<<
>>

6.3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕГОВОРНЫМ ПРОЦЕССОМ

Первое, в чем надо удостовериться, — это то, что ваш оппонент обладает необходимыми полномочиями для решения спорных вопросов. Иначе переговоры могут оказаться просто пустой тратой времени.
Важно, чтобы встречи за столом переговоров не проходили впопыхах и не прерывались какими-то внешними обстоятельствами (телефонными звонками, приходом посторонних и т. п.).

В переговорах по разрешению бытовых, служебных, деловых проблем в сфере бизнеса нередко приходится решать вопрос, на : какой территории проводить встречу. Если переговоры организуются на вашей территории, то вам, как говорится, родные стены помогают. Проведение же встречи на территории оппонента в какой-то мере похоже на футбольный матч на стадионе другой команды. Вы оказываетесь в незнакомой среде, и если она враждебна, это создает для вас психологический дискомфорт. Но есть и некоторые положительные моменты: вы составляете впечатление об обстановке в стане оппонента; вы можете в случае затруднений сослаться на необходимость прервать встречу для получения добавочной информации из своего офиса, тогда как ваш оппонент лишен такой возможности; вы имеете шанс при необходимости обратиться к начальству над вашим оппонентом. Есть свои негативные и позитивные моменты и во встрече на нейтральной территории. Для создания дружественной атмосферы на переговорах иногда прибегают к организации встречи в неформальной обстановке (например, выезд на природу).

СТИЛИСТИКА ПЕРЕГОВОРОВ Стиль переговоров выбирается с учетом баланса сил, степени напряженности отношений между конфликтантами, содержания их претензий друг к другу, замыслов и целей, которые они преследуют. Каждый участник переговоров начинает их в том стиле, на который он предварительно настроился. Однако нет никакой необходимости в течение всего переговорного процесса придерживаться одного единственного, заранее избранного стиля. Нередко на практике оппоненты меняют свою тактику, прибегают к приемам, соответствующим разным переговорным стилям.

Надо уметь вести переговоры в розных стилях, пере ходя от одного из них к другому в зависимости от обстоятельств

Избранные оппонентами стили могут сочетаться различным образом. С большим или меньшим успехом переговорный процесс может идти тогда, когда оба его участника одновременно используют один и тот же стиль — мягкий, торговый или сотруднический (но не жесткий). Перемена стиля в большой степени обусловливается реакцией на стиль оппонента и часто происходит из-за того, что он не дает вам возможности продолжать переговорный процесс в избранном вами стиле. Так что вам приходится либо сменить его, либо отказаться от дальнейшего ведения переговоров.

В одних случаях обе стороны начинают переговоры в жестком стиле, но затем убеждаются в его неэффективности и переходят к торговому стилю. В других случаях один приступает к переговорам в мягком стиле, но обнаруживает, что другой жестко требует от него все больших и больших уступок, и это заставляет начавшего с мягкого подхода тоже перейти к более жесткой тактике. Бывает, что попытка одного вести переговоры в торговом стиле наталкивается на жесткий стиль другого, и торг становится уже невозможным. Вместе с тем нередко переговоры, сохраняя внешнюю форму позиционного торга, на самом деле превращаются в беспорядочную смесь разнообразных стилей, тактических приемов и уловок. Наиболее благоприятно складывается переговорный процесс тогда, когда оба его участника настроены на мягкий или сотруднический стиль. Тогда этот стиль переговоров может сохраняться неизменным от начала до конца переговоров и вести к успешному завершению конфликта.

ВСЕГДА ЛИ ГОВОРИТЬ ПРАВДУ?

Обман — одно из самых худших средств ведения переговоров. Однако он, к сожалению, часто входит в арсенал тактических средств, особенно при переговорах в жестком и торговом стиле. Поэтому не стоит полностью доверять тому, кто ведет переговоры с вами в этих стилях.

Если у вас нет достаточных оснований доверять вашему оппоненту — не доверяйте ему.

Это не значит, что вы должны называть его лжецом. Просто надо стараться проверять его утверждения и предусматривать гарантии выполнения его обещаний. Но если вы убедились, что он вас обманывает, то вы, в свою очередь, тоже можете ответить ему тем же.

«Говорить правду мы обязаны только тем, кто имеет право требовать ее от нас».

Талейран

Честные переговоры вовсе не требуют абсолютной откровенности. Совсем не обязательно информировать оппонента о всех своих планах и замыслах. Существуют, например, коммерческие тайны, которые вы не имеете права раскрывать, если это не обусловлено сущностью обсуждаемых проблем. В Конституции США записано, что нельзя принуждать никого свидетельствовать против самого себя. Если ваш оппонент проявляет неумеренное любопытство, вы имеете право уклониться от ответа на его чересчур далеко идущие вопросы, а если он упорно настаивает на них, то и солгать. Ложь является в таком случае реализацией вашего законного права на защиту себя от посягательств на вашу личную жизнь (или права на сохранение коммерческой тайны, интеллектуальной собственности и т. д.). Тот, кто задает вопросы, которые он не имеет права задавать, не имеет права рассчитывать на правдивые ответы.

БЛЕФ

В переговорах нередко прибегают к блефу — обману противника, созданию у него впечатления, что баланс сил для него очень невыгоден, и поэтому силового столкновения он должен избегать во что бы то ни стало. Но блеф — отчаянная мера. Это азартная авантюра, в которой риск потерпеть фиаско очень велик. К тому же эффект блефа кратковремен. Обычно на блеф можно решиться только тогда, когда «противник уже на следующем ходу должен принять ответственное решение, от которого зависит судьба азартного замысла»154.

Н. Крогиус отмечает, что для эффективного применения блефа требуется наличие определенных предпосылок. В частности, важной предпосылкой является предварительное «приучение» противника к тому, что ваши рискованные действия и заявления оправдываются. Если он, неоднократно проверяя предпринимавшиеся вами рискованные акции, убеждался в их обоснованности, то он постепенно начинает доверять вашим словам и некритически подходить к анализу ситуации, в которой вы блефуете.

«В шахматной печати обсуждался якобы гипнотический характер игры Эм. Ласкера, М. Таля и других мастеров, которым в ряде случаев удавался необоснованный риск. Объяснение их успехов, в частности, состоит в том, они умели "приучать" противников доверять их рискованным действиям, а затем тонко находили момент для блефа»155.

Однако все же, за исключением случаев крайней необходимости, блеф оказывается малооправданным. А при переговорах в мягком и сотрудническом стилях он недопустим.

ДОСТИЖЕНИЕ ДОГОВОРЕННОСТИ Результатом успешных переговоров является достижение договоренности между конфликтующими сторонами. В переговорах по поводу семейных, соседских, бытовых конфликтов она обычно носит устный характер. Однако договоренность об урегулировании конфликтов в сфере деловых и социальных отношений, как правило, должна оформляться в виде письменного договора (это иногда полезно и в случае бытовых, семейных и др. конфликтов). Практика показывает, что нежелание составить письменный договор или недостаточно внимательное отношение к его составлению нередко служит источником недоразумений, порождающих новые конфликты. К сожалению, многие люди недооценивают важность четкого письменного оформления достигнутой договоренности («Зачем писать какие-то бумаги, если мы уже договорились? »). Это весьма характерно для российских традиций. Нередко — особенно люди, бывшие до возникновения конфликта между ними в приятельских отношениях, — пренебрегают «крючкотворством» и «бьют по рукам» или празднуют конец ссоры совместной выпивкой с жаркими речами на тему «А ты меня уважаешь?» А через некоторое время конфликт разгорается с новой силой.

Условия достигнутой договоренности должны формулироваться конкретно и ясно, с точным указанием сроков и критериев оценки их соблюдения. В договоре следует предусматривать не только обязательства сторон, но последствия или санкции, которые влечет за собой невыполнение этих обязательств.

В основе всей организации переговоров, начиная с их подготовки и кончая подписанием договора, так же как и в их содержательном плане решающую роль должны играть не эмоции и прихоти, а разум. Чем более разумно ведут себя люди в переговорном процессе, тем выше вероятность того, что их результатом станет взаимовыгодная и прочная договоренность.

«Мудрецы всегда могут договориться, хотя думают все по-разному, а дураки никогда не могут договориться, хотя думают все одинаково».

К.Мелихан

<< | >>
Источник: А. С. Кармин. Конфликтология, Издательство «Лань». – 448 с.. 1999

Еще по теме 6.3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕГОВОРНЫМ ПРОЦЕССОМ:

  1. ГЛАВА 19. ИНВЕСТИЦИИ. УПРАВЛЕНИЕ ИНВЕСТИЦИОННЫМ ПРОЦЕССОМ
  2. 1.4.3. Особенности системы управления инновационным процессом и ее основные элементы
  3. 7.1. ИНТЕГРАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ
  4. Глава 2.2. Переговорный процесс
  5. Глава 4 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ
  6. 13.7. ПЕРЕГОВОРНЫЙ ПРОЦЕСС КАК СПОСОБ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ
  7. Как происходило построение стратегии как переговорного процесса?
  8. 3. РР-сопровождение переговорного процесса
  9. 6.1. ИНИЦИАТИВА И УПРАВЛЕНИЕ
  10. 6.3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕГОВОРНЫМ ПРОЦЕССОМ
  11. 7.1. ИНТЕГРАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ
  12. Глава 4 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ
  13. 13.7. ПЕРЕГОВОРНЫЙ ПРОЦЕСС КАК СПОСОБ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ
  14. Как происходило построение стратегии как переговорного процесса?
  15. Глава 2.2. Переговорный процесс
  16. ГОСУДАРСТВО КАК СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ ОБЩЕСТВЕННЫМИ ПРОЦЕССАМИ
  17. Особенности управления информационным процессом в различных государственных органах. Астролябия Остапа Бендера
  18. Переговорный процесс