<<
>>

Метод Дельфи

Одной из самых известных заочных методик является метод Дельфи, разработанный в 50-е годы «РЭНД Корпорейшн» для исследования военно-стратегических и военно-технических проблем.

Авторы этого метода — О. Хелмер, Т. Гордон, Н. Долки. Проект Дельфи патронировался органами государственной власти и должен был стать основной формой участия экспертов в принятии государственных решений по самом широкому спектру проблем, но в первую очередь по военной проблематике. Не случайно первой задачей, поставленной перед разработчиками Дельфи, было определение методом экспертных оценок системы оптимальных целей на территории США для нанесения ядерного удара и необходимого количества ядерных зарядов для реализации подобного плана с точки зрения руководства СССР[149]. Научной общественности данный метод стал известен только в середине 60-х годов после публикаций в открытой печати работ О. Хелмера и Т. Гордона, которые и попытались вывести метод Дельфи за рамки сугубо военных решений[150].

Название этого метода происходит от греческого города Дельфы, расположенного у подножия горы Парнас, где находился храм Аполлона, знаменитый своим оракулом, к которому обращались с просьбой решить те или иные проблемы не только простые жители, но и представители правящих политических элит. Подобное название как бы символизирует необходимость использования политическим руководством различных государств и другими субъектами политического процесса экспертного знания, которое, правда, в настоящее время генерируется в советы не с помощью интуитивных форм, а с использованием научных технологий.

Дельфи представляет собой такой метод экспертных оценок, при котором эксперты самостоятельно отвечают на предложенные вопросы, представляя свои ответы на бумаге. Кроме экспертов в Дельфи участвует специальная организационная группа, занимающаяся разработкой опросников, обработкой получаемых ответов, а также обеспечением экспертов необходимой информацией.

Первый этап Дельфи заключается в разработке опросника — эксперты высказывают свои соображения по поводу того, какие конкретно вопросы необходимо обсудить и как их сформулировать, запрашивают необходимую информацию, а также предоставляют имеющиеся у них самих сведения, которые было бы целесообразно использовать при обсуждении. Организационная группа анализирует и суммирует все предложения, составляет первый опросник и рассылает каждому эксперту. Вместе с опросником распространяется и информация, как имеющаяся в наличии у организационной группы, так и предоставленная экспертами[151]. На последний момент следует обратить особое внимание — ведь таким способом осуществляется информационный обмен, что достаточно важно. Например, если в экспертизе участвуют столичные аналитики и представители региональных аналитических структур, то первые получат информацию из «первых рук», не посещая области, республики и края, а вторые смогут ознакомиться с видением проблемной ситуации из федерального центра.

Формирование опросника является достаточно важной частью Дельфи — он должен быть составлен таким образом, чтобы были учтены все аспекты решаемой проблемы. Предположим, что исполнительная власть, осознавая необходимость проведения административной реформы, пытается разработать наиболее оптимальный ее вариант. В этом случае предложения экспертов должны учитывать самые различные последствия реализации их идей, и именно в опроснике следует показать, на чем заказчик пытается сконцентрировать основное внимание. Перед каждым экспертом надлежит поставить вопросы о том, почему его путь реформы способен повысить качество государственного управления; как будет строиться новая система принятия решений в органах государственной власти и в чем ее преимущества; способен ли предложенный вариант реформы оптимизировать информационные потоки от нижестоящих к вышестоящим ступеням административной системы; как в ней будут артикулироваться и агрегироваться различные предложения; какой должна быть система рекрутирования в органы административного управления; насколько эффективно можно контролировать ее функционирование; велико ли будет сопротивление чиновников предлагаемым нововведениям и путем каких затрат возможно его преодолеть; как прореагируют на реформу другие ветви власти; какой будет реакция избирателей на подобные изменения; какие ресурсы для проведения реформы потребуются — финансовые, организационные, временные и т.д.

Затем начинает действовать принцип обратной связи, который в данном случае следует понимать несколько в ином ключе, чем в схеме Д. Истона — эксперты возвращают опросники с готовыми ответами, отражающими их соображения по поводу возможных способов решения проблемы. Они также могут вносить предложения по изменению опросника: включению новых вопросов и исключению на их взгляд ненужных. Эксперты могут запросить дополнительные данные об объекте исследования. После этого в работу вновь вступает организационная группа — начинается второй этап. Организационная группа составляет второй вариант опросника, принципиально отличающийся от первого. Во-первых, исключаются все двусмысленные и не относящиеся к проблемной ситуации вопросы. Во-вторых, на основании мнений экспертов в опросник могут включаться новые вопросы, выпавшие из поля зрения при составлении первого варианта. В-третьих, и это является наиболее важным, в новый опросник включаются мнения всех участвующих в Дельфи экспертов, высказанные ими на первом этапе[152]. При этом ни одного из экспертов нельзя проигнорировать — респонденты должны быть уверены в том, что каждый эксперт имеет равнозначное мнение и никому заранее не отдается предпочтения.

На следующем этапе экспертам предстоит высказать свое отношение к предложенным коллегами вариантам решения проблемы. Здесь лучше использовать специальные шкалы, что поможет организационной группе правильнее обработать опросники, точнее выявить предложения, которые эксперты сочли наилучшими, и отбросить идеи, не нашедшие у большинства из них одобрения. X. Линстон и М. Турофф рекомендуют четыре критерия оценок, для каждого из которых существуют приблизительные варианты оценок (табл. 3).

Таблица 3. Критерии оценок предложений экспертов

(по Х. Линстону и М. Туроффу)

Критерий

Вариант оценки

Приблизительная характеристика предложения, содержащаяся в ответах
Эффективность

Очень

эффективно

Будет иметь позитивный результат при использовании его в качестве самостоятельного решения

Эффективно

Будет иметь позитивный результат при использовании в совокупности с другими предложениями
Неэффективно Будет иметь негативный результат

Крайне неэффективно Его реализация приведет к весьма опасным последствиям

Осуществимость

Полная осуществимость Нет никаких препятствий для осуществления
Возможная

осуществимость

Требует доработки и более тщательного прописывания деталей
Возможная неосуществимость Ряд моментов не освещены, возможны определенные трудности при реализации
Полная неосуществимость Предложение работать не будет

Степень отношения к стоящей проблеме

Очень высокая Предложение решает многие поставленные задачи
Высокая

Предложение имеет отношение к проблеме, но его реализация носит второстепенный характер
Низкая

Предложение имеет слабое отношение к проблемной ситуации, приоритетность его реализации весьма низкая
Крайне низкая

Предложение вообще не имеет отношения к проблеме

Степень доверия к предложению

Полная

Малый риск, что предложение неверно, все выводы, содержащиеся в нем, правильные Окончательное решение должно базироваться на его основе
Высокая

Есть некоторый риск, что предложение неверное. Хотелось бы, чтобы окончательное решение базировалось на данном предложении, но с некоторыми изменениями и доработками
Низкая

Предложение рискованное. Нежелательно чтобы окончательное решение строилось на его основе, но ряд идей из него можно позаимствовать
Крайне низкая

Огромная вероятность того, что предложение неверное, и поэтому оно должно быть решительно отклонено

При этом каждый эксперт, реагируя на предложенные коллегами варианты решения проблемы, должен обосновать, почему он оценил предложенные идеи именно так, выделить сильные и слабые стороны каждого предложения и высказать свое мнение, что конкретно в оцениваемом предложении стоит использовать в окончательном варианте решения, а от чего следует отказаться.

Предположим, что группе экспертов была поставлена задача разработать стратегию избирательной кампании какого-либо общественного объединения. Отвечая на вопрос «Как правильно организовать агитацию в СМИ?», один из экспертов, в частности, предложил использовать на общероссийских каналах только бесплатно предоставляемое эфирное время, а основные финансы пустить на покупку эфирного времени у региональных телесетей и студий кабельного телевидения для проката рекламных роликов, каждый из которых будет сделан для кого-то отдельного региона с учетом его специфики. Остальные участники Дельфи, использовавшие для оценки всех предложений описанную выше систему критериев, в большинстве своем оценили предложенную идею как эффективную, возможно осуществимую, решающую многие поставленные задачи, а также выразили высокое доверие данному предложению. При внимательном анализе опросников организационная группа обнаружила, что в разделе использования СМИ в предвыборной борьбе это предложение опередило остальные, получившие более низкие оценки. Однако ряд экспертов высказали свои замечания. Например, было рекомендовано не снимать специальных роликов для тех территорий, где популярность партии по имевшейся информации являлась весьма низкой, а освободившиеся финансы пустить на покупку небольшого количества времени на государственных каналах. Однако общая концепция использования телевидения в рекламных целях оказалась одобренной. Высказанные замечания были внесены в третий вариант опросника, вновь разосланный экспертам. Большинство экспертов согласились с замечаниями, что и нашло отражение в итоговом документе. Подобная процедура оценки происходит с каждым предложением.

Данный пример показывает, что Дельфи проводится в несколько однотипных этапов, повторяющихся до тех пор, пока эксперты не придут к согласию по всем пунктам опросника. Затем организационная группа собирает все высказанные предложения в единый документ, который также отправляется всем экспертам на окончательное утверждение, после чего составленный прогноз или решение попадает к заказчику. Нельзя при этом исключить вариант, когда отдельная группа экспертов не соглашается с большинством и отстаивает свою точку зрения по анализируемому вопросу. По нашему мнению, в этом случае их соображения целесообразно оформить как особое мнение и также включить в итоговую записку. Такая процедура напоминает решения, выносимые Конституционным Судом РФ — судья Конституционного Суда, не согласный с его решением, имеет право на особое мнение, которое приобщается к материалам дела и подлежит опубликованию вместе с решением Конституционного Суда[153]. Но в методе Дельфи процесс учета мнения большинства может быть более значим, так как если Конституционный Суд непосредственно принимает решения, то проект группы политических экспертов часто является лишь их предложением для лица или группы лиц, которые и будут принимать окончательное решение. По этой причине вполне возможен вариант, когда последние сочтут более убедительными доводы меньшинства и именно они лягут в основу решения. 

<< | >>
Источник: Симонов К.В.. Политический анализ: Учебное пособие. 2002

Еще по теме Метод Дельфи:

  1. Предметная область экспертного метода
  2. 2. Методы прогнозирования.
  3. 12.1. Активизирующие и эвристические методы выработки вариантов решений
  4. 4.4. Методы планирования персонала
  5. 3.4.3. Методы прогнозирования
  6. 9.6.4. методы оценки предпринимательского риска
  7. МЕТОДЫ ПОЛИТИЧЕСКОГО ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
  8. Процесс и методы принятия решений
  9. 9.6.4. методы оценки предпринимательского риска
  10. 12.1. Активизирующие и эвристические методы выработки вариантов решений
- Внешняя политика - Выборы и избирательные технологии - Геополитика - Государственное управление. Власть - Дипломатическая и консульская служба - Идеология белорусского государства - Историческая литература в популярном изложении - История государства и права - История международных связей - История политических партий - История политической мысли - Международные отношения - Научные статьи и сборники - Национальная безопасность - Общественно-политическая публицистика - Общий курс политологии - Политическая антропология - Политическая идеология, политические режимы и системы - Политическая история стран - Политическая коммуникация - Политическая конфликтология - Политическая культура - Политическая философия - Политические процессы - Политические технологии - Политический анализ - Политический маркетинг - Политическое консультирование - Политическое лидерство - Политологические исследования - Правители, государственные и политические деятели - Проблемы современной политологии - Социальная политика - Социология политики - Сравнительная политология - Теория политики, история и методология политической науки - Экономическая политология -