<<
>>

КОНЦЕПЦИЯ И ПРАКТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ


Появление концепции «организационное развитие» и ее довольно быстрое распространение в послевоенной практике управления США связано с существенными изменениями в условиях функционирования компаний, ростом значения человеческого фактора для повышения результатов производственной деятельности на современном этапе развития НТР.
Управлять капиталистическим производством, эксплуатировать рабочую силу на базе традиционных приемов бюрократической модели организации с ее упором на жесткую систему координации и контроля, фиксированное распределение прав и обязанностей, а также на безликость возникающих в процессе производства человеческих взаимодействий становится все труднее. В этих условиях идеологи американского менеджмента увидели новые резервы в мобилизации для роста капиталистической прибыли всей энергии занятых — как физической, так и умственной. Для придания методам управления большей гибкости собственники предприятий и управляющие используют достижения различных научных дисциплин, заявляя о готовности-де предоставлять занятым больше «свободы действий» в организации своего труда, вовлекать их в дела управления фирмы (естественно, без предоставления трудящимся реальных прав и дележа власти).
Определение организационного развития. В американском менеджменте до сих пор не существует общепринятого определения данной концепции. Ряд авторов, в том числе ведущие теоретики в этой области (У. Беннис, Р. Бекхард, У. Френч, К. Белл, Н. Маргулис, А. Райя), предлагают такие общие формулировки, что под организационное развитие (ОР) попадает любая деятельность: от исследования рынка до промышленного шпионажа. В частности, Н. Маргулис и А. Райя считают, что «организационное развитие состоит из сбора данных, проведения диагноза проблем в организации и интервенции действием» 13. Вторая группа специалистов, состоящая преимущественно из практиков, отождествляет ОР с методами подготовки и переподготовки персонала, основанными на выводах поведенческих наук. Среди них методы тренировки чувствительности, создания, команд, обследова-

ния с обратной связью, управленческая матрица и т. п. Как справедливо отмечается в журнале «Менеджмент ревыо», «20 человек дадут 20 различных определений, базируясь на собственном опыте» 14.
Путем критического рассмотрения разных американских вариантов нам представляется необходимым сформулировать собственное определение ОР, взяв за основу совокупность его целевой и инструментальной характеристик. Целью ОР является повышение эффективности функционирования организации. Достижение эффективности, помимо всего прочего, обеспечивается способностью организации быстро и своевременно адаптироваться к изменениям в технике и рынках сбыта, к другим явлениям внешнего окружения, к переменам в структуре и методах самой системы управления. Инструментом достижения этой цели служат изменения в поведении членов организации, сознательно вводимые путем целенаправленного воздействия на систему ценностных ориентаций работников, межличностные и межгрупповые взаимодействия, индивидуальные производственные навыки, а также посредством.создания условий для более интенсивного использования человеческого потенциала на базе различного рода методов поведенческих наук.

Усилия менеджеров и специалистов по ОР направлены на то, чтобы личные потребности и интересы наемного работника интегрировать с целями и задачами капиталистической организации в деле повышения ее эффективности. Важнейшая задача ОР — добиться формирования у персонала установок на активный труд, кооперацию друг с другом при решении производственных задач. Делаются попытки привить работникам такие стереотипы взаимоотношений и модели поведения, которые способствуют поддержанию устойчиво высоких трудовых стандартов, развитию инновационных процессов в компании.
Концепция ОР ставит абсолютно нереальную для капитализма задачу — способствовать проявлению у занятых качеств и развивать между ними отношения, совершенно не свойственные капиталистической системе хозяйствования, основанной на конкуренции, безудержном индивидуализме и пропаганде «успеха любой ценой». Капитализм не способен обеспечить также полной интеграции работника с целями фирмы. Как отмечал К. Маркс, для рабочего ничто «не уничтожает противоположности между его интересами и интересами буржуа, интересами капиталиста» 15. Концепция ОР несет явно выраженную идеологическую нагрузку, создавая видимость, что в условиях капитализма возможно полное творческое развитие, удовлетворение других социальных потребностей человека. На самом же деле эта концепция и основанная на ней практика являют собой механизм принуждения людей к труду, причем механизм более тонкий, чем экономическое принуждение труда капиталом. Постановка вопроса о самоактуализации человеческого потенциала при капитализме означает лишь, что объектом эксплуатации становятся все качества человека и, следовательно,

растет степень эксплуатации занятых. Это вынуждены признать и некоторые американские исследователи: «Управляющий соглашается платить специалисту по ОР и выполнять его предписания только в ожидании роста прибыли и производительности труда. Если при этом будет достигнута большая удовлетворенность работников фирмы своим трудом, их идентификация с задачами и целью фирмы — тем лучше. . . Но руководство полагает, что в любом случае процесс организационного развития не распространяется на прерогативы управляющих в вопросах найма персонала, распределения ресурсов и т. п.» 16
Практика организационного развития в американских компаниях. Методы ОР, применяемые в том числе и для внедрения УН, довольно широко распространились в корпоративной практике управления. По данным обследования 71 крупной компании США из «клуба-500», 46 % фирм регулярно пользуются методами ОР как средством внедрения различных УН 17. По некоторым оценкам, уже к середине 70-х годов сумма расходов компаний на программы организационного развития составляла сотни миллионов долларов и продолжала расти 18. К 1980 г. свыше 9 тыс. специалистов (включая тех, кто привлекался на время) были заняты организацией и проведением подобных программ. К 2000 г. их число может утроиться, и один специалист будет приходиться на 1200 управляющих, или на 12 тыс. всех занятых 19.
Подразделение ОР американской корпорации представляет собой небольшую группу людей, профессионально подготовленных в области организационного развития, обучения персонала или психологии (60 % из 150 опрошенных); более половины из них имеют степень магистра (53 %) и находятся на положении внутренних консультантов 20. Лишь немногие группы ОР подчиняются непосредственно президенту компании, большинство (80 % из 559 обследованных компаний) входит в кадровые службы, как например, в корпорации «Стандард ойл оф Индиана» (рис. 1). По своему статусу в организационной иерархии специалисты по ОР относятся к среднему уровню управления (над группой находятся еще три уровня управления организации с 7—8-уровневой структурой). Из-за своей малочисленности специалисты, как правило, работают совместно с консультативными фирмами или пользуются их услугами для проведения внутрифирменных семинаров, тренировочных сессий и т. п. (в самой кадровой службе насчитывается в среднем 5—20 человек). Что касается отраслевой распространенности, то здесь лидирует промышленность: на нее приходилось 69 % из обследованных 150 организаций. Правительственные учреждения и школы составляют по 8 % от обследованной выборки, организации здравоохранения — 6, военные — 5, бесприбыльные учреждения — 4 % 2 .
Параллельно с распространением методов ОР в практике внутрифирменного управления произошла его институционализация в академической сфере. 23 американских университета ведут учебные курсы, выпускающие магистров или бакалавров организа-

Рис. 1. Группа организационного развития в составе кадровой службы компании «Стандард ойл оф Индиана»
Рис. 1. Группа организационного развития в составе кадровой службы компании «Стандард ойл оф Индиана»
Источник: The personnel function: changing objectives and organization N. Y., 1977, p. 48 (Conf. Board Rep., N 712)


ционного развития (первая программа обучения на уровне магистра появилась лишь в 1976 г.). Одновременно практически все вузы и колледжи, осуществляющие подготовку дипломированных управляющих, включают курс организационного развития в учебную программу. По меньшей мере, 9 профессиональных ассоциаций проводят многочисленные семинары, конференции и встречи; десятки журналов и книжных издательств публикуют всевозможные материалы по ОР; сотни консультативных фирм предлагают его в качестве особого вида услуг .
Анализ показывает, что главным результатом применения ОР в компаниях США с точки зрения его влияния на внедрение УН должен быть рост общей восприимчивости организации к нововведениям. По замыслу сторонников и авторов концепции, это достигается за счет воздействия на стиль поведения, ценностные ориентации управляющих и всего персонала компании, конструирования механизмов улучшения сотрудничества между подразделениями, снижения конкуренции между ними, уменьшения сопротивляемости нововведению со стороны их и отдельных должностных лиц. Подразумевается, что создание условий для самоактуализации человеческого потенциала, участие работников в процессах принятия решений само по себе делает компанию, ее организацию более гибкой и восприимчивой к нововведениям. Методы ОР могут стимулировать предложение нововведений персоналом компании, тем более что многие из этих методов предполагают обучение занятых специальным подходам к решению различных управленческих проблем (типа «мозговой атаки») и содержат в себе организационные формы доведения этих предложений до сведения

ответственных должностных лиц. Так, члены группы ОР организуют на специальных заседаниях аппарата управления обсуждения собранной ими информации. При этом они должны обеспечить условия для конструктивной дискуссии по выявленным проблемам в управлении и предложениям по их решению. Работа кружков по контролю качества, самоуправляемых рабочих групп предполагает выработку рекомендаций по совершенствованию управления и обязательное реагирование на них руководителей среднего и нижнего уровня.
По существу, при использовании методов ОР ставка делается на объединение в одном лице разработчика и пользователя УН или, по крайней мере, вовлечение пользователя в процесс разработки новшества в управлении. Как отмечают некоторые американские специалисты, «самым важным для внедрения является не конструирование все более сложных механизмов контроля за поведением подчиненных, а увеличение инновационного потенциала самого маленького организационного подразделения. Способность организации внедрить нововведения всегда предвосхищает сами нововведения, поэтому бессмысленно ждать, что люди примут новые методы, если они не предрасположены к ним» 23. Отсюда делается вывод, что «единственно возможным внедрением управленческого нововведения является такое внедрение, которое основано на достижении компромисса и взаимоприспособления разработчиков, заказчиков новшества, с одной стороны, и его пользователей — с другой» 24. Безапелляционность утверждения важности взаимоадаптации разработчиков и пользователей УН нередко противоречит господствующей в американских компаниях практике, особенно когда инициаторами новшеств в управлении являются высшее руководство и собственники капиталистических предприятий. Последние для проведения в жизнь изменений, направленных на обеспечение роста их прибылей, далеко не всегда заботятся о достижении «компромисса» с занятыми по поводу этих изменений. Подход к внедрению УН с позиций организационного развития полностью игнорирует вопросы применения административной власти в этом процессе, неизбежность противоречий в интересах эксплуататоров и эксплуатируемых. Но вместе с тем нельзя не согласиться с американскими специалистами, что при прочих равных условиях вовлечение пользователей в процесс разработки УН будет способствовать его эффективному внедрению в организацию. В целом методы ОР дают некоторый эффект с точки зрения ускорения процесса внедрения управленческих нововведений в американских компаниях.
Важнейшим условием повышения восприимчивости компании к нововведениям с помощью методов ОР является оценка состояния морально-психологического климата в корпорации. Так, группа ОР компании «Стандард ойл оф Индиана» организует периодические опросы персонала («кадровые ревизии») и другие исследования, позволяющие анализировать социально-психологиче- ские показатели системы управления и своевременно выявлять
организационные проблемы. Опросы помогают руководству вовремя узнавать об изменениях в уровне мотивации, характере отношений с непосредственным начальником, взаимоотношениях между подразделениями и т. п. Обследования должны выяснить, насколько полно используются возможности работников, каков инновационный потенциал компании, в чем состоят резервы его повышения. Помимо «кадровых ревизий», внутренние специалисты по ОР проводят многочисленные опросы персонала, групповые обсуждения в ходе внедрения конкретного нововведения. Важная особенность ОР состоит в активном использовании обратной связи от персонала компании к руководителям проекта по разработке нововведения для выявления проблем на пути его внедрения, а также для конструирования методов воздействия на работников с целью облегчения внедрения новшества.
Когда в компанию приглашается внешний консультант, процесс ОР проходит в соответствии с моделью «исследование действием», согласно которой консультант постоянно уточняет проблему, собирает дополнительную информацию, используя опыт персонала и руководства компании, оценивая понимание ими существа стоящих задач, соответствие личностно-психологических характеристик работников и системы управления оптимальному набору характеристик организации, восприимчивой к нововведениям. Предусматривается выполнение пяти последовательных этапов: 1) формулировка и оценка проблем, критических с точки зрения восприимчивости компании к нововведениям; 2) постановка предварительного диагноза; 3) планирование совместных действий; 4) их осуществление; 5) оценка изменений в личностнопсихологических и организационных характеристиках компании. Затем весь цикл повторяется.
На первом этапе организационного развития выявляется, как руководство корпорации понимает возникшие проблемы. Совместно с консультантами оно формулирует перечень критических проблем и дает им общую оценку. Четких требований к повышению восприимчивости не устанавливается, но обозначаются проблемы, решение которых могло бы, по мнению руководства, способствовать ее росту. На втором этапе собираются данные по процессу принятия решений, системе коммуникаций, межличностным и межгрупповым отношениям и осуществляется постановка предварительного диагноза проблемы — возможных осложнений и препятствий на пути внедрения нововведений. На третьем этапе уточняются цели и определяется система мероприятий по повышению восприимчивости компании к нововведениям. Поскольку этот этап проводится при обязательном участии управляющих, он носит название «планирование совместных действий», содержание которых зависит от морально-психологического климата на фирме и реальной готовности руководства идти на создание возможностей для более полного использования заложенного в работниках потенциала. Очень часто ограничиваются созывом совместных семинаров с персоналом компании и последующим анкетирова
нием и интервьюированием. Консультанты стремятся к тому, чтобы участники семинаров экспериментировали с новым поведением и конструктивно обсуждали различные проблемы межличностного и межгруппового порядка. На четвертом этапе организационного развития осуществляются сами совместные действия, т. е. руководители и персонал компании, участвовавшие в семинарах, применяют полученные ими знания и навыки на практике. Через определенное время консультант собирает сведения для оценки достигнутого уровня восприимчивости компании к нововведениям. Результаты оценки и анализа сообщаются персоналу и руководству компании.
Методика ОР подразумевает неоднократное проведение диагноза восприимчивости корпорации к нововведениям, выявление проблем в этой области, наличие каналов обратной связи между консультантом и руководством и персоналом компании. Во всех модификациях ОР анализ и разработка методов воздействия на человеческий фактор занимает центральное место. В соответствии с этим упор делается на методы, ориентированные на устранение конфликтов, возникающих в организации в связи с внедрением нововведения, достижение неформальной координации, укрепление руководства за счет неформального лидерства, распространение ценностных ориентаций верхушки управляющих на весь аппарат управления. Все эти методы призваны обеспечить более активное участие во внедрении УН управляющих нижнего и среднего звена, непосредственных исполнителей, поскольку запроектированное сверху нововведение может не соответствовать обстановке на нижних уровнях управления, не получить поддержки, сознательно срываться.
Сущность методов ОР, используемых в американских корпорациях, тщательно маскируется гуманистическими лозунгами, подчеркиванием субъективных моментов в управлении, видимостью привлечения широкого круга работников к процессам принятия решений, демагогической фразеологией о создании «климата, согласующегося с потребностями работников в самовыражении», о «расширении и углублении содержания труда» и т. д. В конечном счете все они являются более изощренными и тонкими формами эксплуатации наемных работников. В. И. Ленин, говоря о разнообразных улучшениях в капиталистическом производстве, убедительно показал, что «всеми этими улучшениями пользуется один капиталист, который платит рабочим их же гроши и даром присваивает всю выгоду от соединенного труда рабочих» 25.
Методический аппарат организационного развития. Пожалуй, ни одна из современных концепций американского менеджмента не имеет столь разнообразного методического воплощения, как организационное развитие. В число методов ОР включаются самые разнообразные модификации методов «лабораторной подготовки», исследований с обратной связью, социотехнических подходов к организации труда и управления, а также ряд традиционных приемов совершенствования системы управления (пере
смотр должностных обязанностей, реорганизация организационной структуры), системы контроля и вознаграждения (управление по целям) и др. Из-за отсутствия общепринятого определения концепции ОР до сих пор не решена проблема группировки этих методов. Некоторое представление о позиции американских авторов в данном вопросе дает табл. 9. С учетом влияния организационного развития на внедрение УН все методы ОР можно разделить на две большие группы: 1) методы, ориентированные на повышение общей восприимчивости организации к нововведениям с помощью совершенствования межличностных и межгрупповых взаимодействий; 2) методы, основанные на социотехническом подходе к организации и представляющие собой изменения в организации труда работников. Эта группа методов, помимо роста общей восприимчивости организации, непосредственно направлена на выработку и внедрение новых форм и методов управления.
Первая группа методов ОР объединяет методы тренировки чувствительности, формирования команд, управленческой матрицы, обследование с обратной связью, конфронтационные встречи и т. п. Вторую группу составляют социотехнические подходы к организации труда и управления, включая создание «самоуправляемых» и полуавтономных рабочих групп, «обогащение труда», кружки по контролю качества, «улучшение условий трудовой жизни» и т. д.
В советской литературе уже рассматривалось конкретное наполнение многих методов ОР31. Остановимся лишь на общих тенденциях в их использовании как средства внедрения УН. Если говорить о времени применения выделенных нами двух групп методов ОР, то исторически первыми были методы тренировки чувствительности, или лабораторной подготовки. Их теоретической основой послужили исследования Левина—Липпита — Уайта по динамике групп, которые доказывали, что группа в некоторых отношениях легче поддается изменению, чем отдельные лица. Ее активное участие в решении проблем может снижать сопротивление работника переменам, которые связаны с внедрением этого решения, групповые методы работы ускоряют процесс обучения новым формам организации труда и управления. Возможность быстрого использования навыков групповой работы, приобретенных после нескольких недель занятий с управляющими, в практике была очень привлекательной для руководства американских компаний. Из теоретических рекомендаций психологов и социологов следовало, что закрепление у менеджеров с помощью лабораторных занятий определенных качеств и шаблонов поведения позволяет применять их в своих подразделениях и способствует развитию аналогичных навыков у подчиненных, т. е. управляющие могут стать агентами изменений в поведении персонала компании, что, в свою очередь, будет способствовать росту общей восприимчивости компании к нововведениям.
В американской практике используются три группы методов лабораторной подготовки:              1)              тренировка чувствительности

(Т-группы); 2) метод формирования команд; 3) методы инструментального обучения (группы без ведущего). С помощью Т-группы пытаются улучшить качества управляющего как руководителя и как члена реальных рабочих групп в результате экспериментирования с различными линиями поведения в ходе обучения. Руководителям прививаются навыки анализа своего собственного поведения и поведения других членов группы. Специальные упражнения призваны повысить их восприимчивость к мотивам поведения, ценностным ориентациям, нуждам других работников компаний, понять их собственное место в межличностных отношениях, что должно позволить более эффективно строить свою линию поведения в отношениях с подчиненными и коллегами, добиваться участия работников во внедрении различных УН. Преподаватель активно вмешивается в работу группы, рекомендует различные модели поведения, объясняет причины неудач в организации групповой работы и в конечном итоге стремится убедить обучающихся в преимуществе групповых методов работы и принятия решений. Такой подход очень быстро распространился в 50-е годы для подготовки студентов и переподготовки управляющих, вытесняя в ряде случаев гарвардский метод анализа конкретных ситуаций управления, считавшийся основным методом обучения руководителей.
Вместе с тем традиционным методам тренировки чувствительности присущ ряд недостатков. Прежде всего их отличала ориентация на процесс отработки межличностных взаимодействий безотносительно проблем, решаемых членами группы в реальной жизни. По сути, это была попытка психологов решить организационные проблемы без достаточного знания специфики работы компаний. Другой недостаток метода состоял в излишней включенности инструктора-психолога (ведущего) в работу обучающихся групп. В результате нередко он становился защитником той модели поведения, которую сам предложил, в ущерб объективному анализу всех выявленных моделей поведения.
В целях приближения обучения к реальным условиям был изменен принцип формирования групп. Стали создаваться команды, в состав которых входили лица, занимающиеся одной проблемой. Появились так называемые производственно-семейные группы, естественно складывающиеся в команды. Например, вице-президент по сбыту и руководители служб сбыта более низкого уровня или начальник отдела и его подчиненные составляли вертикальные команды, а группа управляющих одного уровня — горизонтальные (руководители функциональных отделов).
Для исключения чрезмерного влияния ведущего стали создаваться группы инструментального обучения. В заседаниях групп инструктор не участвует, и обратная связь для их членов обеспечивается использованием различных опросников, заполняемых на себя и друг друга. Опросники обрабатываются инструктором и доводятся до сведения участников заседания. Группа до опреде
ленной степени становится самообучающейся, ее члены сами предлагают и испытывают различные модели поведения. Инструктор лишь систематизирует результаты работы и ставит перед группой задачи.
Фактически развивавшиеся до 60-х годов методы лабораторной подготовки оказались малоэффективными, и перенос поведения, усвоенного в стенах аудитории, в практику достигался далеко не всегда. Эмпирическое подтверждение этому американские специалисты получили уже в 70-е годы, когда был проведен сравнительный статистический анализ эффективности различных методов ОР при осуществлении изменений в управлении. В частности, выявилось, что лабораторная подготовка первого типа (Т-группы и пр.) значительно слабее остальных более структуризо- ванных методов. В результате в 70-е годы в использовании методов ОР произошел резкий поворот к учету реальных проблем управления. Все чаще местом их проведения становится не учебная аудитория в школе бизнеса, а реальная организация — компания или правительственное учреждение. При этом внимание уделялось не только межличностным, но и межгрупповым взаимодействиям. На улучшение межгрупповых взаимодействий направлен, например, метод конфронтации, который используется в качестве практического инструмента улучшения межфункциональной координации и решения конфликтов в производственной сфере. Группы обучающихся при этом формируются из различных подразделений фирмы, и во время заседания («встречи»), которая проводится в соответствии с правилами, предложенными психологами, выявляются взаимные претензии различных функциональных служб, заостряется внимание на проблемах и трудностях, в том числе относительно внедрения УН. Под руководством специалиста по организационному развитию «встреча» направляется в русло уточнения общих целей фирмы, общего понимания барьеров на пути УН или роста восприимчивости компании к нововведениям, определяются пути их устранения, налаживаются эффективные контакты между подразделениями. Руководители с помощью специальных упражнений проверяют различные модели поведения в случае возникновения производственных конфликтов. При этом ставится задача изменить роль последних, превратить их из препятствия на~цути внедрения нововведения в инструмент поиска новых управленческих решений, ускорения инновационных процессов в компании.
До начала 70-х годов подавляющее большинство проектов ОР ориентировалось на методы улучшения межличностного и меж- группового взаимодействия. Затем положение изменилось и, по некоторым оценкам, к началу 80-х годов около 40 % фирм в качестве методов ОР используют приемы, основанные на социотехни- ческом подходе к организации (см. табл. 9) 32. Теоретической основой данной группы методов послужили работы Тавистокского института (Англия) по социотехническим системам. Здесь для повышения восприимчивости компании к нововведениям делают

одинаковый упор на манипулирование и человеческой и технической подсистемами организации, при этом, выражаясь языком авторов концепции, должна достигаться социотехническая оптимизация. Можно выделить, по крайней мере, 9 критериев такой оптимизации: 1) максимально возможное разнообразие труда; 2) возможность принятия решений, относящихся к выполняемой работе; 3) относительная автономность работника; 4) оптимальная длительность цикла рабочих операций; 5) свободный выбор темпа и ритма работы; 6) ощущение работником «социальной поддержки и признания»; 7) возможность смен операций; 8) создание системы информации о текущих результатах труда каждого работника; 9) возможность профессионального и должностного роста. Если при конструировании современных форм организации труда и управления перечисленные критерии будут выдержаны, это, по мнению авторов концепции, послужит гарантией как роста инновационного потенциала компании, так и предложения работниками новых форм и методов управления.
Как показал анализ, практическая реализация социотехниче- ской концепции крайне редко отвечает всем перечисленным выше девяти критериям оптимизации. Скорее, можно говорить о субоптимизации, когда, например, полуавтономные рабочие группы в компании «Дженерал моторз» самостоятельно заказывают сырье, материалы, инструмент и в этом смысле имеют возможность принимать решения, относящиеся лишь к их работе. Вместе с тем разнообразие выполняемого ими труда весьма ограниченно, не говоря уже о перспективах должностного роста. Среди прочих практических воплощений социотехнической концепции можно назвать создание кружков по контролю качества, изменение содержания и обогащение труда, различные формы «участия» персонала компании в принятии управленческих решений. В настоящее время все чаще практическая реализация социотехнической концепции осуществляется под общим названием проекты «качества трудовой жизни», довольно популярных в американском бизнесе в 80-е годы. По данным Национального центра производительности, к концу 70-х годов на фирмах США было создано 180 объединенных комитетов профсоюзов и администрации, инициирующих проекты «качества трудовой жизни», и число их продолжает расти33. Как считают некоторые специалисты, «в будущем области организационного развития, повышения производительности и качества трудовой жизни сольются в одну область, так как у них одинаковая целевая направленность и одни и то же методы работы» 3\
Причиной появления и распространения в американском бизнесе методов ОР, основанных на социотехнической концепции, служит прежде всего кризис традиционных форм организации производства и управления и объективные изменения качественного состава рабочей силы. С одной стороны, современное производство требует от работника быстрого принятия решения, умения ориентироваться в различных ситуациях, выполнять смежные операции, координи
ровать свою работу с работой других сотрудников организации. В сложных технических комплексах суживаются возможности сведения его труда к простому труду, к рутинным операциям, уменьшается и сфера нормирования труда, доскональной регламентации трудовой деятельности и, следовательно, ослабляются возможности контроля извне. С другой стороны, рост образовательного и профессионального уровня американских рабочих привел к тому, что, как отмечалось на слушаниях в конгрессе США, посвященных обсуждению роли человеческого фактора в инновационном процессе и росте производительности, «американцы все чаще протестуют против работы, которая не позволяет им использовать свой интеллект и которая унижает их человеческое достоинство» 35. Этот протест принял самые различные формы: от преднамеренной поломки конвейера до объявления забастовки с требованием «улучшения качества трудовой жизни». Именно забастовка 1975 г. заставила руководителей компании «Дженерал моторз» ввести на 66 ее предприятиях программы, предусматривающие участие (правда, весьма ограниченное) персонала компании в решении вопросов организации производственных процессов. Все это заставляет руководителей и собственников американских компаний использовать в практике управления различные социально-психологические концепции. Начиная с 70-х годов методы ОР распространяются уже не только на административно-управленческий, но и на производственный персонал корпораций США.
Анализируя эффективность методов ОР, основанных на социо- техническом подходе, необходимо подчеркнуть, что их «гуманистическая» направленность деформируется законами капиталистического производства, и далеко не всегда реализация проектов «качества трудовой жизни» сопровождается реальным улучшением условий труда работника, повышением его участия в управлении производством. Но для капитала баланс экономических и организационных результатов от внедрения этих методов всегда остается положительным. Из всех имеющихся источников видно, что производительность труда в результате его перестройки, внедрения различных программ «участия», по крайней мере, не падала, а во многих случаях значительно возрастала36. С организационной точки зрения руководство компаний получает новый тип работников, более компетентных, способных в принципе выдвигать предложения по совершенствованию управления на фирмах.
Вместе с тем в условиях капиталистического способа производства эти предложения часто не устраивают собственников и высший эшелон руководителей американских компаний. Об этом прямо заявляют авторы одного из исследований: «Управляющие менее расположены допускать изменения структуры организации и более терпимы к изменениям индивидуальных должностных обязанностей. Еще сильнее они сопротивляются любым попыткам изменить организацию контроля, поскольку такие изменения. . . могут затронуть их интересы» 37. Опыт западноевропейских государств и Японии показывает, что новые методы ОР могут нахо-

диться и находятся под контролем собственников компаний, используются в их интересах. В США, однако, некоторые управляющие высшего уровня чувствуют себя очень неуютно от того, что рабочая группа участвует в решениях, которые ранее принимались менеджерами единолично. В какой-то мере такую невосприимчивость руководства американских корпораций к данной группе методов ОР можно объяснить традициями американского менеджмента, который ранее других оформился в относительно самостоятельный профессиональный род деятельности, а также существующими традициями американского буржуазного индивидуализма. Однако главным препятствием является классовая позиция капиталистических предпринимателей, опасающихся «излишнего» развития инициативности трудящихся, практического овладения ими навыков управления и рабочего контроля, боязнь угрозы своим классовым привилегиям. Предприниматели и буржуазные ученые в США озабочены вопросами, можно ли привить работникам чувство участия без реального деления власти? Каких при этом результатов можно ожидать? Очевидно, что откровенно манипуляторский характер любых модификаций ОР в американском управлении ограничивает возможность эффективного использования методов, опирающихся на достаточно серьезные в ряде случаев методологические основы, конкретные исследования и широкий опыт работы с персоналом. 
<< | >>
Источник: Ушанов Ю.А. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НОВОВВЕДЕНИЯ в США проблема внедрения. 1986

Еще по теме КОНЦЕПЦИЯ И ПРАКТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ:

  1. 14. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ
  2. Глава 12. МАКИНТАЙР: ВОЗВЫШЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ ПРАКТИК
  3. ОРГАНИЗАЦИОННО-ДЕЯТЕЛЬНОСТНАЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.
  4. Концепция развития
  5. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР, ПРАКТИКА ПАРТИЙНОГО СТРОИТЕЛЬСТВА
  6. КОНЦЕПЦИЯ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
  7. Концепция развития гражданского законодательства о недвижимом имуществе
  8. S чем сущность стратегии организационного развития?
  9. Характеристика обвинения как организационной основы состязательного процесса (концепция уголовного иска)
  10. Глава 4 ТРЕНИНГ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
  11. 43. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  12. РАВНОВЕСИЕ: РАЗВИТИЕ КОНЦЕПЦИИ
  13. Развитие концепции качества отношений
  14. Переходы и отмежевание от организационного развития (ОР)
  15. 9.1. Организационное развитие
  16. 1. Развитие хозяйственно-правовой концепции и ее отражение в действующем законодательстве
  17. Концепции развития национальных систем генетической регистрации граждан
- Внешняя политика - Выборы и избирательные технологии - Геополитика - Государственное управление. Власть - Дипломатическая и консульская служба - Идеология белорусского государства - Историческая литература в популярном изложении - История государства и права - История международных связей - История политических партий - История политической мысли - Международные отношения - Научные статьи и сборники - Национальная безопасность - Общественно-политическая публицистика - Общий курс политологии - Политическая антропология - Политическая идеология, политические режимы и системы - Политическая история стран - Политическая коммуникация - Политическая конфликтология - Политическая культура - Политическая философия - Политические процессы - Политические технологии - Политический анализ - Политический маркетинг - Политическое консультирование - Политическое лидерство - Политологические исследования - Правители, государственные и политические деятели - Проблемы современной политологии - Социология политики - Сравнительная политология - Теория политики, история и методология политической науки -