2. Предупреждение, разрешение и управление конфликтами в организации

Предупреждение конфликтов в организации начинается с отбора и расстановки кадров. Профессиональный отбор потенциальных членов организации, учитывающий не только деловые, но и индивидуальные качества работников, а также правильная их расстановка на рабочие места могут избавить организацию от многих, объективно обусловленных конфликтов.

В ходе функционирования организации предупреждение конфликтов предполагает выявление причин неудовлетворенности и роста социальной напряженности на предконфликт- ной стадии и нахождение способов устранения этих причин или факторов, которые могут предотвратить возникновение конфликта.

Все виды конфликтов, возникающие в различных системах трудовой организации, тесно взаимосвязаны между собой. Появляясь в одной системе отношений, конфликт, как правило, затрагивает и другие системы, так как носителями всех видов отношений в организации являются одни и те же люди. Кроме того (как уже говорилось), разного рода неудовлетворенности как бы аккумулируются в общую «копилку» неудовлетворенностей, создавая интегральный коэффициент социальной напряженности. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в трудовой организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники роста социальной напряженности и их суммарные показатели.

Признаки социальной напряженности могут быть выявлены и методом обычного наблюдения. Возможны следующие способы проявления «зреющего» конфликта: 1)

снижение производительности труда и уменьшение выпуска продукции; 2)

рост неудовлетворенности состоянием дел в организации; 3)

увеличение числа неявок на работу; 4)

массовые увольнения по собственному желанию; 5)

распространение слухов; 6)

стихийные мини-собрания (беседы нескольких человек); 7)

активизация деятельности неформальных лидеров; 8)

рост эмоциональной напряженности; 9)

увеличение числа локальных конфликтов; 10)

коллективное невыполнение указаний руководства; 11)

стихийные митинги и забастовки.

Выявление источников социальной напряженности и разрешение конфликта на ранней стадии его развития значительно снижают затраты и уменьшают возможность негативных последствий конфликта. Поэтому важную роль в регулировании конфликтов может сыграть социологическая служба организации, а там, где такой службы нет, — сотрудничество с соответствующими внешними службами. Такая служба способна организовать социологический мониторинг, провести комплексный анализ и диагностику состояния организации, выработать соответствующие рекомендации, а при необходимости взять на себя посреднические функции.

Важнейшим условием успешного разрешения различных организационных конфликтов является их правовое обеспечение. Оно основывается на правовых (закономерных) актах, от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации. Наличие соответствующей правовой базы дает возможность институционализировать конфликт и в значительной степени влиять на ход его развития.

Одним из основных правовых документов, регламентирующих отношения «рабочий—наниматель», является Закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», а для отдельной организации — коллективный договор, в котором, как правило, оговариваются возможные варианты урегулирования трудовых споров и конфликтов. Для локальных конфликтов правовой базой может служить Устав организации и другие правовые акты, определяющие систему норм и правил для всех ее членов. На уровне социально-психологической системы отношений роль неофициальной «правовой базы» выполняют неформальные нормы и правила, а роль посредника или арбитра — неформальные лидеры.

Дж. Бертон выделяет три идеальные категории конфликтных явлений: «споры», «конфликты», «проблемы управления», и предлагает соответствующие методы их разрешения. Данная классификация и методы могут быть использованы и для определения и разрешения конфликтных ситуаций в организации.

Трудовые споры, как правило, не затрагивают базовых социальных потребностей человека и могут быть решены в процессе переговоров методом «компромисса».

В основе конфликта, по мнению Д. Бертона, лежат столкновения базовых социальных потребностей человека, поэтому для их урегулирования он предлагает «проблемно ориентированные аналитические методы (анализ и определение проблемы, анализ мотивации, потребностей и взаимоотношений участников, поиск взаимопонимания, альтернатив удовлетворения потребностей и выбор решения»163.

Проблемы управления могут быть решены в процессе проведения дискуссий и выбора альтернатив. Для решения этих проблем можно также воспользоваться услугами «внешних» специалистов в области управления.

Чтобы эффективно функционировать и развиваться в условиях рынка и конкуренции, организации необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом через каждые четыре или пять лет нужны крупные перемены: в организационной структуре, изменении технологий, выпуске новой продукции и другие. Значительные изменения в организации неизбежно затрагивают интересы определенного числа ее членов и становятся источником конфликтов. Их предупреждение и урегулирование во многом зависят от методов управления организацией.

Силовые методы решения проблем наиболее характерны для авторитарного управления. Их применение может быть оправданно только в экстремальных условиях, когда ситуация выходит из-под контроля и требуется немедленное принятие соответствующих решений. В обычных условиях силовые методы неэффективны, так как они не устраняют источники противоречий и не «снимают» напряженности в отношениях.

Причинами повышенной напряженности и конфликтных ситуаций (особенно в условиях реформирования организации) могут быть: •

недостаточная информированность членов организации; •

ложная или искаженная информация, слухи; •

неопределенность, неуверенность в перспективе; •

ограничения в коммуникациях и т. д.

Чтобы избежать острых социальных конфликтов в ходе реформирования организации или уменьшить их негативные последствия, руководству организации необходимо подготовить и провести комплекс соответствующих мероприятий: 1)

разработать детальный план реформирования организации; 2)

оповестить всех сотрудников о предстоящей реорганизации и возможных перспективах; 3)

организовать открытое обсуждение плана реформирования организации; 4)

организовать переподготовку кадров для новых рабочих мест; 5)

содействовать в трудоустройстве работников, которым предстоит увольнение; 6)

предусмотреть выплату компенсаций увольняемым работникам; 7)

согласовать свои действия с профсоюзами.

Если возникшие противоречия не удается разрешить своими силами (в рамках организации), то конфликтующие стороны могут обратиться за помощью в примирительную комиссию или трудовой арбитраж, создание которых предусмотрено Законом о разрешении коллективных трудовых споров.

Одним из эффективных методов регулирования трудовых отношений и разрешения социальных конфликтов, нашедшим широкое применение в европейских странах, является «развитие системы социального партнерства». Этот метод предполагает взаимные уступки, компромисс и использование переговоров как основного средства для достижения взаимоприемлемых соглашений. Социальное партнерство может формироваться в рамках одной организации, а в дальнейшем постепенно развиваться как система отношений между большими социальными группами. Но для широкого внедрения такой системы отношений необходимы как минимум следующие условия: 1)

стабильная правовая база и соответствующие социальные гарантии для всех субъектов взаимодействия со стороны общества и государства; 2)

определенный уровень конфликтологической культуры и добрая воля потенциальных партнеров.