МЕХАНИЗМ ВНЕДРЕНИЯ КРУЖКОВ ПО КОНТРОЛЮ КАЧЕСТВА

С конца 70-х — начала 80-х годов многие американские корпорации ускоренно приступили к разработке и реализации на практике программы внедрения кружков по контролю качества — одного из управленческих нововведений, нацеленных на повышение качества и производительности труда.

Кружки по контролю качества — небольшие группы (редко превышающие 10 человек) рабочих или служащих одного производственного участка или отдела, которые собираются один-два раза в неделю, чтобы обсуждать проблемы, непосредственно связанные с процессом их труда и вырабатывать методы их реше

ния. Организованные первоначально в производственных цехах, кружки в последнее время распространились на службы связи и транспорта, отделы материально-технического обеспечения и другие подразделения непроизводственного характера. Имеет место практика совместной работы кружков нескольких подразделений для решения общих проблем. По результатам обследования, проведенного Нью-Йоркской фондовой биржей в 1983 г., 75 % промышленных компаний с числом служащих свыше 10 тыс. человек начали работу по внедрению кружков46. Ныне свыше 90 % из 500 крупнейших корпораций США имеют программы по внедрению кружков, причем 75 % из них предприняли программы после 1980 г.47 По выражению известного консультанта по вопросам управления качеством Ф. Грайна, «внедрение кружков в промышленности США внезапно приобрело характер массового стихийного движения» 48. Кружки функционируют в таких крупнейших промышленных корпорациях США, как «Дженерал электрик», «Дженерал мотор», где они внедрены на 85 заводах, «Вестингауз» (в компании к концу 1983 г. имелось 2000 кружков, работающих в 250 подразделениях и охватывающих 20 тыс. человек), «Хьюлетт пакард», в которой к середине 1981 г. насчитывалось 500 кружков, «Ханиуэлл», в крупных фирмах ракетокосмической промышленности «Мартин —Мариетта», «Хьюджес эйркрафт» и др.

Распространению кружков в США способствовала быстро образовавшаяся инфраструктура, и в первую очередь специализированные консультативные фирмы, количество которых стало стремительно расти в начале 80-х годов. Если в 1979 г. в стране было три консультативные фирмы по кружкам качества, то уже в январе 1982 г. их число возросло до 30 49. Этот бизнес оказался удивительно прибыльным. Так, ведущие фирмы-пионеры, возглавляемые У. Рикером и Д. Бирдсли (бывшие сотрудники фирмы «Локхид» — инициаторы внедрения кружков в этой корпорации, которые по выходе на пенсию образовали собственные консультативные фирмы), в 1981 г. утроили свои доходы по сравнению с 1980 г., получив в 1981 г. по 1,5 млн. долл. Каждая одновременно обслуживала по 50 клиентов, включая крупнейшие промышленные корпорации США и компании, занятые в сфере обслуживания, взимая с них по 12—13 тыс. долл. за подготовку компании к внедрению кружков, осуществляемую в течение месяца50. Почти все консультативные фирмы возглавляются

специалистами, работавшими в крупнейших промышленных корпорациях по внедрению кружков. Консультативные фирмы предоставляют широкий комплекс услуг с дифференцированной оплатой, начиная от недорогого набора инструктивных материалов до организации внутрифирменных семинаров, обучения организаторов и членов кружков и непосредственного руководства внедрением программы на месте. Они также устраивают целевые семинары в различных городах США, рекламируя свои услуги и способствуя распространению этого УН.

В настоящее время в кампании по пропаганде и распространению кружков принимает участие большое число профессиональных организаций и в первую очередь Американское общество по контролю качества (АОКК), которое в ноябре 1980 г. образовало специальный технический комитет по кружкам качества. В его состав вошли консультанты, ученые и практики, непосредственно внедряющие кружки на фирмах. Комитет издает информационный листок, распространяет литературу, анализирует деятельность кружков. В настоящее время он предполагает начать работу по их официальной регистрации. Большую активность проявляет Американское общество по обучению и развитию персонала. Журнал, издаваемый этим обществом, публикует много статей по рекламе и пропаганде деятельности кружков. Движение по их распространению находит поддержку со стороны АМА, Американского института промышленных инженеров, Американского общества улучшения результатов деятельности, Американского центра производительности (создан в 1977 г. на средства 120 крупнейших корпораций), так называемого Американского центра по вопросам качества трудовой жизни. С 1977 г. функционирует созданная в США Международная ассоциация кружков по контролю качества, организующая ежегодно конференции и издающая свой журнал. К 1984 г. 2 тыс. американских компаний были коллективными членами этой ассоциации 51. К концу 1982 г. в стране было опубликовано несколько монографий, посвященных проблемам внедрения кружков.

В концептуальном плане кружки по контролю качества развивают идею так называемого «партисипативного управления», т. е. управления с привлечением рабочих к обсуждению планов и выработке управленческих решений, основные принципы которого были разработаны в США еще в конце 20-х годов наряду с другими идеями в рамках так называемой школы «человеческих отношений» 52. В поисках новых методов интенсификации наемного труда представители этой школы сосредоточили свои усилия на изучении психологии и мотивации личности, деятельности «малых» и «неформальных» групп, с тем чтобы подчинить цели повышения отдачи от работающих не только их чисто материальные, но и определенные социальные потребности — такие, как потребность в творчестве, самовыражении, в принадлежности к определенной социальной группировке, уважении со стороны членов групп и т.

ческих отношений» наиболее эффективным был объявлен так называемый «демократический» стиль управления, основанный на внимании руководителей к нуждам подчиненных, предполагающий привлечение рабочих к принятию решений, касающихся их работы, создание атмосферы «свободы и творчества». Идеи партисипативного управления были выдвинуты американскими учеными как очередная попытка повышения эффективности используемых ресурсов для достижения главной цели капиталистических корпораций — увеличения прибылей. При этом под красивыми лозунгами «демократизации управления, самореализации, утверждения достоинства» и т. д. скрывались истинные мотивы — повышение интенсификации наемного труда, рост его эксплуатации. Усиленно проповедуемые их создателями идеи партисипативного управления с трудом пробивали себе дорогу, наталкиваясь на неприятие со стороны управляющих, противодействие со стороны профсоюзов и в ряде случаев расценивались как «угрожающие» сложившемуся авторитарному жесткому стилю управления.

Массовый интерес к кружкам, возникший, как уже было отмечено, в конце 70-х годов, был обусловлен несколькими причинами и прежде всего — изменением социально-экономической ситуации. Кризисное состояние, в котором оказался ряд отраслей экономики США к концу 70-х годов, падение темпов экономического роста и производительности труда, безудержная инфляция, высокий процент безработицы, снижение конкурентоспособности целого ряда групп американских товаров, особенно потребительского назначения, — все это подготовило базу для коренной перестройки стратегии американских корпораций и поиска нововведений в различных сферах, в том числе в сфере управления качеством труда — одного из важнейших компонентов обеспечения качества продукции.

К концу 70-х годов многие американские исследователи и практики вынуждены были признать также, что наряду с кризисом экономической системы глубокий кризис переживали и американские методы управления. Широко распространился тезис о превосходстве японского менеджмента, что объясняется успехами в развитии японской экономики.

Как показывают многочисленные данные, деятельность круж

ков там, где они функционируют успешно, не только окупается, но дает большой экономический эффект. Более 75 % предложений кружков реализовано на практике, внедрение некоторых из них дает экономию, исчисляемую десятками тысяч долларов в год 53. Статистика, собранная по фирмам, показывает, что соотношение экономии к затратам на работу кружков по прошествии некоторого времени исчисляется пропорцией от 4 : 1 до 10 : 1, а в ряде случаев — на порядок больше . Но подобные результаты деятельности кружков возможны лишь при правильном и вдумчивом отношении к их внедрению, тогда как многочисленные выборочные обследования показывают, что лишь треть внедренных кружков в США функционируют успешно, а треть попыток по их организации оканчивается провалом.

Поиски ответа на вопрос о причинах столь большого процента неудач в США по сравнению с «живучестью» и успешностью феномена кружков в Японии заставляют нас проанализировать недостатки стратегии внедрения. Как вскоре оказалось, японский опыт нельзя просто «трансплантировать». При всей видимой простоте самой концепции кружков их внедрение требует коренного изменения стиля управления, а это — весьма сложная задача.

Как считают американские исследователи, среди основных причин неудач деятельности кружков в США — авторитарный стиль управления; отсутствие якобы «свободных» форм взаимоотношений между управляющими и рабочими; недостаточная поддержка со стороны высшего руководства; плохой моральный климат, недоверие к рабочим (они ощущают себя «винтиками» машины, к мнению которых руководство не желает прислушиваться); недостаточная подготовка нижнего управленческого звена; сильная оппозиция со стороны профсоюзов, которые справедливо видят в деятельности кружков лишь дополнительную форму интенсификации труда без соответствующей компенсации; большое сопротивление со стороны управляющих среднего звена, которые воспринимают деятельность кружков, выискивающих проблемы, как признание недостатков в их работе; отсутствие возможности у членов кружков изменить условия производственной деятельности даже в минимальной степени; отсутствие реального, а не просто декларируемого интереса к вопросам качества со стороны высшего руководства.

Анализ имеющегося негативного опыта, а также примеров успешной деятельности фирм, внедривших кружки, позволяет выявить некую «идеальную» стратегию, которой, по мнению американских ученых, должны следовать фирмы. Согласно этой стратегии, весь процесс внедрения содержит в себе четыре стадии: 1) оценка подготовленности (восприимчивости) организации

к внедрению нововведения; 2) подготовка внедрения; 3) собственно стадия внедрения; 4) обеспечение долговременного и успешного функционирования (то, что в теории принято называть «институционализацией» нововведения).

Управляющий по вопросам организационного развития корпорации «Роджерс» Д. Леонард предложил следующую модель, содержащую набор факторов, определяющих степень подготовленности организации к внедрению кружков, выражаемую формулой

0/? = / (А, В, С, D, Е, F),

где OR — подготовленность организации к внедрению кружков; А — существующие цели системы управления; В — система взаимоотношений с профсоюзами; С — существующая квалификация персонала и условия труда; D — господствующий в организации стиль управления и организационный климат; Е — существующая система коммуникаций; F — возможность обеспечения финансовыми и людскими ресурсами.

Оценка каждого из факторов, собственно, и составляет суть первой стадии. Рассмотрим их подробнее.

Решение о внедрении кружков, как правило, принимает высшее руководство. Этого достаточно, чтобы начала формироваться соответствующая программа, но недостаточно для ее претворения в жизнь, поскольку необходимо четкое осознание желаемых целей изменения. Оценка целей системы управления позволяет определить, желает ли организация каких-либо изменений и будет ли обеспечена поддержка высшего руководства, что является необходимым условием для реализации программы по внедрению кружков. Проводимая на первой стадии экспертиза призвана дать ответ на вопросы: «Каково существующее положение фирмы в отношении качества продукции и производительности труда, какого уровня этих показателей руководство хочет достичь в будущем и какими средствами?». Американские специалисты постоянно подчеркивают, что лишь 15—20 % проблем, связанных с качеством продукции, способны разрешить непосредственные исполнители (простые рабочие и служащие), львиная доля проблем возникает по вине производственной системы и управленческого персонала. От высшего руководства зависит создание атмосферы, когда обеспечению качества продукции отдается приоритет, а все сотрудники компании осознают важность и необходимость этого. В ситуации, когда выполнение производственного плана и повышение производительности труда достигаются постоянно в ущерб качеству, успешная работа кружков невозможна. Между тем, по единодушной оценке специалистов, именно повышение качества продукции в настоящее время — основной путь укрепления позиций капиталистической фирмы в ожесточенной конкурентной борьбе на рынках сбыта. В задачу этой стадии входит также оценка общей экономической ситуации и планов фирмы. Согласно рекомендациям американских спе

циалистов, кружки целесообразно внедрять в относительно стабильной обстановке.

Второй важный фактор, рассматриваемый на стадии оценки подготовленности организации к нововведениям, — анализ взаимоотношения руководства с профсоюзами, которые зачастую, отстаивая права трудящихся, оказывают сильное сопротивление участию рабочих в кружках. Их основные мотивы: боязнь интенсификации труда, потери рабочих мест в результате внедрения новых методов работы, ослабление влияния профсоюзов, нежелание сотрудничать с руководством в решении «его» проблем. Справедливо саботируя программу по внедрению кружков, профсоюзные лидеры зачастую поступают так в отместку руководству, не проявляющему должной заботы о рабочих, а думающему лишь о прибылях. Так, попытка корпорации «Дженерал моторз» внедрить кружки на одном из своих заводов в г. Адриане первоначально окончилась провалом из-за оппозиции объединенного профсоюза рабочих автомобильной промышленности. Лишь к 1981 г. была выработана программа, получившая одобрение профсоюзов, одним из требований которой было «не касаться вопросов повышения производительности труда, которые могут стоить потери рабочих мест». Президент местного комитета профсоюзов Н. Мейер заявил: «Цель наших групп — сделать работу легче. Если побочный результат новой более легкой процедуры замены инструмента — сокращение времени операции с 30 до 10 мин., тогда мы согласны на это» . Корпорация «Дженерал электрик», имеющая около 1000 кружков на своих заводах, даже «не осмеливается» приступить к их внедрению на заводах, где рабочие входят в объединенный профсоюз работников электротехнической промышленности, поскольку лидеры профсоюза относятся к кружкам не иначе как к «зловещему механизму, крадущему рабочие места» и заставляющему рабочих «доносить» на своих же товарищей 56.

Третья важная переменная — квалификация персонала и условия труда. Идея о полезности кружков основана на том, что рабочий лучше, чем кто-либо другой, знает, как выполнять свою производственную операцию. Проводимая на этой стадии оценка позволяет выяснить, обладают ли они достаточной квалификацией, подготовкой и могут ли использовать свои знания, какими материалами, оборудованием, инструментами, инструкциями необходимо их снабдить, в какой степени должны быть изменены условия их труда.

Решающее значение в готовности организации внедрить кружки имеют превалирующий в ней стиль управления и психологический климат. Главный смысл всей предварительной экспертизы заключается в оценке соответствия этих факторов самой концепции и философии кружков.

Компания с жестким авторитарным стилем руководства противоречит самой идее партисипативного управления. В атмосфере враждебности и взаимного недоверия между управляющими и

персоналом возникает устойчивое негативное отношение с обеих сторон к внедрению кружков. Господствующая философия управляющих сводится к следующему: рабочие не заинтересованы в конечных целях организации и поэтому должны быть во всем подконтрольны начальству, делать «что приказано, а не рассуждать», решение возникающих проблем — прерогатива руководства.

По мнению Р. Коула, директора Центра по исследованию Японии при университете штата Мичиган, основная причина неудач при внедрении кружков в США — сильная оппозиция со стороны среднего и нижнего управленческих звеньев 57. Эта категория персонала наименее восприимчива к идее партисипа- тивного управления. Среди менеджеров этой категории господствует атмосфера конкуренции в продвижении по ступеням карьерной лестницы, их стремление выдвинуться за счет демонстрации собственных достижений не соответствует духу кооперации и групповому решению проблем, аналитическим методам которого они зачастую не обучены. Они воспринимают деятельность кружков как пустую трату времени, поскольку их работа оценивается на базе краткосрочных результатов. Основная задача, которая ставится перед ними — обеспечить выполнение производственного плана, а кружки лишь препятствуют ее достижению. К тому же менеджеры нередко действуют в атмосфере кризисных ситуаций, в решении которых господствует субъективный подход. Их основной метод руководства подчиненными заключается в выдаче прямых начальственных указаний и требовании их неукоснительного соблюдения. Такая система руководства способствует созданию укоренившейся психологической установки в сознании рабочих, что решать проблемы — дело начальства. Рядовые рабочие считают, что они должны молча делать свое дело, держать свои идеи «при себе», поскольку те, кто высказывает их, воспринимаются как «возмутители спокойствия», желающие выйти из-под контроля. Основная реакция руководства — не стимулировать рабочего за то, что он привлек внимание к проблеме, а возложить на него вину за ее существование. Поэтому рабочие предпочитают скрывать возникающие проблемы.

Оценка психологического климата и стиля руководства позволяет выявить те изменения, которые необходимо внести для внедрения нововведения. В любой организации есть некий «застывший слой» управляющих, не поддающихся изменениям; если он слишком велик, программа по внедрению кружков обречена на провал. Выдавая свои рекомендации управляющим по изменению психологического климата, специалисты по теории «человеческих отношений» и партисипативному управлению даже не пытаются скрывать, что главное — это не утверждение подлинной демократической системы управления с господствующей атмосферой доверия, поддержки, проявления внимания со стороны руководства к интересам подчиненных, что принципиально и невозможно в условиях капитализма, а лишь видимости подобной системы, т. е. создание у рабочих «психологического восприятия»

ее существования. В этом проявляется изощренность буржуазных теоретиков в методах манипулирования сознанием трудящихся.

Следующий оцениваемый фактор первой стадии процесса внедрения — система коммуникаций. Общий стиль руководства в соответствии с идееей партисипативного управления должен обеспечивать создание атмосферы свободных коммуникаций. Если проведенный анализ выявляет, что поток директив «сверху- вниз» передается гладко, а прохождение информации «снизу- вверх» затруднено или отсутствует вообще, — значит организация не готова к внедрению кружков. Другой критерий необходимой системы коммуникаций — готовность и умение руководства «слушать» и «слышать» предложения, поступающие «снизу», даже если они не встречают преград на пути прохождения. Здесь тоже следует отметить, что главная задача — не создание системы подлинно свободных, открытых взаимоотношений, а лишь видимости таких отношений, ибо, разумеется, капиталист-предприниматель готов «слушать» только то, что он хочет «слышать», т. е. предложения рабочих, сулящие прибыль. Не случайно главная привлекательность идеи кружков для управляющих капиталистических фирм состоит в том, что это, по сути дела, практически бесплатный путь к повышению производительности и качества труда, ведь выгоды от предложений рабочих достаются капиталистам в виде увеличения прибавочной стоимости.

Итак, главная задача на этапе оценки степени подготовленности организации к внедрению кружков, по мнению ученых, — выявить все препятствия и создать предпосылки для партисипативного стиля управления, при этом они обнаруживают сугубо прагматический подход — обеспечение достижения конечной цели компании — повышения прибылей. Если участие рабочих в процессе выработки решений выгодно, то оно практикуется, если нет — строго ограничивается. В организациях, где господствует партисипативный стиль управления, кружки, действительно внедряются наиболее успешно, но парадокс, по мнению одного из исследователей их эффективности, состоит в том, что в таких

u              со

организациях они нужны в меньшей мере .

Еще один фактор, определяющий степень готовности фирмы, — наличие финансовых средств и людских ресурсов для организации кружков. Их внедрение требует материальных затрат, и если руководство признает на словах необходимость подобного нововведения, но в силу финансовых затруднений не может выделить для этой цели средств, то практически невозможно приступить к реализации программы. То же относится и к трудовым ресурсам. Отсутствие в организации специалистов, способных и готовых возглавить кампанию по внедрению кружков, ставит под сомнение возможность ее проведения.

Одним из наиболее распространенных методов проведения оценки степени подготовленности организации к внедрению кружков является метод последовательного интервьюирования отдельных должностных лиц и групп на разных уровнях органи

зационной иерархии. С этой целью составляется специальная анкета. По каждому из факторов в анкете содержится один или несколько вопросов и дается набор показателей, которые следует принимать во внимание при ответе на вопросы. Анализ ответов позволяет осознать проблемы организации, существующие барьеры для внедрения кружков, принять обоснованное решение и составить детальный план дальнейших действий.

В целом стадия оценки восприимчивости организации к внедрению кружков качества дает возможность выявить потенциальные барьеры на пути данного нововведения, наметить мероприятия по их преодолению. Конечный результат этой стадии — специальная программа внедрения кружков качества.

Следующая за стадией оценки стадия подготовки внедрения предусматривает целый ряд мероприятий, основными из которых являются создание специального организационного механизма реализации составленной программы, ознакомление членов организации с идеей кружков и обучение персонала, на который распространяется нововведение.

Организационный механизм программы внедрения кружков качества представлен на рис. 7. Руководящий комитет состоит из 5—15 человек — представителей высшего и среднего руководства, производственных рабочих, инженерно-технических служб и в некоторых случаях отделов управления персоналом. Чрезвычайно важным считается присутствие в комитете представителя профсоюзов, так как на рабочих пытаются воздействовать через профсоюзных лидеров. Возглавляет комитет один из высших управляющих. Например, на фирме «Харли Дэвидсон» таковым является вице-президент по оперативному руководству хозяйственной деятельностью, на фирме «Курт Салмон эссошиэйтс» — президент, кроме которого в состав комитета входят управляющие производством, НИОКР, организацией производства, материально- техническим обеспечением. Руководящий комитет проводит регулярные ежемесячные (иногда еженедельные) заседания. Он определяет цели и масштабы программы, общую политику ее внедрения, обеспечивает необходимыми ресурсами, намечает масштабы программы, подразделения и направления производственной деятельности, на которые она первоначально распространяется, составляет соответствующие документы, вырабатывает рекомендации по дальнейшему расширению сферы действия программы, устраняет возникающие в ходе работы кружков проблемы.

Комитет уполномочен принимать решения о внедрении рекомендаций кружков, если возникают осложнения на более низких уровнях линейной власти. В некоторых фирмах («Ханиуэлл» и др.) наряду с ним действуют комитеты «второго уровня», членами которых являются лидеры кружков и представители руководства подразделений, где они функционируют. На заседание этих комитетов выносятся проблемы, выходящие за рамки компетенции отдельных кружков.

Оперативное руководство программой осуществляет коорди-

alt="Рис. 7. Организационный механизм программы внедрения кружков по контролю качества" />

Рис. 7. Организационный механизм программы внедрения кружков по контролю качества

натор. Зачастую координатором назначается один из ее инициаторов. Инициатива о внедрении кружков обычно исходит либо из отдела управления качеством, либо из производственных подразделений. В тех случаях, когда инициатором выступает высшее руководство, оно само подбирает кандидатуру на пост координатора преимущественно из сотрудников отдела управления качеством.

Большую роль во внедрении программы в США играют организаторы кружков. Их подбор входит в функции координатора. В одних фирмах организатор кружков полностью занимается только этой деятельностью, в других он совмещает эту работу со своими основными обязанностями. Один организатор отвечает за внедрение нескольких кружков (от 2 до 24). При этом он должен оказывать содействие работе кружков на первых этапах, наблюдать за их деятельностью, помогать преодолевать трудности, осуществлять в некоторых случаях обучение членов кружков. Непосредственно участвуя в работе кружков на первых порах, он в дальнейшем все больше выступает в роли консультанта. На должности организаторов назначаются работники, хорошо знающие производство в той сфере, где внедряются кружки, и обладающие чертами лидера. Некоторые фирмы в качестве организаторов первых кружков на всем этапе их внедрения нанимают внешних консультантов.

Один из начальных этапов стадии подготовки внедрения кружков качества заключается в ознакомлении компании с их идеей и философией. Этот процесс во всех случаях начинается с высшего руководства и далее распространяется как вниз по ступеням управленческой иерархии, так и по горизонтали, однако последовательность и методы вовлечения персонала различаются в зависимости от того, где зародилась идея внедрения кружков.

Если ее инициатор — один из функциональных менеджеров (например, руководитель отдела управления качеством) или линейный руководитель производственного подразделения, то, проведя предварительную подготовку по ознакомлению своих коллег и заручившись их поддержкой, он выходит с докладом

к высшему руководству. Нередко к данному моменту уже накапливается определенный опыт работы одного или нескольких экспериментальных кружков в компании, организованных усилиями инициаторов. Представление положительных результатов их работы руководству зачастую является решающим аргументом в их пользу. Если инициатива о внедрении кружков исходит от одного из высших руководителей компании, то он сам подбирает кандидатуру на роль руководителя программы. По распоряжению высшего руководства управляющие основных функциональных служб и производственных подразделений, где предстоит внедрить кружки, посылаются на семинар или для проведения внутрифирменного семинара приглашается консультативная компания. Нередко организуются поездки для изучения опыта на другие фирмы, внедрившие кружки.

Положительное решение высшего руководства — еще недостаточное условие для внедрения кружков. Необходимо, чтобы с их идеей были ознакомлены линейный управленческий персонал и функциональные управляющие, что достигается посредством организации серии внутрифирменных семинаров и вовлечения в работу руководящего комитета представителей среднего управленческого звена.

Как отмечают американские специалисты, первоначального ознакомления с идеей кружков далеко не достаточно, поскольку ее восприятие наталкивается на психологические барьеры в мышлении управляющих, нежелание менять стиль работы. На словах, одобряя идею, особенно поддерживаемую «сверху», линейное руководство, даже формально проводя требуемые мероприятия, на деле своим поведением может препятствовать внедрению кружков. В некоторых случаях высшие управляющие требуют включения результатов деятельности кружков в общий отчет подразделения, что несколько облегчает процесс внедрения, так как работа кружков превращается в «отчетный показатель». Однако и в этом случае линейные управляющие часто составляют отчеты формально, «в угоду начальству», не понимая сути и смысла работы кружков. Вот почему организаторы программы должны проводить соответствующую работу с линейным руководством. Задача состоит в том, чтобы добиться от него реального участия во внедрении кружков, т. е. чтобы оно присутствовало на их заседаниях (но не в роли «надсмотрщиков»), реализовывало рекомендации, обсуждало совместно с руководителями других подразделений выдвинутые проблемы, выходящие за сферу компетенции участников кружков, созывало периодические совещания с лидерами кружков и т. д.

Главный смысл всей предварительной подготовки внедрения кружков — обучение, и в первую очередь самих организаторов. Формы обучения многообразны: семинары и курсы, устраиваемые консультативными фирмами и профессиональными ассоциациями; внутрифирменные семинары с привлечением внешних консультантов; внутрифирменное обучение собственными силами. На

фирме «Вестингауз электрик», например, обучением занимается специальный «колледж качества». Средняя продолжительность курса обучения для организаторов кружков составляет 40 часов. Лидеры кружков обучаются следующим образом. Сначала собирают бригадиров производственных подразделений, где намечено организовать кружки, и проводят с ними вводные шестичасовые занятия, объясняя идею кружков и принцип их работы. Бригадиры, которые согласились стать руководителями кружков, проходят курс обучения продолжительностью от 16 до 24 часов. Организаторы и лидеры кружков изучают основы статистических методов контроля качества, составление и внедрение контрольных карт, различные аналитические методы — «мозговой штурм», построение причинно-следственных диаграмм (так называемые «диаграммы Исикава»), кривых Парето, гистограмм, графиков, табличные формы записи данных и тому подобные. Все это составляет «технические» основы программы обучения. Она включает в себя также и основы социально-психологических наук. Сюда входят методы групповой динамики — правила коммуникаций, ведения дискуссий, «повышения способности слушать», методы развития творческой инициативы, преодоления психологических барьеров и изменения негативных личностных установок, разрешения конфликтов, снижения стресса, а также методы мотивации персонала. Организаторов кружков обучают также административным процедурам, т. е. умению грамотно проводить инструктаж, правильно составлять повестку дня и в соответствии с ней организовывать работу совещания, протоколировать итоги и др. Подготовленные подобным образом лидеры и организаторы должны уметь самостоятельно осуществлять обучение их членов.

Собственно стадия внедрения начинается с работы экспериментальных кружков, распространения их по организации и заканчивается, когда функционирование кружков становится повседневной практикой. В компаниях, добившихся наибольших успехов во внедрении кружков, этот процесс начинается с экспериментального проекта по внедрению одного или нескольких кружков. Руководящий комитет тщательно выбирает место проведения эксперимента, т. е. такое подразделение, руководство которого заинтересовала идея кружков, и оно было готово оказать помощь и предоставить средства. Чтобы кружок, в случае его успешной работы, мог стать «моделью внедрения», условия производства в подразделении должны быть типовыми. Для проведения эксперимента выбирается участок работы, где могут быть достигнуты реальные, поддающиеся количественному измерению улучшения.

После определения места и границ эксперимента собирают рабочих того подразделения, где намечено внедрить кружки. Им разъясняют идею и принцип работы кружков, предлагая стать их членами на добровольных началах. Как правило, волонтеры находятся, хотя многие из них относятся к идее со здоровым скепсисом, считая, что это очередная преходящая «затея» руко-

Успех работы кружка в значительной степени зависит от лидера — его знаний и организаторских способностей, поэтому к его выбору подходят весьма тщательно. Лидером в экспериментальных кружках, как правило, назначают бригадира того участка, из рабочих которого предполагается организовать кружок, но заручившись предварительно его согласием. Далеко не все бригадиры соглашаются стать лидерами, а некоторые и не могут ими быть в силу своих личных качеств, других — не хотят руководители корпораций, сомневаясь в их надежности. Иногда рабочие соглашаются вступить в кружок лишь в том случае, если бригадир не будет в нем участвовать. Когда кружки уже получили достаточное распространение и имеется определенный опыт работы, их члены сами выбирают лидера из своей среды. Если они не могут прийти к согласию, роль лидера первоначально принимает на себя организатор кружка, который для решения первой проблемы назначает «руководителя проекта», для решения второй назначается новый руководитель, таким образом все члены кружка поочередно могут попробовать свои силы в роли лидера.

К формированию состава кружков в различных фирмах подходят по-разному. Наиболее распространен вариант, когда их членами являются рабочие одного производственного участка. Тогда функционирование кружков облегчается общностью производственной задачи, знанием дела и текущих недостатков, мешающих работе, меньшей возможностью возникновения межличностных конфликтов.

В то же время чисто «производственные» кружки имеют существенный недостаток: сфера их деятельности ограничена в силу того, что решение многих проблем наталкивается на организационные барьеры. Именно такая ситуация возникла в корпорации «Мартин —Мариетта». Проанализировав ее, руководители программы внедрения выработали второй подход к формированию состава кружков, создав «идеальную модель» кружка, в соответствии с которой последний должен состоять из «ядра» — производственных рабочих одного участка (например, 4 механика- сборщика) и представителей «обеспечивающих» подразделений. Под обеспечивающими подразделениями здесь понимаются отделы: конструкторский, планирования производства, управления качеством, технического контроля, материально-технического снабжения. От каждого из них в состав кружка было введено по одному специалисту, возглавляет его работу мастер, в подчинении которого находятся механики-сборщики. По сути кружок превратился в бригаду, выявившую и поочередно решившую многие проблемы.

Аналогичным образом укомплектованы кружки в корпорации «Ханиуэлл», где в их состав входят инженеры, контролеры ОТК, слесари-ремонтники.

Подобный подход к формированию структуры кружка вытекает из самой концепции управления качеством, в соответствии с которой большинство проблем в области качества носит ком

плексный характер и распространяется на деятельность многих подразделений. Трудность создания кружков такой структуры состоит в том, что не всегда удается привлечь к работе в них именно тех работников, которые в наибольшей мере нужны кружку.

Третий подход к формированию кружка — привлечение рабочих или служащих одной профессии (сварщики, секретари- машинистки), необязательно одного и того же производственного участка. Преимуществом такой организации является возможность обмена опытом, общность выполняемых операций и стоящих проблем. В случае их успешного решения положительный опыт может быть распространен на большой круг работающих. При создании кружка такого состава, как правило, возникают трудности с подбором лидеров. Кроме того, их работа осложняется тем, что требуется преодолевать сопротивление одновременно нескольких линейных управляющих. Заседания кружков нередко срываются из-за того, что один из начальников в нужный момент не отпускает своего подчиненного.

Все сказанное относится к составу кружков, учрежденных в производстве и подразделениях, выполняющих конторские функции. Однако в настоящее время кружки созданы и в функциональных подразделениях. Например, в одном из отделений в корпорации «Вестингауз электрик» есть опыт работы кружков в отделах проектирования, материально-технического снабжения, управления качеством. Естественно, что их состав иной, но принцип работы тот же.

Последней, четвертой, стадией процесса внедрения кружков по контролю качества является обеспечение их длительного функционирования после того, как была доказана эффективность этого нововведения. Необходимость данной стадии вытекает из того, что начальный успех УН не может служить гарантией его институционализации. Нередко случается, что борьба с ним обостряется, особенно со стороны управляющих среднего и низшего уровней, которые рассматривают участие рабочих в кружках и выдачу ими рекомендаций как ущемление своих прав руководителей. Нужны дополнительные усилия, чтобы обеспечить длительное использование кружков по контролю качества.

Длительность существования кружков зависит от того, насколько быстро и полно внедряются их рекомендации. В зависимости от уровня принятия решения рекомендации можно разделить на три категории: 1) не требующие одобрения начальства, 2) требующие одобрения низового или среднего управленческого персонала, 3) требующие решения высшего руководства. Естественно, что наиболее легко и просто внедряются рекомендации первой категории, так как это осуществляется самими членами кружка. По мере накопления опыта работы они сами могут иногда найти пути внедрения разработанных ими мероприятий не только на своем участке, но и на соседних или во всем подразделении. Так, на фирме «Харли Дэвидсон» члены кружка в ходе работы над одним из своих проектов решили проблему идентификации брака.

Без всякого разрешения «свыше» они пригласили на свое заседание рабочих всего подразделения и объяснили им свое решение, которое было всеми одобрено и принято, так как оказалось разумным.

В тех случаях, когда бригадир или мастер является лидером кружка, внедрение рекомендаций также не встречает затруднений, поскольку он использует для этого свои полномочия. Если же внедрение рекомендаций наталкивается на сопротивление руководителей среднего уровня или в силу характера проблемы требуется разрешение высшего руководства (например, директора завода), то члены кружка обязаны представить ему на рассмотрение свои предложения в четко документированной форме. В случае отказа члены кружка могут предложить другое решение проблемы, попросить руководство выдвинуть альтернативное решение, передать решение проблемы на более высокий уровень вплоть до президента корпорации, прекратить работы по проекту и заняться другой проблемой. Слишком частое игнорирование главными руководителями предприятия рекомендаций членов кружков (особенно без веских на то оснований) губительно сказывается на длительности их функционирования.

Важный элемент обеспечения устойчивой и длительной работы кружков составляет документальное оформление их деятельности и организация обратной связи между членами кружков и руководящим комитетом. С этой целью на фирмах применяются специально разработанные формы, в которые заносится информация о датах заседаний, числе присутствующих, количестве проектов, находящихся в стадии рассмотрения (с указанием ответственных лиц и сроков), числе решенных проблем, о затраченном времени, полученной выгоде. Лидеры кружков регулярно представляют отчеты о своей деятельности организаторам, получая от них ответные документы с комментариями, а организаторы информируют руководящий комитет. В некоторых случаях существует прямая связь между кружками и комитетом. Например, на небольшой текстильной фирме «Курс Салмон эссошиэйтс» кружки представляют руководящему комитету ежемесячные отчеты, которые обсуждаются на его заседаниях. Один раз в квартал комитет устраивает общее собрание кружков, где анализируются успешные проекты, трудности, возникшие в работе, намечается план дальнейшего развития деятельности.

Одним из обязательных условий длительного функционирования кружков является поощрение и признание их пользы для повышения эффективности компании. Но собственники и высшие руководители фирм, используя естественное стремление работника к творчеству, предпочитают не затрачивать значительных средств на стимулирование работы кружков, ограничиваясь моральными стимулами. Иногда участие в заседании кружка, которое проводится в нерабочее время, оплачивается по несколько повышенной ставке в соответствии с установленной шкалой, кроме того, в некоторых случаях участники кружка могут оформить свое

предложение через принятую на фирме систему рацпредложений. Присуждаемое вознаграждение делится между членами кружка. Среди нематериальных стимулов можно отметить: публикацию в заводской многотиражке, вывешивание фотографий на видном месте, вручение небольших подарков в торжественной обстановке, организацию поездок в другие отделения фирмы и т. д.

Хотя организаторы кружков всячески стремятся культивировать коллективистский дух в решении проблем, специалисты в то же время подчеркивают, что в силу индивидуалистической природы американского общества, порождаемой капиталистическими производственными отношениями, формы поощрения должны быть дифференцированными, иначе наиболее активные и творческие личности могут уйти из кружка из-за того, что их отмечают наравне со всеми. Наряду с этим в целях создания позитивного отношения к кружкам со стороны остального трудового коллектива специалисты предлагают отмечать также усилия рабочих, не являющихся их членами, но принявших то или иное участие в их работе (в выдвижении предложений или внедрении рекомендаций).

В целях анализа достигнутых успехов и разработки мероприятий, направленных на сохранение кружков, руководство программы регулярно проводит оценку их деятельности. Как правило, она осуществляется методом анкетного опроса членов и организаторов кружков. Затем ответы обобщаются, организаторы программы выявляют сильные и слабые стороны механизма внедрения кружков по контролю качества, вырабатывают меры по дальнейшему их распространению.

В заключение следует отметить, что активно внедряемые в настоящее время кружки расцениваются американскими капиталистами, как «панацея» от всех бед. В частности, Ф. Грайна отмечает: «Кружки обладают всеми привлекательными свойствами нового недорогого лекарства, употребление которого может быть предписано кем угодно, и которое якобы излечит все болезни. Мой опыт показывает, что кружки могут стать источником существенных улучшений в производительности труда, качестве продукции и удовлетворенности трудом, однако это произойдет лишь в том случае, если мы сумеем внедрить их в существующую систему промышленного производства таким путем, чтобы обеспечить постоянное и длительное участие рабочих в планировании и улучшении результатов работы» 59. С точки зрения конечной цели внедрения кружков с этим нельзя не согласиться, но ее достижимость в условиях капиталистического способа производства вызывает большие сомнения в силу действия основного противоречия капитализма между трудом и капиталом, устранить которое не могут никакие кружки по контролю качества.