<<
>>

2.3. ПРОТИВОДЕЙСТВИЕ ТАКТИКЕ ЖЕСТКОГО СТИЛЯ

Ведение переговоров в жестком стиле, как правило, в значительной степени связано с манипуляциями. В условиях конфликта одна их сторон, обладающая перевесом в силах, нередко обращается к жесткому стилю, чтобы самым беззастенчивым образом манипулировать другой стороной.
Чтобы не стать беззащитной жертвой таких манипуляций, надо уметь распознавать применяемые против вас приемы и противостоять им.

«ДЕРЖАТЬ УДАР» Самое главное — не поддаваться страху перед силой позиции вашего противника. Во-первых, следует иметь в виду, что от угрозы применения силы до ее действительного применения — «дистанция огромного размера». Далеко не всегда ваш противник готов перейти от угроз к действиям. Зачастую это для него самого может обойтись слишком дорого — поэтому-то он и идет на переговоры! Во-вторых, полезно помнить, что сила позиции в переговорах относительна и в значительной мере является состоянием души. Г. Беллман148 утверждает, что и тогда, когда вы не обладаете достаточным уровнем формальной власти и силы по сравнению с вашими оппонентами, нет оснований считать, что от вас ничего не зависит.

В 1968 году советскими спецслужбами были арестованы чешские либеральные лидеры. Добиваясь их освобождения, президент Чехословакии Людвиг Свобода, казалось бы, не имел никакой силы, которая могла бы подействовать на советских руководителей. Баланс сил был явно не в его пользу. Но он сказал Брежневу: «Я покончу с собой. Моя кровь будет на ваших руках. И никто в мире не поверит, что не вы убили меня». Чешские лидеры были немедленно освобождены и приняли участие в переговорах.

Нередко участник переговоров, обладающий менее высоким статусом, худшим материальным положением или проигрывающий по другим относительно объективным показателям, предполагает, что его шансы добиться успеха ничтожны и заранее настраивается на неудачу. Однако объективная слабость позиции совсем не обязательно влечет за собою поражение. Даже в современных жестких, несентиментальных условиях весьма существенную роль играют субъективные факторы.

Работница банка совершила ошибку в тексте договора с клиентом, из-за которой клиент должен был получить проценты на гораздо большую сумму, чем положено по характеру вклада. Клиент это понял, но промолчал. Через некоторое время он пришел за деньгами. Обнаружив свою ошибку, работница хотела было ее исправить, но клиент возмутился и потребовал выплатить проценты в соответствии с формулировкой договора.

Приглашенный для разрешения конфликта начальник признал, что выплаты должны быть произведены в соответствии с договором. Но он сказал, что поскольку банк не может взять эти затраты на себя, то эти деньги выплатит виновник — сама работница. А поскольку ее доход не позволяет выплатить всю сумму сразу, она произведет частичную оплату, а потом из ее зарплаты будет высчитываться по 30% ежемесячно.

Клиент получил первую часть денег и ушел, но через некоторое время вернулся и сказал, что не может взять этих денег. Он вернул полученную сумму и отказался от оставшейся. Таким образом, самоуважение и ощущение собственной порядочности оказались для него более значимыми, чем материальная выгода, которую ему обеспечивали зафиксированные в договоре условия.

И в бизнесе, и в международных, и в семейных осложнениях люди часто переоценивают силу своих оппонентов и недооценивают собственные возможности.

Как правило, вы намного более способны достичь своей цели, чем вам кажется, и для этого есть много различных возможностей

НЕЙТРАЛИЗОВАТЬ МАНИПУЛЯТИВНЫЕ ПРИЕМЫ И УЛОВКИ

Общее правило здесь таково: убедившись в факте применения манипулятивного приема или уловки, дать понять своему оппоненту, что выгод это ему не принесет. Конечно, в каждом конкретном случае надо найти наиболее подходящий к данному случаю способ действия по приведенному правилу. Так, если вы поняли, что оппонент «закрывает дверь» для переговоров или прибегает к их рассчитанной задержке, то можно довести до его сведения (прямо или через третьих лиц), что вы используете имеющееся до начала или возобновления переговоров время для реализации ваших альтернативных возможностей: например, принятия каких-то мер без его согласия, привлечения новых сил для решения конфликта, вступления в переговоры по спорному вопросу с другими лицами. Таким же образом можно поступить при искусственном затягивании переговоров оппонентом.

Если вам предоставляется «выбор из двух зол», надо проанализировать его и указать иные варианты, кроме предложенных: при этом можно поставить на обсуждение вопрос о принципах выбора возможных альтернатив.

Тактику «затвора» можно пресечь, используя то, что она рассчитана на ваше знание о положении вашего оппонента, применяющего ее. Ведь если в примере с двумя грузовиками другой водитель не видел, как руль вылетает из окна, то этот трюк не привел бы к ожидаемому первым водителем результату, и произошло бы столкновение. Не давая оппоненту сведений о вашем знании его положения, вы существенно повышаете для него риск подобных действий, заставляете его быть осторожней и оставить себе какие-то пути отступления.

«Пропускной режим» целесообразно открыто зафиксировать и обсудить с оппонентом. Для того чтобы продемонстрировать ему неприемлемость этой тактики, можно использовать контрприем — выбрать какой-либо несущественный пункт и упорно отстаивать его, не допуская дальнейшего движения переговоров. Это, с одной стороны, даст вам возможность проверить выдержку оппонента и степень возможности склонить его к уступкам, а с другой — сняв через некоторое время ваше требование, вы получаете право требовать, чтобы он поступал так же и не выдвигал требований, которые надо принимать без обсуждения в качестве условий дальнейшего продолжения переговоров.

Нейтрализовать прием «визирования» нетрудно, если с самого начала выяснить полномочия оппонента. Когда же он все-таки прерывает переговоры для согласования какого-то пункта договора со своим руководством, его следует предупредить, что в случае внесения изменения в этот пункт вы оба должны иметь право пересмотра всех ранее согласованных решений и внесения в них поправок.

На психологические уловки обычно лучше всего реагировать прямым указанием на их недопустимость. По поводу запутанных рассуждений оппонента целесообразно, не стесняясь, просить разъяснений. Попытки «чтения в сердцах», как правило, не стоит опровергать: это заставляет вас встать в позицию обвиняемого, который оправдывается, и к тому же уводит переговоры в сторону от их цели. Достаточно лишь указать на бездоказательность таких попыток и вернуть оппонента к обсуждению проблем, составляющих тему переговоров.

Уловка «последнего требования» должна быть встречена серьезно. Это требование нужно или решительно отвергнуть, или основательно обсудить, почему оно выдвинуто в последний момент и как принятие его может повлиять на ранее принятые соглашения.

ОБРАЩАТЬ ДАВЛЕНИЕ ПРОТИВНИКА НА ВАС ПРОТИВ НЕГО САМОГО

Реагировать на «жесткость» переговорного стиля противника ответной «жесткостью» обычно не стоит: это чаще всего заводит переговоры в тупик. Лучше попытаться направить энергию его напора на него самого. Это нередко удается сделать, например, с помощью «психологического айкидо149.

Принцип восточного боевого искусство айкидо — не ставить жесткую защиту, а, мягко отступая под напором противника, амортизировать этот напор и обратить его энергию против самого нападающего. Например, когда противник наносит вам удар кулаком, подставить ладонь, и, схватив кулак, потянуть его дальше в направлении удара: чем больше энергии вложил противник в удар, тем больше вероятность, что он по инерции устремится вслед за своим кулаком и растянется на земле у ваших ног.

Как показывает М. Литвак, такой принцип применим и в области психологической борьбы. «Психологическое айкидо» оказывается весьма эффективным средством отражения атаки противника в условиях конфликтного взаимодействия.

Идею «психологического айкидо» успешно проводил в жизнь бравый солдат Швейк:

«— Швейк, вы идиот!

— Так точно! Осмелюсь доложить, господин полковник, идиот».

Эта идея иногда неплохо работает и в нынешней автобусной давке.

Женщина (кричит): Ну, долго вы будете тут ковыряться?!

Мужчина (приветливо улыбаясь): Долго...

Женщина: Да вы мне так на голову можете...

Мужчина: Могу.

Женщина: Но это же смешно!

Мужчина: Да, очень смешно. (Общий хохот).

Прибегая к жесткому стилю и демонстрируя в переговорах силу своей позиции, ваш противник обязательно так или иначе раскрывается, показывает свои карты. Оказывая на вас давление, он неизбежно попадает под власть «психологической инерции», которая делает его поведение недостаточно гибким, грубым, прямолинейным.

Если не терять хладнокровия и внимательно продумывать возможные последствия его предложений и приемов навязывания их вам, то подчас можно обнаружить разные пути для того, чтобы путем «психологического айкидо» воздействовать на его позицию в переговорах.

Например, жилец, снимающий у вас квартиру, заключает с вами договор о продлении своего срока проживания там еще на некоторое время . Вы не уверены, что он съедет точно в указанный срок. Жилец возмущен вашим недоверием: «Разве вам недостаточно того, что в нашем договоре указана дата окончания срока его действия?» Тогда вы можете сказать ему: «Дело не в доверии или недоверии. Раз вы так возмущены моими сомнениями, вы, очевидно, не станете возражать против включения в договор пункта, согласно которому за каждый день вашей задержки в моей квартире сверх указанного срока вы будете платить мне пени в размере, скажем, половины месячной платы? Ведь это вам ничем не грозит, если вы действительно собираетесь честно выполнять условия нашего договора»

Чем энергичнее ваш оппонент настаивает на чем-то, тем труднее ему будет возразить против санкций за нарушение им своих обещаний.

<< | >>
Источник: А. С. Кармин. Конфликтология, Издательство «Лань». – 448 с.. 1999 {original}

Еще по теме 2.3. ПРОТИВОДЕЙСТВИЕ ТАКТИКЕ ЖЕСТКОГО СТИЛЯ:

  1. Противодействие ограничивающим конкуренцию СОГЛАШЕНИЯМ И СОГЛАСОВАННЫМ ДЕЙСТВИЯМ ХОЗЯЙСТВУЮЩИХ СУБЪЕКТОВ НА РЫНКЕ. ОСОБЕННОСТИ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ МОНОПОЛИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В НЕКОТОРЫХ ОТДЕЛЬНЫХ СФЕРАХ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  2. §2. ЖЕСТКИЙ СТИЛЬ
  3. 13.4. Почти жесткое бюджетное ограничение
  4. 13.3. Жесткое бюджетное ограничение: чистый случай
  5. Внушает ли доверие политика жесткого контроля над обращением оружия?
  6. Терроризм — основной жесткий вектор управления глобальными финансовыми потоками.
  7. "Носители" фирменного стиля
  8. 12.1. РАЗВИТИЕ ПОНЯТИЯ СТИЛЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  9. Выбор стиля аргументации.
  10. Функции официально-делового стиля.
  11. 2.2. Практическая разработка фирменного стиля компании
  12. Б. Национальные особенности стиля
  13. 12.4. ЗАВИСИМОСТЬ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА ОТ СИТУАЦИИ
  14. Вопросник атрибутивного стиля (ASQ).
  15. Составляющие компоненты фирменного стиля.
  16. Глава 12 ВЫБОР СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ
  17. ГЛАВА 12 ОСНОВЫ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
  18. Информационное противодействие
  19. «RALPH LAUREN»: ХРАНИТЕЛЬ СТИЛЯ ПРАВИТЕЛЯ
  20. 23. Противодействие влиянию