Во избежание этого рекомендуется уделять больше внимания созданию максимально благоприятных условий для развития различных видов контактов между операторами (открытые «ландшафтные» офисы в сочетании со специальными перегородками, создающими уединение и уют), не допускать любые «фоновые» психологические нагрузки, которые вызываются плохим интерьером, неудобной мебелью, высоким уровнем шума, плохой освещенностью и т. п. Многочисленные исследования в США убедительно показывают, что успех проектов автоматизации управления в значительной мере зависит от правильной организации окружающей среды и рабочего места 37;

система должна давать возможность всем сотрудникам, независимо от их статуса и положения, свободно обращаться за необходимыми информационными услугами. Данное требование накладывает определенные ограничения на сам процесс внедрения. Оно говорит о том, что даже на начальных этапах система должна по возможности охватывать все типы потенциальных пользователей в организации. Его выполнение, как считают американские специалисты, имеет важное значение для преодоления различных социально-психологических барьеров, создания благоприятного климата для внедрения. Отмечается, что необходимо учитывать тот факт, что работники имеют разные возможности в выделении времени, требуемого на обучение работе с системой. Чей выше руководитель в иерархии, тем меньше у него возможности выделить такое время. Поэтому система должна конструироваться таким образом, чтобы, с одной стороны, обеспечить наиболее простое общение с ней у высшего руководства, а с другой — способствовать активной работе специалистов. Для этого в проекте предусматривается несколько типовых уровней взаимодействия с оборудованием. Рекомендуется также учитывать, что овладение новыми методами идет постепенно и для каждого из уровней следует предусмотреть несколько ступеней сложности работы;

система должна облегчать установление коммуникаций между отдельными пользователями. Исследования 70-х годов говорят о том, что коммуникации — основной вид деятельности в управлении: до 67 % своего времени специалисты и до 95 % — управляющие затрачивают на коммуникации самых различных видов 38. Причем поскольку аппарат управления есть прежде всего система

Рис. 6. Организационный механизм внедрения проектов УИС

социальная, то любой его работник испытывает острую потребность в контактах. Если автоматизация приводит к нарушению существующей системы коммуникаций, то ее эффективность резко снижается, растут психологические нагрузки, возникают различные барьеры, что приводит либо к созданию альтернативной системы коммуникации (помимо требуемых должностными инструкциями), либо к достаточно скорому отторжению нововведения. Поэтому, считают американские специалисты, возможность достаточно свободных личных коммуникаций через автоматизированную систему должна быть предусмотрена проектом. В тех случаях, когда данное условие соблюдается, может быть даже достигнут дополнительный эффект от внедрения автоматизации за счет повышения уровня коммуникаций.

Выполнение перечисленных требований не дает полной гарантии успеха внедрения УИС. Более того, сам их набор неполон и фрагментен, что объясняется отсутствием достаточно общей теории управленческих нововведений в американском менеджменте. Тем не менее попытка сформулировать эти требования показывает, что период полного игнорирования влияния организации и процесса внедрения на качество технических разработок прошел. Ныне компании стали придавать большое значение разработке специального организационного механизма внедрения (рис. 6).

Ответственность за создание рациональной системы информационного обеспечения всех управляющих звеньев в компаниях, как правило, возложена на специальные службы, например на службу УИС. На ее основе создается специальная организационная система внедрения, носящая ярко выраженный программно-целевой характер. Это означает, что сама служба УИС выполняет роль методического центра, формулирующего общую стратегию реализации информационной политики фирмы, для чего в службе УИС выделяется специальное подразделение. Организация же каждого конкретного проекта представляет собой совместное пред

приятие службы УИС и тех подразделений, которые охватываются автоматизацией, при участии технических служб или внешних разработчиков систем.

Для реализации каждого из проектов в компаниях создаются специальные группы внедрения, по горизонтали координирующие проекты автоматизации управления. При этом, как отмечают американские исследователи, решающее значение для успеха проекта имеет личность руководителя группы внедрения, а также его статус и полномочия. Кандидат на занятие этой должности должен прежде всего обладать духом первооткрывателя, активно вторгающегося в неизвестные области и могущего рисковать, и быть в то же время хорошим организатором скорее с демократическим, нежели с автократическим стилем руководства, поскольку его главная задача — создать творческую обстановку в группе. Опыт американских фирм показывает, что руководителей первых проектов УИС обычно находят довольно легко. Как правило, они являются энтузиастами автоматизации и рационализации управления, силами которых и была инициирована вся программа. Но по мере расширения проекта и охвата все большего числа подразделений одного энтузиазма становится мало. На этом этапе и возникает задача рационального подбора руководителя группы внедрения.

В американской литературе часто противопоставляются качества, необходимые для разработчика автоматизированных систем и для руководителя группы внедрения. Указывается, что первый акцентирует внимание на создании конкретного технического продукта в соответствии с полученным заданием, второй же часто не знает конечного состояния того процесса, которым он руководит. Общие представления о создаваемой системе рождаются у него как следствие процесса переговоров, согласований, частичных изменений и т. п. Конечный результат — автоматизированная система, — таким образом, как бы выращивается в ходе осуществления самого проекта УИС39. Это требует от руководителей групп внедрения качеств, отличных от качеств разработчика.

В некоторых работах их сравнивают с врачами, которые ставят диагноз, подбирают методы лечения и одновременно лечат. Именно владение искусством «врачевания» организационных систем считается главным качеством, которым должен обладать руководитель группы внедрения. Он обязан выявить, каков организационный климат, насколько организация восприимчива к нововведениям вообще и в данной области в частности, соответствуют ли предлагаемые меры по внедрению формальной структуре организации, ее коммуникационным связям, информационным характеристикам и т. д. И главное — руководитель должен обладать способностями выявлять так называемую неформальную структуру, ключевыми элементами которой являются работники, формулирующие общественное мнение. Воздействие на них как на узлы инновационной структуры позволяет быстрее и безболезненно преодолеть

барьеры на пути автоматизации. Методы воздействия на неформальных лидеров могут быть самыми разными — от персональной работы с ними, их обучения до включения в состав группы внедрения. Рекомендуется также автоматизировать рабочие места этих работников в первую очередь, чтобы продемонстрировать преимущества новых методов работы.

Немаловажное значение среди качеств, которыми должен обладать руководитель группы внедрения, имеет его способность учитывать мнения различных сторон. Навязывание одной какой- либо точки зрения остальным участникам группы и потенциальным пользователям часто ведет, по мнению американских специалистов, к созданию систем, которыми никто не пользуется. Наконец, руководитель группы должен постоянно сопоставлять результаты внедрения с общим направлением развития автоматизации управления на фирме. Помимо личных качеств, способствующих успеху проекта, руководитель должен иметь административные полномочия, определяющие его положение в организации, права и обязанности. В целом эта сторона вопроса достаточно хорошо проработана в рамках программно-целевого подхода, который требует для руководителей подобных групп определенного баланса линейных и штабных полномочий и достаточно высокого статуса на время выполнения работ.

Второй проблемой, связанной с созданием организационного механизма внедрения, является рациональное определение состава группы внедрения, куда в соответствии с рекомендациями проектного управления должны входить представители всех заинтересованных сторон: технического разработчика проекта, службы УИС, отделов пользователей и т. д. Это обеспечивает необходимый баланс интересов. Кроме того, в составе группы внедрения желателен человек, выступающий своеобразным «инициатором» всех действий. Им может быть внешний консультант, но рекомендуется, чтобы он подбирался из работников подразделения, где будет создаваться автоматизированная система. Его обязанности состоят в установлении рабочих связей группы внедрения с разработчиками и потенциальными пользователями, укреплении доверия к действиям группы, создании благоприятного отношения к ней со стороны руководства и организации в целом, выявлении очагов сопротивления нововведениям и т. п. Подобным «инициатором» может быть руководитель группы, но в крупных проектах, это как правило, разные люди.

Следующий важный компонент группы внедрения — специалист (или группа), являющийся экспертом в той функциональной сфере работы фирмы, где внедряется проект УИС. Здесь главное требование заключается в знании общих и частных задач фирмы и способности соотнести изменения, вносимые автоматизацией, с процессом решения этих задач. Эксперт должен глубоко разбираться в хозяйственной стратегии фирмы, системе ее приоритетов; уметь выделять решающие, наиболее важные области, где автоматизацию необходимо осуществить в первую очередь; оценивать

влияние предпринимаемого проекта на результаты деятельности компании как в текущем, так и в долговременном плане.

Таким образом, в современной литературе по внедрению УИС из общего состава группы требуется выделять специалистов, играющих вполне определенные роли в процессе внедрения, а именно руководителя, «инициатора» и эксперта. Эти роли могут исполняться одним человеком, что характерно для начала проекта, либо группой лиц. Для остальных участников группы внедрения подчеркивается важность знания ими технической стороны проекта, т. е. характеристик систем и их потенциальные возможности. Кроме того, члены группы внедрения, так же как и руководитель, должны знать хозяйственную деятельность фирмы, управленческий механизм и его функционирование. Опыт внедрения автоматизированных систем в 60 —70-х годах показал, что знание фирмы и особенностей управления, как правило, важнее чисто технических навыков. Управленческие работники быстрее овладевали необходимыми для достаточно успешной работы техническими знаниями, чем специалисты по системам — знаниями из области управления, так как в результате совместных усилий разрабатывается не технический комплекс, а управленческая система, применяющая технику. Как показали обследования, некоторые компании вообще не включают в группу внедрения технических специалистов и для получения требуемой экспертизы пользуются услугами консультативных фирм.

Есть в то же время одна характеристика, которая необходима для всех членов группы внедрения: все они должны быть «агентами изменений» — быть очень чувствительными к любым изменениям, уметь направлять их в нужную сторону, способствовать им и т. п. Большинство работников фирм, как правило, такими качествами не обладает. Поэтому рекомендуется организовывать специальное обучение для участников групп внедрения, в том числе в рамках программ организационного развития. Программа обучения предусматривает выработку навыков эффективного интервьюирования, способности внимательно выслушивать собеседника и анализировать данные, полученные в ходе беседы, обучение искусству вести переговоры, дискуссии, в том числе руководству групповыми дискуссиями разного масштаба, умению быть посредником и т. п. Программа обучения должна также давать участникам группы ясное представление о возможных последствиях внедрения проектов, для того чтобы в каждом конкретном случае уметь правильно оценить эффект внедрения по сопутствующим ему изменениям. Как подчеркивают американские специалисты, в такую программу должен быть обязательно включен курс программно-целевого управления.

Общим для различных подходов к исследованию проблемы внедрения УН является признание важности поддержки их со стороны высшего руководства фирм. Как правило, оно с достаточным энтузиазмом встречает проекты УИС потому, что они, во-первых, обещают решение одной из наиболее острых современных проб

лем — повышение производительности труда в управленческой сфере, и, во-вторых, связаны с улучшением условий труда высшего руководства. Широко признается, что автоматизация управления — важное стратегическое направление деятельности компаний и высшее руководство должно активно руководить им. Организационно это оформляется через создание в большинстве компаний для руководства внедрением УИС особых комитетов при совете директоров — комитетов по информационным вопросам (услугам, политике). Они призваны вырабатывать и утверждать общую стратегию накопления и рационального использования информационных ресурсов. Его членами, помимо директоров компании и руководителей основных функциональных служб, являются также управляющие всех информационных систем: вычислительного центра, отдела обработки текстов и т. п. (см. рис. 6).

Американские специалисты отмечают еще один из существенных моментов оптимальной организации внедрения УИС — проведение его по этапам «прототипного внедрения». В рамках традиционного подхода разработчики формулируют общие идеи проекта, на основе которых проектируют и внедряют комплексную систему. Если полная реализация идей по каким-либо причинам невозможна, проектирование и внедрение осуществляются отдельными функциональными блоками (бухгалтерия, маркетинг, производство ит. п.), что, как показала практика, часто ведет к нежизнеспособным УИС. При прототипном подходе разработчик от общей идеи УИС сразу переходит к ее реализации в упрощенном варианте, но максимально охватывая все типы потенциальных пользователей, т. е. выбираются такие задачи, которые, с одной стороны, охватывают все функциональные службы, а с другой — составляют единый комплекс по информационному обслуживанию, что дает возможность в уменьшенном масштабе проверить идеи, заложенные в общий проект, и уменьшить риск ошибки. Прото- типное внедрение, по сути, представляет собой разновидность контролируемого эксперимента в организационных системах. Для успешного проведения эксперимента необходимо, чтобы прототип в максимальной степени отражал главные идеи проекта. Это позволяет, во-первых, продемонстрировать потенциальному пользователю преимущества предлагаемых решений, который теперь не только знает об общих целях проекта, но и видит реальные пути их достижения, и, во-вторых, постепенно обучить новым методам работы и пользователей, и самих участников группы внедрения. Фактически в ходе постепенного наращивания сложности прототипа происходит саморазвитие проекта в целом, становление его в организации, корректировка целевых установок и т. д. При внедрении проектов систем эти соображения играют немаловажную роль, поскольку в наибольшей степени затрагивают характер работы, привычки работников аппарата управления. Например, компания «Теннеко кемиклз» свою программу создания автоматизированного общекорпоративного центра обработки текстов начала с нескольких прототипных кустовых центров, которым

даже не был дан формальный статус. «В отличие от многих компаний, начинавших создание центров обработки текстов, мы поняли, что на первых порах должны продвигаться ползком, — так описывает эту фазу внедрения один из руководителей фирмы,— прототипный подход помог нам избежать многих ошибок» 40. Прямо противоположный пример приводит из своей практики председатель совета по системам обработки текстов в федеральном правительстве Ф. Мэлоне. Он описывает случай внедрения автоматизированных конторских систем в одном из федеральных агентств, когда непродуманная политика внедрения, основанная лишь на техническом совершенстве предлагавшегося оборудования, в короткий срок парализовала деятельность агентства41.

На первом этапе прототипного внедрения производится оценка готовности организации к внедрению проекта УИС. Особое внимание уделяется высшему руководству, главным пользователям и участникам проектной группы как основным действующим лицам процесса внедрения, от которых в значительной мере зависит его результат. При оценке готовности выявляются резервы организации, изыскиваются необходимые ресурсы, определяется способность участников проекта и высшего руководства к восприятию основных идей управления информационными ресурсами, пониманию современных технических и организационно-экономических идей и т. п.

В последние годы проблема оценки готовности организации к компьютеризации предстала в новом ракурсе. Как уже говорилось, в целом ряде исследований показано, что параметры внедряемой системы должны соответствовать параметрам организации. Более того, именно последние определяют тип и характер внедряемой системы, а не наоборот 42. В некоторых работах отмечается также, что одна и та же организация по-разному может реагировать на внедрение систем в зависимости от их вида. Так, М. Гинзбург (Высшая школа делового администрирования Колумбийского университета) показал, что можно говорить об УИС, ориентированных на их использование одним человеком, группой специалистов или организацией в целом 43. Организация в меньшей степени реагирует на внедрение персональных УИС и в наибольшей степени — на создание организационных систем, которые по существу становятся элементом внутрикорпоративной инфраструктуры по управлению. До начала 80-х годов практически все создаваемые УИС были групповыми или организационными, и лишь с широким распространением персональных ЭВМ появилась возможность строить системы, предназначенные для одного пользователя, что, естественно, расширило спектр организационных реакций на компьютеризацию и показало всю неоднозначность происходящих при этом процессов.

На следующем этапе внедрения прототипа УИС определяется базовая группа пользователей, на которых будут испытаны главные идеи проекта. Основным признаком при включении в базовую группу является наличие достаточно сильных стимулов у самих

пользователей для изменения существующих методов работы. При этом нужно, чтобы участники базовой группы принадлежали к разным функциональным сферам. От их авторитета и способности повлиять на остальных работников в значительной мере зависит успех всего проекта. Считается, что численность группы может колебаться от 6 до 15 человек. Но для различных видов систем (персональных, групповых или организационных) необходимо выделять разные группы пользователей. Пользователями персональных УИС чаще всего становятся конторские работники, специалисты или руководители высоких рангов. Групповые УИС создаются, как правило, для целевого решения каких-либо срочных или повторяющихся проблем, например для составления бюджета. Их пользователями становятся работники различных подразделений, и задача определения базовой группы пользователей здесь существенно осложняется. В организационных УИС пользователи полностью обезличены, и поэтому можно говорить лишь о некоторых статистических показателях, описывающих среднего пользователя, помогающих выбрать кандидатов в базовую группу.

Наконец, на третьем этапе определяются масштабы прототип- ного проекта и конкретных сфер, которые он должен охватывать. При этом учитываются следующие обстоятельства: задачи, включаемые в первую очередь, должны касаться всех областей, подлежащих автоматизации, быть достаточно иллюстративными, не требовать длительной и сложной разработки, обеспечивать измеримый эффект. На практике чаще всего начинают внедрение с решения наиболее критических проблем, что позволяет установить должные рабочие контакты между пользователями и разработчиками. Наращивание проекта рекомендуется вести по этапам, минимальным по размерам, и с максимально возможным охватом пользователей, что необходимо для привлечения пользователя к работе на системе и создания режима диалога между системой и пользователем. Основная идея прототипного подхода заключается в том, что ни один руководитель, ни тем более специалист по системам сразу не может точно определить конечные, желаемые параметры УИС. Все наиболее эффективно действующие системы «выращивались» в результате диалога пользователя и разработчика в ходе эксплуатации прототипа. В подобном случае нововведение не заменяет старые формы и методы работы, а дополняет их. Результатом может быть полное вытеснение старых форм, но оно происходит в ходе соединения нового со старым, а не как следствие замещения одного другим.

На данном этапе определяются также общие требования к комплексу технических средств, которые обеспечат реализацию первой очереди проекта. Поскольку стоимость технических средств быстро падает по сравнению со стоимостью программного обеспечения, то на данном этапе главным считается не столько выбор структуры будущей системы, сколько формулирование общей политики в области и техники, и программного обеспечения.

Чтобы группы внедрения были достаточно гибким, саморазви-

вающимся образованием, способным контролировать процесс внедрения, они должны иметь достоверную информацию о каждом шаге внедрения, которую получают на этапе налаживания системы обратных связей в форме различных опросов, анкетирования, сбора предложений самих пользователей и т. п. Как только по системе обратной связи поступит сообщение о том, что первую очередь задач базовая группа освоила, число пользователей и задач должно быть увеличено. Причем приоритет отдается увеличению числа пользователей, а не числа задач. По оценкам Стэнфордского исследовательского института, освоение первой очереди задач длится в среднем 6 — 12 месяцев. В дальнейшем время сокращается и уже следующая (удвоенная) группа пользователей осваивает пусковой комплекс за 6 — 9 месяцев, следующая группа — за 3 — 6 месяцев и так далее 44. Усложнение и увеличение числа решаемых задач рекомендуется начинать лишь после того, как большинство потенциальных пользователей освоили пусковой комплекс.

Самостоятельным и достаточно важным элементом процесса внедрения считается работа с потенциальными пользователями системы, включающая их обучение, выпуск различных пособий, инструкций и наставлений, консультирование и организационнотехническое обслуживание проекта на всех его стадиях. Наиболее предпочтительной формой работы с пользователями считается беседа, которая может носить индивидуальный характер или иметь вид семинара, лекции. Особенно необходимы личные встречи разработчиков и пользователей на начальных этапах, когда организация в целом еще не накопила достаточного опыта работы с новыми методами, а сами методы еще не прошли проверку на адекватность в реальных условиях. Организация работы с пользователями в значительной мере зависит от характера их деятельности: в научно-технических отделах освоение новых методов идет быстрее, нежели в бухгалтериях, и т. п. Отмечается, что чем сложнее задачи пускового комплекса, тем больше времени уходит на освоение проекта в целом. Для некоторых сфер автоматизации управления проблемы обучения приобретают особую актуальность, поскольку пользователями их становятся группы работников, различающиеся по своему должностному положению. Так, в системах обработки текстов, помимо подготовки операторов как группы взаимозаменяемых работников, интенсивному обучению должны подвергаться все руководители и специалисты. В литературе приводится множество примеров организации совместного обучения пользователей разных уровней в административных аппаратах штатов, в банках, на промышленных фирмах. Именно комплексный подход к работе с пользователями, по мнению американских специалистов, является одним из основных слагаемых успеха внедрения проектов автоматизированных систем, где социально-психологические аспекты остро дают о себе знать. Но такая работа требует выполнения множества условий. В частности, в организациях, где сильно выражен авторитарный стиль руководства, пользователь-специалист или пользователь — контор

ский работник практически лишены прав принятия решений, поэтому главное внимание разработчиков рекомендуется направлять на пользователей-руководителей. Иначе может возникнуть «эффект псевдоучастия», когда большие усилия затрачены специалистами на обсуждение параметров УИС, а решение руководства целиком перечеркивает полученные результаты.

В последние годы в американской литературе появилось также много работ, в которых речь идет о перераспределении полномочий, ответственности и правах различных должностных лиц вследствие внедрения УИС. Так, JI. Маркус (Слоуновская школа бизнеса) на основе обобщения большого фактического материала пришла к выводу, что информационная система не будет иметь успеха, если разработчик не понял реального распределения полномочий в организации или своими предложениями нарушает сложившийся баланс сил 45. И именно в этом плане для разработчиков главное значение имеет работа с пользователями — руководителями высших органов, которые являются реальными центрами власти в организации.

Работа с пользователями — достаточно длительный процесс. Начинается он одновременно с первыми шагами по определению характеристик будущего проекта и продолжается вплоть до его завершения. Тем не менее именно такой подход, основанный на тесной взаимосвязи разработчика и пользователя и на постепенном расширении проекта, весьма часто приносит успех. Например, одна из ведущих консультативных фирм в области строительства энергетических сооружений «Эбаско», используя описанную стратегию, разработала для внутреннего пользования серию автоматизированных систем, которые оказались настолько эффективными, что компания стала их реализовывать своим клиентам.

В целом отметим, что вопросы организации внедрения занимают все больше места в проектах автоматизации управления. Этот компонент, который ранее был небольшим дополнением к техническому проекту управленческих информационных систем, стал центральным и задает тон всему проектированию в данной области.