Организация стратегического планирования

Найти правильный план также трудно, как отыскать верное обоснование его.

Э Ласкер. Учебник шахматной игры

Стратегическое планирование является решающим звеном системы стратегического управления, прежде всего, потому, что все современное эффективное управление строится на основе стратегических планов.

Исходной предпосылкой всего рассмотрения является предположение о том, что основные стратегические цели партии определены заранее и известны для каждой составляющей общей стратегии. В этом случае стратегическое планирование включает пять тесно связанных и взаимодействующих между собой процессов:

1. Формулировка и оценка возможных вариантов развития будущих ситуаций во внешней среде (ситуационное планирование).
2. Последовательное определение, изменение и корректировка промежуточных целей партии, достижение которых необходимо для перехода к основным стратегическим целям (целевое планирование).
3. Расчет необходимых для достижения целей ресурсов (ресурсное планирование).
4. Определение и формулировка действий, которые необходимо осуществить, чтобы получить в рассматриваемых условиях необходимые ресурсы (процесс обеспечения).
5. Принятие решения о выборе стратегических альтернатив, включающих промежуточные цели и обеспечивающие их ресурсы (принятие решений).

В результате выполнения всех процессов получается стратегический план. Он отличается от обычного плана, хорошо известного в системе производственного управления, тем, что стратегический план многова- риантен. Каждая возможная ситуация связывается со своей системой промежуточных целей, для достижения которых анализируются и оцениваются необходимые ресурсы.

Существование стратегии как совокупности правил, определяющих правила поведения в различных ситуациях, помогает стратегическому планированию, потому что ограничивает возможность действий в каждой ситуации: применяются не все возможные варианты, а только те, которые совместимы со стратегией. Точно так же, если военная доктрина не предусматривает нанесение тактических ядерных ударов, то необходимо анализировать только те средства и возможности, которые позволят выполнить военную задачу, используя обычные средства.

Для того чтобы сформировать структуру системы стратегического планирования, необходимо определить, во-первых, чем обеспечиваются процессы, входящие в его состав, а, во-вторых, как взаимосвязаны эти процессы между собой.

Рассмотрим первый процесс ситуационного планирования. Основой этого процесса является обработка информации, полученной из внешней среды и характеризующей ее изменение с тем, чтобы представить возможные ситуации дальнейшего развития событий. Результатом процесса является множество возможных ситуаций, в соответствии с которыми могут развиваться события во внешней среде и внутри партии.

Видение будущего всегда неоднозначно, особенно если нас интересуют общественные отношения. Сбор нужной информации определяется теми методами, которые применяются для прогнозирования и предсказания возможных вариантов развития ситуаций. Сначала формируется пакет методов, затем для каждого метода задается необходимая информация. После этого выделяется общая для разных методов информация и идет ее обработка, группирование по возможным источникам сбора.

Когда информация в системе обработана, то выполняется обратный процесс до тех пор, пока из информации не будут выделены все

составляющие, необходимые для их использования в различных методах, существующих в системе. Строятся варианты будущих ситуаций.

В ходе работы системы идет анализ эффективности применяемых методов на основании результатов, полученных с их использованием и фактического развития событий. Некоторые методы отбрасываются как неэффективные. Вместо них в систему добавляются новые методы и способы прогнозирования. Хорошие результаты приносит использование экспертных оценок, методов сценарного проектирования, но всегда желательно, чтобы такие оценки и результаты подтверждались формальными способами.

После выделения возможных ситуаций они разбиваются на группы

похожих ситуаций, т.е. таких, которые отличаются друг от друга не очень существенными элементами. Все дело в том, что анализ и формирование ситуаций может выполняться различными группами специалистов, которые, в конечном счете, могут приходить к одинаковым результатам, используя разные методы прогнозирования. Учитывая, что каждая ситуация требует большой последующей работы при построении целей и анализе ресурсов, желательно, если возможно, сгруппировать ситуации с тем, чтобы для последующей обработки использовать только одного представителя из группы. Кроме того, иногда желательно приписать различным группам ситуаций некоторый вес, определяющий возможность выполнения ситуации из группы.

Таким образом, результат работы первого процесса - совокупность

различных возможных ситуаций будущего развития событий вместе

с характеристикой возможности их осуществления.

Второй процесс - процесс целевого планирования - выполняется на основании той информации, которая получена из первого процесса. Предположим, что задано множество ситуаций, сформированных как представители разных групп, и каждой ситуации приписан вес, характеризующий возможность ее выполнения. Тогда последовательно выбирается ситуация с максимально возможной характеристикой, рассматривается как базовая и для нее строится упорядоченное множество промежуточных целей, которые при данном развитии событий позволяют достичь стратегических целей партии.

Затем этот процесс повторяется со следующей по порядку, определенному характеристикой, ситуацией, и так происходит до тех пор, пока все ситуации не будут исчерпаны.

тить общий объем работы и уменьшить общие затраты на стратегическое планирование.

Определение промежуточных целей - сложная и неоднозначная задача. Здесь необходим творческий подход. Этот процесс не может быть формализован. Если проводить аналогии, то такой процесс напоминает работу математика, которому нужно доказать теорему: стратегическая цель - это теорема, а промежуточные цели - это промежуточные результаты, которые нужно получить, чтобы из них составить доказательство теоремы.

Результат работы второго процесса - множество промежуточных целей для каждой возможной ситуации, построенной первым процессом.

Ресурсное планирование - это третья составляющая стратегического планирования. Для каждого множества промежуточных целей определяются ресурсы, необходимые для того, чтобы эти цели можно было достигнуть. Например, перед выборами нужно познакомить избирателей с кандидатом, за которого им предлагают голосовать. Для этого можно разослать избирателям открытки или краткую информацию о кандидате. Можно провести митинг, но чтобы привлечь избирателей, пригласить для выступления на нем деятелей искусства. Можно нанять людей, которые посетили бы избирателей дома и пригласили бы их на митинг. Можно организовать несколько встреч, но для этого необходимо помещение, в котором будет проходить встреча, и уведомление о ней. Можно поместить информацию о кандидате в газете, а газету разослать избирателям, можно выступить по телевидению с обращением к избирателям. Список возможных вариантов действий практически бесконечен.

Поэтому сначала, исходя из обстановки в округе и состава избирателей, выбирается определенный вариант или несколько вариантов действий, а затем для этих вариантов просчитываются имеющиеся ресурсы: сколько будет стоить публикация открытки, буклета, и их рассылка, сколько нужно заплатить представителям кандидата, которые посетят людей дома, сколько будет стоить аренда помещений и т.д.

Чем дальше по времени отстоят цели, тем менее точным может быть расчет необходимых ресурсов. Все равно по мере приближения к Цели уточнение стратегических планов приведет к уточнению необходимых ресурсов. Для характеристики ресурсов можно использовать

похожие события или цели. В конце концов, партия встречается с достаточно ограниченным кругом явлений. Кроме того, допустимо, что похожий вариант уже анализировался в какой-либо другой ветви стратегического плана. Если существует соответствующая база данных на компьютерах,

то поиск произвести не сложно.

Результат третьего процесса - множество ресурсов для каждого варианта промежуточных целей, построенного на втором этапе.

Если ресурсное планирование привязывает цели к ресурсам, необходимым для их достижения, то последняя составляющая стратегического планирования сугубо практична. Процесс обеспечения состоит в том, чтобы достать запланированные ресурсы. Исходной информацией является информация о внешней среде, полученная на первом этапе, и подсчет необходимых ресурсов, которые могут обеспечить промежуточные цели, выполненный в ресурсном планировании. Решая задачи процесса обеспечения, нужно показать, где будут получены ресурсы, в каком виде, когда их можно будет получить, кто обеспечит их использование.

Вполне возможно, что выполнение процесса обеспечения приводит к тому, что исходно выбранный вариант промежуточных целей не может быть обеспечен ресурсами или возможно только частичное обеспечение ресурсами по отдельным стратегическим направлениям. В этом случае происходит возврат к целевому планированию, и разрабатывается новый вариант промежуточных целей, исходя из существующих ресурсов. При формировании новых целей могут быть использованы результаты ресурсного планирования, ранее связавшие цели с ресурсами.

Этот процесс взаимопереходов повторяется до тех пор, пока либо будут найдены несколько различных вариантов стратегического планаgt; либо будет найден единственный приемлемый в данных условиях стратегический план, либо будут получены только отдельные фрагменты общего стратегического плана, а центр тяжести переместится на этап поиска необходимых ресурсов. Возможно, что будущее развитие событий позволит сократить необходимые ресурсы или перебросить часть ресурсов с одних целей на другие. Возможен также отказ от достижения некоторых стратегических целей с тем, чтобы выполнить наиболее важные из них.

Результат четвертого процесса - оценка и способы получения ресурсов для каждого варианта стратегического плана.

Последний компонент общего процесса стратегического планирования - это принятие решения о выборе варианта стратегического плана иа основании предыдущих действий. Возможны альтернативные варианты достижения стратегических целей, причем каждый вариант будет обеспечен ресурсами. В процессе принятия решений выбирается единственный вариант плана, тот, который предлагается фактически осуществить. На этом этапе подключаются руководители партии, которые ответственны за принятие стратегических решений.

Вопросы о приоритете целей, отказе от старых целей и постановке новых решает руководство партии. Именно вопросы стратегического планирования представляют собой ту область, которой в максимальной степени должны заниматься партийные руководители. В этом смысле работа всей системы планирования - это подготовка информации для руководства, которое принимает окончательное решение. Стратегические вопросы деятельности партии не должны решаться аппаратом, который вместе с экспертами выполняет только подготовительную работу. Руководство партии отвечает в конечном счете за реализацию стратегических планов, ему партия доверяет свое будущее.

Результат работы пятого процесса - конкретный стратегический план, выбираемый партией как руководство к действию.

В организационной структуре партии за решение всего комплекса задач, связанных со стратегическим планированием, отвечает стратегический комитет (раздел 3.3). Но оценка стратегических альтернатив и план их реализации - это прерогатива высшего руководства.

Таким образом, в результате выполнения всех процессов имеется некоторый стратегический план, определяющий переход к стратегическим целям в будущем при условии выполнения всех задач, включенных в этот план. Но поскольку развитие событий всегда несколько отличается от спрогнозированной ситуации, стратегическое планирование нуждается в постоянной корректировке в соответствии с действительным развитием событий. Такая корректировка проще, чем сам процесс планирования. Ее основная сложность состоит в перманентности действий по корректировке.

Кроме того, стратегический план по мере его выполнения дополнительно анализируется, исходя из полученных промежуточных результатов. Это позволяет оценить не только используемые методы, но и организационную команду, которая готовит варианты решений. Если ранее ожидавшиеся результаты не совпадают с текущими, то возникает вопрос о пригодности стратегической команды, о ее соответствии основным задачам. Если же стратегическая команда партии предлагала несколько вариантов, а руководство выбрало тот, который не дал нужного эффекта,

то речь идет о замене руководителей, отвечающих за стратегическую линию. Может быть, нужна ротация руководства. Слишком велика цена стратегических ошибок для партии в целом, чтобы беспокоиться о руководителях, не обеспечивающих нужные результаты.