<<
>>

Выводы

Группа состоит из людей, чей срок жизни изначально ограничен. В некоторых командах очень высока сменяемость участников. В большинстве отраслей промышленности в течение года происходит замена по крайней мере одного человека из пяти.

Важность этого явления объясняется просто - каждый раз, когда кто-то уходит или приходит, вам приходится начинать работу с новой командой! Верно также и то, что у команды, где часты прогулы и отговорки, мало шансов на успех, если не будет решен вопрос о регулярном посещении.

У команды есть границы. Принадлежать к команде может не каждый. По определению, существуют члены и не члены - те, кто принадлежит и те, кто не принадлежит. Именно благодаря ограниченной численности становится возможным формирование команды, но она же становится источником конфликтов, как мы увидим в последующих разделах. Как сформировать работоспособный коллектив

Деятельность команды зависит от ее способности развиваться и находить общий язык с внешним миром. На рис.3.1, приведенном ниже, показан контекст, внутри которого происходит развитие команды.

6. Разумное использование ресурсов

Рис. 3.1. Влияние окружения на формирование команды

Формирование команды в контексте Постановка целей

Чтобы выжить, команда, как любая организация, должна обладать чувством направления и знать свое предназначение. Этому способствует постановка четких, ясных, гласных намерений и целей. Каждый член команды должен лично к чему-то стремиться, а также быть преданным общей жизни команды.

Есть ли у вашей команды видение? Какое? «Идите за мною и я...»?

~ 57 ~

Контроль за действиями

Итак, цели и задача сформулированы и понятны всем, Теперь задача руководителя коллектива - контроль и направление работы.

Слово, наиболее часто используемое в этой связи, «обзор». Обзоры нужно проводить регулярно. Содействие пониманию цели и преданности ей

Многие лидеры команд отказываются признать, что приверженность, преданность нельзя принимать как должное. Много написано о важности передачи информации, но помните, что какого-то одного наилучшего способа коммуникации не существует. Связь не самоцель, она призвана помочь достижению понимания и укреплению преданности. Управление переменами внутри команды

Перемены - естественный процесс. Они повсюду, и мы приходим к выводу о его неизбежности. Все живые организмы растут и развиваются, но команды не живые организмы, их нельзя предоставить самим себе. Чтобы группа не развалилась, ее нужно воспитывать и лелеять.

Команда меняется со сменой состава. Команды меняются, потому что многому учатся, становятся более зрелыми, устают или, напротив, получают приток новых сил и энтузиазма. Всеми этими переменами необходимо управлять, то есть обходиться с ними таким образом, чтобы команда двигалась вперед, к достижению целей. Управление развитием членов команды

Развитие можно определить как «систематические, планируемые перемены для изменения количественных и качественных характеристик личности». Развитие команды на уровне личности направлено на развитие навыков и способностей каждого. Это основная задача для всех видов коллектива. Разумное использование ресурсов

На этом должна быть сосредоточена вся деятельность команды. Каким бы длинным ни был перечень задач, всегда нужно задать вопрос: «Что еще мы должны сделать?» По мере того как меняется окружение, в котором действует ваша команда, вы должны быть готовы пересмотреть свои цели и приоритеты. Только таким образом вы можете надеяться удовлетворить нужды команды и продолжать расти, развиваться и удовлетворять потребности каждого члена команды. Управление взаимодействием с другими командами

Взаимодействие между командами и группами часто является более важным для успеха группы, чем взаимоотношения внутри команды, поскольку на последние лидеру повлиять легче.

Одной из целей команды должно стать налаживание связей и добрых отношений с другими группами.

Трудно описать разнообразие групп. Существуют группы, занимающиеся маркетингом, производством, складированием или распределением, отделы заказов или доставки, церковные группы - по работе с молодежью, группы поклонения, группы поддержки и т.п. Учиться на опыте

Не существует коллектива, который знает все. Команда, которая прекращает учиться, перестает расти и вскоре останавливается и своем развитии. Лучшие учителя - мы сами, наш собственный опыт.

Создание внутри команды обстановки, побуждающей учиться, - один из решающих факторов долговременного успеха. Взаимодействие с окружением

Если в пункте 7 рассматривалась область внутренних и внешних задач других групп, то в пункте 9 мы смотрим по сторонам и вверх, чтобы понять, где кончается команда и начинается внешний мир - местная община, приход, другие церкви и организации. Формирование команды как таковой

В течение недели большинство людей часто находятся в коллективе. Подсчитано, что средний человек по крайней мере 70 % своего времени проводит в группах. Человек всегда несет ответственность за улучшение работы данной группы, даже если улучшит лишь собственный вклад. Ответст

венность за развитие коллектива в целом лежит прежде всего на лидере. Долговременный успех организации зависит во многом от способности руководителя создать «банк талантов», решающий задачи всего предприятия. Команда - это среда, наиболее благоприятная для развития таланта.

В чем ценность коллектива?

Что мы имеем в виду, когда говорим о благотворном управлении коллективом? Мы часто слышим, что величайшая ценность любой организации - люди. Без сомнения, это так. Однако существуют и другие ценности, о которых нельзя забывать. К богатствам, которыми может обладать коллектив, относятся: Ресурсы - в виде оборудования, финансов, зданий и т. д. Часто забывают упомянуть такие ценности, как добрая воля и репутация. Структура и организация группы - методы, которыми действует команда, - мощный инструмент, помогающий ей в достижении намерений. К сожалению, часто они понимаются как традиции, которые нельзя менять. В этом случае они утрачивают свою ценность и становятся оковами, устаревшими ограничениями в жизни и работе коллектива. Взаимоотношения в коллективе - атмосфера поддержки и уверенности способствует расцвету положительных взаимоотношений. Напротив, напряженные взаимоотношения создадут негативную динамику, которая подорвет и истощит силы команды. Характер взаимоотношений определяет уровень взаимопонимания, распределение ролей в группе и степень удовлетворенности. Самоопределение команды - команда, которая не знает, кто она, что она из себя представляет и почему, вскоре собьется с пути и перестанет существовать. Команда, имеющая ясное видение и приоритеты, сохранит единство и преуспеет.

Мы перечислили целый ряд ценных качеств коллектива, которые понадобятся ему для достижения целей. Эти качества нужно развивать для его роста.

Взаимодействие членов коллектива

Внутри группы и на собраниях постоянно происходит взаимодействие. Люди беседуют, спорят, поддерживают или возражают, дают указания и т. п. Все это вызывает у них целую гамму переживаний. Временами возникает «чувство локтя», члены коллектива понимают, что их любят и ценят, а иногда они обижаются, чувствуют себя отверженными, разочаровываются. Их состояние влияет на поведение, а оно, в свою очередь, вызывает реакцию других людей. Таким образом, устанавливается процесс сложного взаимодействия. Лидеры команд должны быть очень внимательны, поощрять положительные влияния и тактично, но твердо ставить на место тех, кто отрицательно влияет на процесс совместного роста. Личность, задача и группа

Джон Адэр разработал тройственную концепцию лидерства, основанную на нуждах личности, работы и команды (рис. 3.2). Его модель сегодня широко используется при подготовке менеджеров в промышленности и коммерции.

Адэр полагает, что действенные лидеры и их команды в состоянии удовлетворить и сбалансировать требования, часто противоречивые, этих трех областей. Концепция Адэра получила развитие в работах других авторов, использующих иные термины и делающих акцент на различных аспектах.

Рис. 3.2 Модель Джона ~ 59 ~

Но его первоначальные мысли в основном остались непревзойденными. Ниже изложены основные положения.

Лидер группы, чтобы преуспеть, должен уметь ответить на следующие запросы:

Нужды личности (собственно лидера и других людей) получить признание лидера ^ чувствовать свою ценность

^ быть способным внести свой вклад в решение задачи ^ знать, что требуется в связи с поставленной задачей ^ быть частью коллектива ^ знать, что от него ожидает коллектив.

Рабочие нужды

^ установить ясные цели для выполнения задачи ^ установить критерии исполнения ^ полностью задействовать ресурсы четко обозначить обязанности

обеспечить взаимодействие личных вкладов в общее дело

достигнуть поставленных целей и обеспечить необходимый уровень исполнения Нужды коллектива

знать стиль лидера и реагировать на него иметь представление о цели создавать атмосферу поддержки расти и развиваться как единое целое ^ иметь чувство солидарности

одинаково представлять себе лицо команды Ниже мы рассмотрим, как можно ответить на некоторые из этих нужд.

Вряд ли группа будет постоянно поддерживать правильный баланс. Скорее всего, в большинстве случаев налицо будет неравномерное распределение сил и внимания.

Группа, ориентированная на личность

Представьте себе новую команду. Люди, входящие в нее, прежде не работали вместе, они не знают сильных и слабых сторон друг друга, они не уверены, примут ли их и будет ли работа в этой группе приятной. Прежде чем будет произнесено хоть слово, члены команды сделают выводы и обсудят коллег - их прически, внешность, манеру одеваться!

Людей в этой группе мало волнует, хорошо работает команда или нет. Даже лидер группы может быть всецело поглощен своей ролью и отношением других к себе. Что можно сделать, чтобы человек меньше волновался о своем статусе и признании.

Преобладают индивидуальные нужды и интересы. Несколько модифицируя круги Адэра, мы могли бы представить эту группу следующим образом:


Наверное, этой фазы избежать нельзя. Особенно когда в команду входит новый человек. Какое- то время он будет движим личными нуждами. Чтобы сократить этот неизбежный период развития коллектива, руководителю можно посоветовать следующее: До первого общего собрания группы поговорить с каждым в отдельности. Уделить время новичку, прежде чем он войдет в коллектив.

Заранее узнать сильные стороны члена группы и, представляя его, рассказать о его способностях. Четко установить, что ожидается от группы в целом и от каждого в отдельности. Создать спокойную, неформальную атмосферу для первой встречи. Начать с себя. Попросить каждого высказать его ожидания. Поручить каждому члену группы задачу от имени группы. По возможности дать положительную оценку работы каждого. Следить, чтобы никто не доминировал в дискуссии, чтобы каждый поучаствовал в обсуждении в течение первых 15 минут. Стараться, чтобы во время встречи у каждого была возможность сказать свое слово и внести свой вклад по крайней мере один раз каждые 15 минут.

Иногда потребности отдельных людей определяют всю жизнь группы. Такие группы характеризуются неумением слушать, борьбой за власть, интригами, подсчетом очков, стремлением к господству, конфликтами и уходом.

Группа, ориентированная на задачу

Часто, чтобы избежать смущения и неловкости, свойственных стадии преобладания личных нужд, группа целиком отдается решению задачи. Это стратегия ухода от решения проблемы «Кто я в группе?». Все внимание сосредоточено на том, «Что я могу сделать?»

Группа, ориентированная на задачу, характеризуется высоким уровнем активности. Главное - справиться с работой. Нужды отдельных людей и команды игнорируются.


Если группе суждена короткая жизнь, т.е. она образована для выполнения конкретного проекта, тогда для дела данная ориентация, пожалуй, самая подходящая. Но это не поможет создать чувство единства и причастности, поскольку потребности личности и коллектива слишком часто приносятся в жертву задаче.

Группа, ориентированная на коллектив

Команды «со стажем» или имеющие цели, связанные с взаимоотношениями, могут впадать в крайность и пренебрегать интересами дела и личными нуждами, чтобы сохранить видимость единства и гармонии.

В такой группе мало или совсем нет ^ творческих разногласий ^ выражения несогласия ^ сомнения в том, что принято (в группе)

^ прогресса или личностного роста.

Ясно, что лидер группы должен уметь лавировать и время от времени, по ходу дела или при проведении собраний, совещаний, менять ориентацию группы, Например, представляя группе новичка, уделить больше внимания личным качествам; в момент принятия решения сосредоточить внимание группы на задаче, а во время отчетного собрания руководствоваться интересами коллектива.

Связав воедино нужды, процесс работы, вклад каждого и взаимодействие, получим следующую “идеальную” модель групповой работы:

Индивидуальный вклад мое образование мои интересы мои взгляды информация, которой я обладаю мои правила

\ сбор ) инфор- плани генера оценка

решение

действие анализ
1 мации рование ция идеи /

Процесс осуществления задачи

их образование их интересы их реакция их правила

Вклад общества

Резюме

При проведении совещания будут полезными некоторые практические замечания. Заранее оповестите всех о времени, месте и продолжительности совещания. Предоставьте как можно больше информации, материала для предварительного чтения и времени на подготовку. Заранее составьте повестку дня. Начинайте вовремя, не ждите опоздавших.

Открытость и доверие обеспечивают терпимость в случае различия мнений и характеров. Эти качества должны быть присущи всем.

Атмосфера внутри группы должна быть такой, чтобы люди чувствовали свою принадлежность к команде и хотели вместе с другими эффективно работать во имя общих целей.

Возможно, вам трудно поверить, что существует риск, связанный с сильной командой, но это

так.

В сильных командах развито чувство принадлежности. Люди гордятся своей сплоченностью и тем, что они являются частью данной команды. В этом состоянии единодушия команду подстерегает несколько ловушек: Никто не осмелится усомниться в правильности действий группы или бросить вызов существующему порядку. Потребность в согласии и гармонии пересилит необходимость дерзать. Группа будет продолжать преследовать устаревшие цели. Несогласие расценивается как бунт или, хуже того, как отступничество. 

<< | >>
Источник: Снегирев А.А., Выжимов В.И.. Основы эффективного менеджмента. 2008

Еще по теме Выводы:

  1. Выводы по результатам экспертизы
  2. Выводы
  3. Стадия 4. Проверка выводов
  4. Вывод
  5. §111. ВЫВОДЫ
  6. ОБЩИЕ ВЫВОДЫ
  7. Выводы
  8. ВЫВОДЫ
  9. Выводы
  10. Выводы
  11. Выводы
  12. 48 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ВЫВОДЫ
  13. § 6. Выводы из изложенного
  14. Некоторые выводы
  15. 13.2. Формулирование выводов
  16. ВЫВОДЫ ПО ПЕРВОЙ ГЛАВЕ.
  17. Выводы
  18. Выводы
  19. Выводы