<<
>>

§4. РАБОТА МЕДИАТОРА ПО РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ

Разрешение конфликтов в организации с помощью медиатора может проходить по схеме классической медиационной процедуры. Однако здесь есть некоторые особенности ситуации, в которой оказывается медиатор.
1. Привлечение медиатора осуществляется, как правило, не по инициативе сторон, а по инициативе администрации. При этом в роли медиатора чаще всего выступает консультант, уже работавший с этой организацией, или представитель консультационной фирмы, у которой есть история положительного взаимодействия с заказчиком. Естественно, от консультанта-медиатора требуются дополнительные усилия по завоеванию доверия сторон. Первоначально каждая сторона склонна видеть в медиаторе представителя либо противоположной стороны, либо администрации. В обоих случаях предполагается, что медиатор не заинтересован в справедливости, а стремится лишь любой ценой добиться устранения вреда, который наносит конфликт производственному процессу. Это настроение усиливается тем, что услуги медиатора оплачиваются администрацией.

2. Медиатор вынужден действовать в условиях жесткого временного лимита, поскольку администрация не склонна обычно оплачивать длительные медиационные процедуры. Во многих случаях проще и дешевле бывает просто уволить кого-либо из участников конфликта или реорганизовать работу так, чтобы конфликтующие сотрудники не имели повода сталкиваться в деловых вопросах.

3. Медиатору обычно приходится работать на территории заказчика и в рабочее время, поскольку вынудить стороны тратить свое свободное время на переговоры администрация не имеет права, а если она идет на такой шаг, то это только добавляет напряжение в ситуацию переговоров и создает предубеждение против медиатора. Проведение же медиации в рабочее время и на территории заказчика создает дополнительные помехи, связанные с тем, что в любой момент какая-либо из сторон может быть отозвана по неотложным производственным вопросам.

Поэтому следует с самого начала оговорить условия работы, включая выделение определенного времени, заранее согласованного со сторонами, в течение которого участников не будут отрывать от процесса переговоров.

Существуют также и особенности, облегчающие достижение соглашения.

Во-первых, сама ситуация конфликта в организации развивается в условиях более жесткой формализации отношений. Конфликтующие сотрудники не так тесно связаны между собой, как в ситуациях бытовых конфликтов. Сама по себе рабочая среда настраивает на более рационалистический подход, даже если конфликт развивается на эмоциональной почве, как это бывает в случае позиционных или динамических конфликтов.

Во-вторых, у каждой из сторон, как правило, есть заинтересованность в том, чтобы конфликтная ситуация разрешилась.

Поэтому, в отличие от обсуждения бытовых конфликтов, где медиатору зачастую приходится проводить работу, близкую к психотерапии, в решении организационных конфликтов обычно можно оставаться на уровне анализа внешнего поведения.

Основной трудностью является обучение сторон обсуждать ситуацию в терминах поведения и действий, а не отношений и эмоций

Это почти невозможно сделать, когда участники конфликта переполнены не нашедшими выражения эмоциями. Поэтому в начале следует дать возможность обеим сторонам высказать свои обиды и возмущение, принимая их эмоции такими, как они есть.

После этого можно задать каждой из сторон вопрос о том, какие действия другой стороны она считает желательными, а какие — нежелательными.

Примерная процедура, которая хорошо себя оправдала в практике, может быть следующей.

Первый этап — совместная встреча с обеими сторонами. На этой встрече решаются следующие задачи: ?

установление доверия к медиатору, ?

выяснение того, как видит ситуацию каждая из сторон, ?

освобождение негативных эмоций, ?

формирование установки на обсуждение действий, а не отношений.

Опыт показывает, что наилучшим способом завоевать доверие сторон является полная открытость и откровенность медиатора.

Он должен сразу «положить карты на стол», объяснив, как и почему он здесь оказался: он будет работать по заданию руководства организации, которое обеспокоено сложившейся ситуацией настолько, что даже решило воспользоваться услугами внешнего консультанта, которые оплачиваются. Надо подчеркнуть, что задачей консультанта является не выяснение того, кто прав и кто виноват, а совместный со сторонами поиск выхода, который бы всех устроил. Сам текст вступительного слова должен не допускать двусмысленных толкований. На все возникающие вопросы должны быть даны ясные и четкие ответы. Надо отметить, что упоминание об озабоченности руководства и его готовности оплачивать услуги консультанта имеет двойной смысл. С одной стороны, демонстрируется откровенность медиатора, его готовность «играть в открытую»; с другой стороны, поднимается значимость участников конфликта в их собственных глазах. В самом деле, если за анализ их взаимоотношений руководство готово платить деньги, значит, они не последние люди в организации. И в этом есть правда, поскольку в противном случае более простым выходом было бы увольнение неугодных начальству работников.

Далее следует установить жесткий регламент и добиться принятия его сторонами. Это необходимо по нескольким основаниям. Во-первых, из-за уже упоминавшегося лимита времени. Во-вторых, для демонстрации того, что конфликт рассматривается в рамках деловых, формализованных взаимоотношений, что создает более безопасную обстановку с точки зрения возможных атак на личность. Внимание акцентируется на поведении, а не на личности. В-третьих, для более быстрого освобождения от накопившихся эмоций. И здесь медиатор должен проявить чувство меры в установлении регламента, отведя достаточное, но не избыточное время для эмоциональных излияний.

Затем каждой стороне предлагается изложить свое видение ситуации. Этот шаг полезно предварить общим заявлением о том, что люди все разные, что у каждого может быть своя точка зрения, что каждый человек имеет право воспринимать вещи по-своему и что всегда полезно знать, как именно видит ситуацию другой человек. Тем самым сторонам дается понять, что медиатор не берет на себя роль судьи и готов с равным вниманием отнестись к тому, что будет высказано всеми участниками.

Кроме того, такое заявление стимулирует и стороны к тому, чтобы услышать друг друга.

Обычно уже на этапе изложения ситуации каждая из сторон открывает для себя немало нового в позиции оппонента. При изложении своей точки зрения оппоненты обычно широко используют язык отношений и намерений, которые каждая сторона приписывает другой. Линия поведения медиатора в это время зависит от степени накала страстей. Если эмоции бурные, лучше не прерывать говорящего, дать ему возможность высказать, наконец, все накопившиеся обиды. Если разговор протекает в более спокойном тоне, можно задавать уточняющие вопросы типа: «В чем именно, в каких действиях проявляется намерение оппонента Вас оскорбить?», «В каких действиях проявляется его враждебное (недоброжелательное, завистливое и т. п.) к Вам отношение?»

После изложения позиций медиатор может попросить каждую из сторон кратко сформулировать, в чем она видит суть конфликта с учетом только что услышанного.

Один из эффективных способов дальнейших действий медиатора состоит в том, чтобы предложить каждой стороне составить два списка возможных действий оппонента: один для желательных, другой для нежелательных. Первая попытка оказывается 420

Обычно неудачной: списки сделать не удается. Но зато она переносит внимание с эмоций, отношений и намерений на действия. Участникам конфликта требуется какое-то время, чтобы переосмыслить ситуацию и изменить внутренний способ ее описания. Поэтому добиваться составления окончательных списков на этом этапе не следует. Сама процедура здесь играет роль скорее обучающей, чем результативной. Ее не следует сильно затягивать, чтобы не создавать у участников ощущения неудачи и собственной несостоятельности. Через 20-30 минут следует объявить, что время сегодняшней сессии закончилось, что работа над списками будет продолжена, и договориться о времени следующих сессий.

Второй этап процедуры — отдельные встречи со сторонами (кокусы). Задачи этих встреч: ?

выяснение того, что осталось непроясненным во время первой сессии, ?

составление проектов соглашений в терминах ожидаемых и нежелательных действий..

Обычно во время первой сессии не удается до конца прояснить позиции сторон, и какие-то аспекты оказываются скрытыми. Отчасти это происходит из-за нехватки времени, а отчасти из-за того, что эти аспекты первоначально кажутся участникам, конфликта либо несущественными, либо, наоборот, слишком болезненными, чтобы о них говорить. Кроме того, выслушивание позиции оппонента обычно заставляет увидеть новые аспекты ситуации, которые ранее находились вообще вне поля внимания и не осознавались.

Все это приводит к тому, что встречи с каждой стороной (кокусы) делятся на две части. В первой части происходит уточнение занимаемых стороной позиций, их структурирование, выделение важных и несущественных деталей. Тем самым подготавливается почва для формулирования предложений по итоговому соглашению.

Вторая часть представляет собой обсуждение вариантов итогового соглашения, составленного в терминах желательных и нежелательных действий оппонента. От медиатора здесь требуется кропотливая работа по разграничению рациональных и эмоциональных аспектов конфликтной ситуации, по прояснению глубинных интересов участника, а также по подведению его к пониманию того, какие именно действия оппонента вызывают у него негативные эмоции и почему. Очень важным моментом на этом этапе работы является совместная с участником конфликта оценка приемлемости каждого из пунктов соглашения для оппонента.

Третий этап медиации — совместная сессия обеих сторон — направлен на решение основной задачи, а именно: на достижение соглашения.

Соглашения, заключаемые в организационных конфликтах, делятся на два класса. Первый — соглашение по поводу предмета конфликта, которым конфликтная ситуация разрешается полностью. Однако не всегда удается достичь такого соглашения за ограниченное время. Кроме того, какие-то аспекты ситуации могут находиться вне контроля участников. Так, в структурных конфликтах сами служебные позиции оппонентов с неизбежностью воспроизводят конфликтную ситуацию. В этих случаях можно (и следует) ограничиться соглашением второго типа.

Второй тип соглашения — соглашение о том, как будут взаимодействовать стороны в дальнейшем при разрешении конфлик-4 тной ситуации, представляющей для них общую проблему.

Медиация может закончиться после третьего этапа, а может потребовать и дополнительных сессий. В зависимости от достигнутых результатов это могут быть как совместные сессии, так и кокусы, проводимые только с одной из сторон или же с обеими — разумеется, по-отдельности.

Медиация в межгрупповых конфликтах не имеет принципиальных отличий по последовательности этапов. Различие заключается в том, что при работе с группой от медиатора требуется еще и быстрая ориентация в структуре группы, позициях и настроениях отдельных ее членов. Во время индивидуальной сессии медиатор опирается на тех участников, которые настроены более позитивно. При этом крайне важно, чтобы у группы не создалось впечатление манипулирования ее мнением, чтобы не возникло подозрения, что медиатор пытается расколоть группу и воспользоваться расколом для навязывания своего варианта соглашения. Внешняя активность медиатора во время проведения сессий должна быть сведена к необходимому минимуму. Его роль — роль ведущего совещание. Он обязан следить за регламентом, а еще лучше, если это будет делать кто-нибудь из членов группы. За медиатором остается функция предъявления группе ее позиций в сжатом виде, указания на противоречия, подчеркивания конструктивных идей. И хотя у медиатора всегда существует соблазн при формулировании мнений участников вложить свою идею, делать это опасно. Стоит только группе это почувствовать, она тут же лишит медиатора своего доверия, восстановить которое будет крайне трудно, если вообще возможно.

<< | >>
Источник: А. С. Кармин. Конфликтология, Издательство «Лань». – 448 с.. 1999

Еще по теме §4. РАБОТА МЕДИАТОРА ПО РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ:

  1. Коммуникация при командной работе над проектом
  2. §1. ПРОЦЕСС МЕДИАЦИИ
  3. §2. ФУНКЦИИ МЕДИАТОРА
  4. §4. РАБОТА МЕДИАТОРА ПО РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ
  5. §5. МЕДИАТОРСТВО В УСЛОВИЯХ СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ
  6. Коммуникация при командной работе над проектом
  7. 26.2. Техники и технологии управления конфликтами
  8. 26.3. Личностные и групповые особенности протекания конфликтов
  9. Анализ риторических средств
  10. § 12. Восстановительное правосудие
  11. США Соединенные Штаты Америки6 (United States of America, US)