ВВЕДЕНИЕ

Основные предположения относительно реальной действительности представляют собой парадигму любой социальной науки* в том числе и менеджмента. Они имеются в подсознании ученых, писателей, преподавателей, тех, кто применяет эти знания на практике.

Основные предположения данной дисциплины о реальной действительности определяют то, чем она занимается. От них зависит, что в данной дисциплине считается фактом и какой вообще себя представляет эта дисциплина. Эти же предположения в значительной степени определяют, что дисциплина считает маловажным или от чего она отмахивается как от досадного исключения. В конкретной дисциплине от них зависит, на что будет обращаться внимание, а что так и останется неохваченным.

И все же, несмотря на всю свою важность, эти предположения редко когда подвергаются анализу, редко когда изучаются и ставятся под сомнение, — даже более того, они редко когда четко формулируются.

Для такой социальной дисциплины, как менеджмент, эти предположения на самом деле намного важнее, чем парадигмы для естественных наук. Парадигма, т.е. превалирующая общая теория, никак не влияет на окружающий мир. Независимо от того, что утверждается в парадигме — что Солнце вращается вокруг Земли, или, наоборот, что Земля вращается вокруг Солнца, — это все равно никак не влияет ни на Солнце, ни на Землю. Любая естественная наука имеет дело с поведением объектов. А вот социальная дисциплина, такая как менеджмент, связана с поведением людей и человеческих институтов. Следовательно, те, кто занимается ею на практике, склонны поступать и вести себя так, как им подсказываются предположения этой дисциплины. Но что еще важнее, реальность естественной науки, физическая вселенная и ее законы, не меняются (а если изменения и происходят, то скорее в течение геологической эпохи, а никак не столетия, не говоря уже о десятилетиях).

Следовательно, в социальной дисциплине, такой как менеджмент, самое главное — это основные предположения. А изменение в основных предположениях значит еще больше. Поскольку изучение менеджмента началось только в 1930-х годах, то в отношении того, что является реалиями менеджмента, большинство ученых, писателей и практиков придерживались двух групп предположений.

Первый ряд предположений связан с менеджментом как научной дисциплиной. 1.

Менеджмент представляет собой управление бизнесом. 2.

Существует — и должна существовать — только одна правильная организационная структура. 3.

Существует — и должен существовать — только один правильный способ управлять людьми.

Второй ряд предположений касается практики менеджмента. 4.

Технологии, рынки и конечные пользователи — заданные величины. 5.

Границы менеджмента определяются юридическими нормами. 6.

Менеджмент нацелен внутрь. 7.

Экономика, которая определяется границами государства, является “экологией” предприятия и менеджмента.

Менеджмент — это управление БИЗНЕСОМ

Для большинства людей, как занимающихся менеджментом, так и далеких от него, это предположение очевидно. И действительно, те, кто пишут о менеджменте, кто занимаются им на практике, и все непрофессионалы даже не слышат самого слова “менеджмент”, а автоматически воспринимают его как управление бизнесом.

Это предположение, связанное с природой менеджмента, появилось сравнительно недавно. До 1930-х годов те немногие писатели и мыслители, которые интересовался вопросом менеджмента, — начиная с Фредерика Уинслоу Тэйлора в начале века и заканчивая Честером Барнардом накануне Второй мировой войны, — полагали, что управление бизнесом является всего лишь подвидом общего менеджмента и, по сути, отличается от управления любой другой организацией не больше, чем одна порода собак от другой.

Подойти к отождествлению менеджмента с управлением бизнесом позволила Великая депрессия и связанная с ней враждебность по отношению к бизнесу и презрение к тем людям, кто им занимается. Чтобы не навлечь на себя такое же презрительное отношение, менеджмент в общественном секторе стал называться общественным управлением и выделился в отдельную дисциплину, со своими факультетами в университетах, с собственной терминологией и особой карьерной лестницей. В то же самое время — и по той же причине — начавшееся изучение менеджмента в быстро развивающейся системе здравоохранения (которым, например, занимался Раймонд Слоун, младший брат Альфреда Слоуна из компании вМ) также выделилось в отдельное направление и стало называться медицинским администрированием.

Другими словами, в период Депрессии политкорректным было вообще не упоминать менеджмент.

Но уже после войны мода изменилась. К 1950 году слово бизнес стало очень популярным (во многом это объяснялось эффективностью управления бизнесом в США после Второй мировой войны), поэтому уже очень скоро понятие управление бизнесом стало действительно политкорректным, причем в первую очередь как отрасль исследований. И с тех пор менеджмент в общественном сознании и среди ученых ассоциируется с управлением бизнесом.

Сегодня мы начинаем исправлять эту семидесятилетнюю ошибку, о чем свидетельствует переименование множества школ бизнеса в школы менеджмента, быстро растущее количество курсов по некоммерческому менеджменту, которые читают в этих школах, появление программ до менеджменту, в которых принимают участие руководители как бизнеса, так и некоммерческих организаций, а также возникновение отделений приходского менеджмента в богословских учебных заведениях.

Но предположение о том, что менеджмент — это обязательно управление бизнесом, по-прежнему широко распространено. Поэтому крайне важно сказать, причем сделать это во всеуслышание, что менеджмент — это не управление бизнесом, как и медицина — не только акушерство.

Конечно, в менеджменте различных организаций есть некоторые отличия — ведь, по большому счету, миссия определяет стратегию, а стратегия определяет структуру.

Первый вывод в ходе этого анализа предположений, который необходимо сделать, чтобы и научная дисциплина, и практика менеджмента стали еще эффективнее, должен звучать следующим образом: менеджмент — особый, уникальный орган, присущий всем без исключения организациям.

ЕДИНСТВЕННО ПРАВИЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Заинтересованность менеджментом и его изучением начала проявляться после внезапного появления крупных организаций — бизнеса, государственной гражданской службы, большой постоянной армии (которая была изобретена в конце XIX века). И с самого начала, более чем сто лет назад, изучение организации основывалось всего на одном предположении: суще- ствует — или должна существовать — всего одна правильная организация.

А вот что именно считалось единственно правильной организацией, менялось неоднократно. Однако поиск такой самой правильной организационной структуры продолжался и продолжается до сих пор.

Именно во время Первой мировой войны появилась потребность в формальной организационной структуре. И именно Первая мировая война доказала, что функциональная структура Анри Файоля (и Эндрю Карнеги) была ошибочной. Сразу после Первой мировой войны сначала Пьер С. Дюпон (1870-1954), затем Альфред П. Слоун (1875-1966) разработали понятие децентрализация. А сейчас, за последние несколько лет, мы привыкли считать команду единственно правильной организацией почти на все случаи жизни.

Но теперь уже должно быть понятно, что такого явления, как единственно правильная организация, не существует. Есть просто организации, каждая со своими отличительными особенностями, плюсами, минусами и конкретными сферами применения.

Сегодня много говорят о закате иерархии. Но это явная чушь. В любом учреждении должна существовать абсолютная власть, т.е. босс, человек, который может принимать окончательные решения и рассчитывать на их выполнение. В ситуации общей опасности — а любой институт рано ли поздно столкнется с ней — выживание всех зависит от четкого командования. Если корабль начинает тонуть, капитан не созывает совещание, а отдает приказ. И чтобы спасти корабль, все должны подчиниться этому приказу, должны точно знать, куда идти и что делать, а также должны делать это без лишних споров или обсуждений. Иерархия и беспрекословное подчинение ей всех членов организации — это единственная надежда в случае кризиса.

В других случаях в рамках того же учреждения может потребоваться дискуссия, а еще в каких-то — командная работа, и т.д. В любом предприятии — наверное, даже в "типичной производственной компании11 Файоля — существует потребность в целом ряде различных организационных структур, которые бы соседствовали друг с другом.

В мировой экономике все большее значение — и все большую трудность — приобретает управление операциями с иностранной валютой. Для этого требуется абсолютная централизация. Ни один элемент предприятия не может иметь права самостоятельно осуществлять операции с иностранной валютой. Но в рамках того же предприятия обслуживание клиентов, особенно в высокотехнологичных сферах, невозможно без полноценной местной автономии, которая значительно превосходит традиционное понимание децентрализации. Каждый представитель обслуживающего персонала должен быть боссом, а организация в целом — выполнять его распоряжения.

Для некоторых форм исследований требуется строгая функциональная организация, когда все специалисты самостоятельно "играют на своих инструментах”.

Убежденность в том, что может существовать только одна правильная организация, тесно связано с заблуждением, гласящим, что менеджмент — это всегда управление бизнесом. Если бы тем, кто раньше занимался изучением менеджмента, эта ошибка не ослепила в глаза и если бы они внимательнее посмотрели на работу некоммерческой организации, то вскоре заметили бы, что в зависимости от природы выполняемой задачи существуют существенные различия в их организационной структуре.

Католическая епархия по своему строению совсем не похожа на оперный театр. Современная армия построена абсолютно по-иному, нежели больница.

Некоторые принципы организации действительно существуют.

Согласно одному организация должна быть прозрачной. Люди должны знать и понимать организационную структуру, в которой им придется работать. Это кажется очевидным, но в большинстве учреждений этот принцип очень часто нарушается (даже в вооруженных силах).

Второй принцип уже упоминался: кто-то в организации должен обладать правом принимать окончательное решение в определенной сфере. Кто-то, несомненно, должен быть главным в период кризиса. Есть также разумный принцип, гласящий, что власть должна быть соизмерима с ответственностью.

И еще один разумный принцип: у каждого человека в организации должен быть только один “хозяин”. В римском праве существовал мудрый закон, по которому раб, у которого оказывалось три господина, становился свободным человеком. Согласно очень старому принципу человеческих отношений никого нельзя впутывать в конфликт преданности — а наличие нескольких хозяев как раз и создает такой конфликт (что, кстати говоря, и является причиной, почему так трудно работать в команде джаз-комбо, столь популярной сейчас, — у каждого ее члена оказывается два хозяина: глава подразделения, например инженерного отдела, и руководитель команды). Правильный структурный принцип требует, чтобы уровней в структуре было как можно меньше, т.е. чтобы организация была максимально плоской — хотя бы потому, что, как гласит информационная теория, каждое реле удваивает шум и вполовину сокращает сообщение.

Но все эти принципы не говорят нам, что нужно делать. Они лишь сообщают, чего делать не стоит. Они не говорят, что будет эффективно, а сообщают, что едва ли сработает. Эти принципы не слишком отличаются от тех, на которых строится работа архитектора. Они не говорят ему, какое здание строить, а лишь сообщают, каковы ограничения. Именно этим занимаются и самые разные принципы организационной структуры.

Одно из следствий: людям нужно уметь в одно и то же время работать в разных организационных структурах. Для выполнения одной задачи они должны работать в команде, а для другой — в то же самое время — им придется работать в структуре с жестким командным контролем. Один и тот же человек, который в своей организации является боссом, в альянсе, миноритарном акционерном обществе, совместном предприятии и тому подобном уже будет партнером. Другими словами, организации должны будут стать частью набора инструментов любого исполнителя.

Но что еще важнее, нам необходимо заняться изучением сильных и слабых сторон различных организаций (подробнее мы поговорим об этом в главах 38-42). Для каких задач лучше всего подходят определенные организации? Для выполнения каких заданий какие организации самые неподходящие? И в какой момент при выполнении задания мы должны переключаться с одного вида организации на другой? Наверное, такой анализ сейчас больше всего нужен для той организации, которая считается политкорректной в данный момент: для команды,

Одна из областей, где особенно необходимы исследования и изучения, - это организация топ-менеджмента. И тем не менее я сомневаюсь, что кто-то станет утверждать, будто нам до конца известно, как организовать работу топ-менеджеров в бизнесе, университете, больнице или даже в современной церкви. Один явный признак — это возрастающий раскол между теорией и практикой: мы без конца говорим о командах (и после каждого исследования делается вывод, что для работы топ-менеджмента на самом деле нужна команда), но при все этом на практике активно придерживаемся самого настоящего культа личности генерального директора, и не только в американской промышленности. И при современном почитании этих всемогущих генеральных директоров, кажется, никто не обращает ни малейшего внимания на вопрос о том, как и в результате какого процесса они добиваются успеха. Но для топ-менеджмента в любом учреждении самой сложной всегда была проверка преемственностью.

Другими словами, в теории и практике организации еще предстоит сделать очень многое, даже несмотря на то, что и та и другая являются старейшими областями организованной работы и организованной практики менеджмента.

Первопроходцы в сфере менеджера сто лет назад были правы: необходима организационная структура. Современное предприятие, будь то бизнес, гражданская служба, университет, больница, крупная церковь или воинское подразделение, нуждаются в организации точно так же, как любой организм чуть сложнее амебы нуждается в структуре. Но те же первопроходцы ошибались в своих предположениях о том, что существует — или должна существовать — всего одна правильная организация. Точно так же как существует огромное количество структур биологических организмов, не меньше найдется и организаций в организме социальном, каким является современное учреждение. Вместо того чтобы искать единственно правильную организацию, менеджеры должны научиться развиваться и выяснять, какая организация необходима для выполнения задания.

ЕДИНСТВЕННО ПРАВИЛЬНЫЙ СПОСОБ УПРАВЛЯТЬ ЛЮДЬМИ

Нет больше ни одной такой области, где бы эти основные традиционные предположения укрепились настолько прочно, хотя и подсознательно, как в сфере управления кадрами. И нет больше ни одной области, где бы эти предположения были так далеки от действительности и так мешали в работе.

Существует всего один правильный способ управления людьми — или, по крайней мере, должен существовать. Это предположение положено в основу практически каждой книги или доклада по управлению кадрами. Чаще всего оно цитируется в книге Дугласа Макгрегора (Douglas McGregor) The Human Side of Enterprise (1960), где утверждалось, что менеджеры должны выбирать всего один из двух разных способов управления людьми, теории X и теории Y, после чего делался вывод, что теория Y — единственно правильная. (Чуть раньше я почти так же говорил в своей книге 1954 г. The Practice of Mangement{) Несколько лет спустя Абрахам Г. Маслоу (1908-1970) в своей работе Eupsychian Management (1965 г., новое издание под названием Maslow on Management вышло в 1995 г.) доказал, что и Макгрегор, и я ошибались. Он убедительно показал, что разными людьми и управлять нужно по-разному.

Я сразу же стал его яростным сторонником, — доказательства Маслоу были поразительны. Но на сегодняшний день мало кто из специалистов обращает внимание на его теорию.

Из этого фундаментального предположения о том, что существует — или, по крайней мере, должен существовать — всего один правильный способ управления людьми, вытекают все остальные предположения о людях в организации и об управлении ими.

По одному из таких предположений люди, работающие в организации, являются наемными работниками, трудятся полный рабочий день и зависят от организации в том, что касается заработка и построения карьеры. Еще одно предположение гласит, что люди, работающие в организации, являются подчиненными. Более того, предполагается, что большинство из них либо вообще не владеют навыками, либо обладают ими в недостаточном количестве и делают лишь то, что им говорят.

Несколько десятилетий назад, когда эти предположения были впервые сформулированы, во время и в конце Первой мировой войны, они во многом соответствовали действительности, поэтому могли считаться правильными. Сегодня все они уже непригодны. Большинство людей, которые работают в организации, возможно, по-прежнему являются наемными работни- камиу но очень заметное и постоянно увеличивающееся меньшинство хотя и работает в организации, но уже не считается наемными, не говоря уже о полной занятости (см. главу 6). Они работают на внешнего подрядчика, например на аутсорсинговую фирму, которая обеспечивает обслуживание больницы или производственного завода, или на аутсорсинговую фирму, которая занимается системой обработки данных для государственного органа или деловой компании. Это временные работники или совместители. Все чаще они являются индивидуальными подрядчиками, которые работают на одно из подразделений компании или в течение ограниченного периода, оговоренного в контракте.

Даже те, кто работают на организацию с полной занятостью, все реже являются подчиненными — даже на должностях сравнительно низкого уровня. Все чаще они выступают в качестве работников умственного труда. А работники умственного труда не являются подчиненными — они помощники. Это объясняется тем, что как только они выходят из стадии практикантов, то должны знать о своей работе больше, чем их босс, иначе они вообще ни на что не годны. Более того, тот факт, что о своей работе они знают больше кого-либо в организации, является составляющей самого определения работников умственного труда.

Помимо этого, сегодняшние начальники, как правило, не работали на тех должностях, которые занимают их подчиненные, как это было всего несколько десятилетий назад и по-прежнему ошибочно считается очень распространенным явлением. Полковой командир в армии всего пару десятилетий назад проходил по всем ступеням служебной лестницы своих подчиненных — от командира батальона до командира роты и командира взвода. Единственным отличием во всех этих работах — от самого низкого по рангу командира взвода до высшего командира полка - было количество людей, находящихся у него в подчинении, сама же работа оставалась точно такой же. Несомненно, современные полковые командиры в начале своей карьеры тоже командовали взводами, но зачастую только в течение короткого периода времени. Они также получали звания от капитана до майора. Но большую часть карьеры они все же выполняли другие задания — занимались кадровой работой, исследованиями, обучением, работали в посольстве за границей и т.д. Они просто не могут больше полагать, что знают все, что делает или собирается сделать их подчиненный, капитан роты, — конечно, они были капитанами, но, вполне вероятно, никогда не командовали ротой.

Точно так же вице-президент по маркетингу, возможно, начинал заниматься продажами с самых низов. Он очень многое знает о сбыте, но абсолютно не разбирается в исследованиях рынка, ценообразовании, упаковке, обслуживании, прогнозировании продаж. Следовательно, вице-президент по маркетингу не может говорить экспертам из отдела маркетинга, что или как им делать. И все же эти люди считаются подчиненными вицепрезидента по маркетингу — а он, в свою очередь, несомненно, отвечает за качество их работы и вклад в маркетинговые программы компании.

Та же ситуация наблюдается и в медицине в случае с администратором или директором больницы и квалифицированными работниками умственного труда в клинической лаборатории или физиотерапевтическом кабинете.

Несомненно, эти помощники являются подчиненными в том смысле, что зависят от босса, когда дело касается приема на работу или увольнения, продвижения по службе, премирования и т.п. Но качественно выполнять свою работу руководитель может только в том случае, если эти так называемые подчиненные берут на себя ответственность за его обучение, т.е. за то, чтобы объяснить ему, что такое исследование рынка или физиотерапия, какие результаты в этих областях можно получить. В свою очередь, эти подчиненные зависят от распоряжений руководителя, им нужно, чтобы руководитель сообщил им о достигнутых успехах.

Другими словами, их отношения во многом напоминают отношения между дирижером оркестра и музыкантом, нежели традиционную связь между руководителем и подчиненным. Руководитель в организации, нанимающей работников умственного труда, не может, как правило, выполнять работу кого-либо из своих подчиненных, как и дирижер оркестра не может играть на трубе. В свою очередь, работник умственного труда зависит от руководителя, который должен направить его в нужную сторону и, прежде всего, определить требования для всей организации, т.е. ее стандарты, ценности, качество работы и результаты. И точно так же, как оркестр может восстать против даже самого одаренного дирижера — и уже конечно, против самого властного, — организация умственного труда с легкостью может саботировать работу даже самого талантливого, не говоря уже о самом властном,руководителя.

В целом все чаще наемными работниками с полной занятостью необходимо управлять как волонтерами. Конечно, им платят. Но работники умственного труда мобильны, они могут уволиться. Они сами владеют своими средствами производства, т.е. знаниями. То, что мотивирует работников умственного труда, мотивирует и волонтеров. Волонтеры, как мы знаем, должны получать от своей работы большее удовлетворение, чем оплачиваемые сотрудники, именно потому, что они работают не за деньги. В первую очередь перед ними нужно ставить интересные задачи. Они должны знать миссию организации и верить в нее. Им необходимо непрерывное обучение. Они должны видеть результаты.

Из этого следует, что разными группами трудового коллектива нужно и управлять по-разному, а иногда одной и той же группой нужно управлять по-разному в зависимости от ситуации. Все чаще наемными работниками приходится управлять как партнерами, а из самого определения партнерства вытекает, что партнеры всегда равны. В том же определении партнерства указано, что партнерам нельзя приказывать, их нужно убеждать. Следовательно, управление людьми все больше становится маркетинговой обязанностью. А в маркетинге никто не начинает с вопроса “Чего мы хотим?”. Первым делом задают такие вопросы: “Чего хочет вторая сторона? Каковы ее ценности? Каковы ее цели? Какие результаты ей нужны?” Это нельзя назвать ни теорией X, ни теорией У, ни какой-либо другой конкретной теорией управления людьми.

Возможно, нам придется пересмотреть заодно и свое понимание задачи. Может быть, теперь она заключается не в том, чтобы управлять работой людей. Исходной точкой и в теории и в практике должно быть управление ради результативности, точно так же, как исходной точкой как для дирижера оркестра, так и для футбольного тренера должен быть счет.

Производительность работника умственного труда, скорее всего, будет главной при управлении кадрами, так же как производительность работника физического труда была главной в управлении сто лет назад, т.е. во времена Фредерика У. Тэйлора. Для этого потребуются совершенно новые предположения относительно людей в организациях и их работы.

Управлять людьми не нужно, их необходимо вести за собой.

Цель состоит в том, чтобы сделать продуктивными сильные стороны и знания каждого человека.

ТЕХНОЛОГИИ И КОНЕЧНЫЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛИ - ФИКСИРОВАННЫЕ ВЕЛИЧИНЫ

Четыре основных предположения, как уже говорилось в начале этой главы, были положены в основу практического менеджмента с самого его появления, причем это случилось задолго до того, как возникла научная дисциплина менеджмента.

Предположения о технологиях и конечных пользователях во многом привели к подъему современного бизнеса и современной экономики. Они уходят своими корнями к истокам промышленной революции. Когда из кустарного производства начала развиваться текстильная промышленность, считалось (и это было вполне оправдано), что ей присуща своя уникальная технология. То же было справедливо и по отношению к добыче угля и любой другой отрасли промышленности, которая появилась в конце XVIII— первой половине XIX века. Первым, кто понял это и использовал при создании крупного предприятия, был тот же человек, которого мы сегодня назвали бы создателем современного бизнеса, — немец Вернер Сименс (1816— 1892). В 1869 году он первым нанял ученого с университетским дипломом, который должен был создать современную исследовательскую лабораторию, которая занималась бы исключительно тем, что сегодня мы называем электроникой, и основывалась бы на четком понимании того факта, что электроника (в те времена это называлось “низкое напряжение”) является отдельным направлением и отличается от всех других отраслей, обладает своей особой технологией.

Из представления о том, что технологии и их конечные пользователи уникальны, выросла не только собственная компания Сименса со своей исследовательской лабораторией, но и вся химическая промышленность Германии, которая стала мировым лидером, потому что основывалась на предположении, согласно которому химия, особенно органическая, обладает своей особой, уникальной технологией. Из этого затем выросли другие крупные, ведущие компании по всему миру: американские электрические и химические компании, автомобилестроительные заводы, телефонные компании и т.д. Из этого же утверждения возникло и то, что можно назвать самым успешным изобретением XX века — исследовательская лаборатория компании 1ВМ, появившаяся в 1950 году, почти через сто лет после лаборатории Сименса. Примерно в то же время, после Второй мировой войны, по всему миру начали появляться исследовательские лаборатории в крупных фармацевтических компаниях.

На сегодняшний день предположения, лежавшие в основе этого успеха, уже устарели. Самый наглядный пример этого — фармацевтическая промышленность, которая в значительной степени теперь зависит от технологий, совершенно далеких от тех, что применялись в первых фармацевтических лабораториях: от генетики, микробиологии, молекулярной биологии, медицинской электроники и т.д.

В XIX веке и в первой половине XX века считалось само собой разумеющимся, что технологии вне отдельной отрасли не оказывают на нее практически никакого влияния. Теперь же нужно начинать с предположения о том, что технологии, которые окажут самое заметное воздействие на компанию и всю промышленность в целом, находятся вне данной отрасли.

Конечно, исходное предположение о том, что собственная исследовательская лаборатория могла и должна была производить все, что нужно для компании, было необходимо. И в свою очередь, предположение о том, что все, что производит эта исследовательская лаборатория, будет использоваться в отрасли, которой служит.

Современные технологии в отличие от технологий XIX века, больше не развиваются параллельно. Они постоянно пересекаются, о чем уже вкратце упоминалось в главе 6. Технология, о которой люди в конкретной отрасли едва ли слышали (как, например, представители фармацевтической промышленности вряд ли слышали о генетике, не говоря уже о медицинской электронике), производит в ней настоящую революцию. Такие внешние технологии заставляют отрасль учиться, приобретать, адаптировать, менять свое мировоззрение и, конечно же, свои технические знания.

Второе предположение, не менее важное для подъема промышленности и компаний в Х1Х-ХХ веках, гласило: конечное назначение — величина постоянная. Например, из-за разлива пива по емкостям среди различных поставщиков этих емкостей сейчас происходит жестокая конкуренция. Но было врем, когда все емкости производились только стеклодувными компаниями, потому что существовал всего один способ разливать пиво - в стеклянные бутылки. Фиксированное конечное назначение считалось очевидным не только в бизнесе, промышленности и среди потребителей, но и у государственных органов. Американское регулирование бизнеса основывается на предположении о том, что каждой отрасли промышленности присуща уникальная технология, а для каждого конечного назначения характерна конкретная и особая продукция или услуга. Именно на этих предположениях были основаны антимонопольные комитеты. И до сегодняшнего дня антимонопольный закон стремится обеспечить доминирование на рынке стеклянных бутылок и совсем не принимает в расчет, что пиво теперь все чаще разливают не в них, а в банки или пластиковые бутылки.

Но со Второй мировой войны конечное назначение больше не привязано к конкретной продукции или услуге. Пластик, конечно, стал первым значительным исключением из правила. Однако сегодня уже ясно, что это не единственный материал, который завоевывает “территорию", раньше считавшуюся сферой применения другого. Очень часто одна и та же потребность удовлетворяется совершенно разными способами. Сегодня уникальна именно потребность, а не средство ее удовлетворения.

Уже в конце Второй мировой войны распространение новостей было монополией исключительно печатных газет, появившихся еще в XVIII веке и переживших свой расцвет в начале XX века. Сейчас этим делом занимается множество конкурентов: радио, телевидение, по-прежнему печатные газеты, все чаще — те же газеты, но существующие в режиме реального времени в Интернете, отдельные новостные организации, которые работают только в Интернете (все шире эта тенденция распространяется в сфере новостей экономики и бизнеса) и множество других.

Помимо всего этого, есть и совсем новая информация базового ресурса, которая кардинально отличается от всех других товаров в том, что не подпадает под действие теоремы дефицита, даже скорее наоборот - соответствует теореме изобилия. Если я продаю какую-то вещь, например книгу, то ее у меня больше нет. Если я продаю информацию, то по-прежнему владею ей. И даже более того, чем больше людей владеют информацией, тем более ценной она становится. Какую роль это играет для экономики, мы не будем рассматривать в данной главе, хотя понятно, что нам придется радикально пересмотреть основную экономическую теорию. Но кроме того, это имеет очень большое значение и для менеджмента. Все чаще основные предположения нужно менять. Информация не принадлежит исключительно одной отрасли или одному бизнесу. Она не имеет единственно возможного конечного назначения, а какое-либо конечное назначение не требует определенной информации и не зависит от нее.

Следовательно, сегодня менеджмент должен исходить из предположения о том, что не существует единственной технологии, характерной для данной отрасли, а совсем наоборот, все технологии могут — и, скорее всего, будут — играть важную роль для любой отрасли, оказывая влияние на всю промышленность. Точно так же менеджмент должен исходить из предположения о том, что для любой продукции или услуги нет единственно возможного конечного назначения и что никакое конечное назначение не будет привязано к конкретной продукции или услуге.

Одним из следствий всего этого будет то, что непотребители предприятия — будь то бизнеса, университета, церкви, больницы — будут приобретать такое же значение, как и потребители, если не большее.

Даже у самых крупных предприятий (помимо государственной монополии) непотребителей всегда значительно больше, чем потребителей. Найдется крайне мало учреждений, которые снабжают больше 30 процентов рынка. Значит, мало в каких учреждениях непотребители составят 70 процентов потенциального рынка. И тем не менее мало какие учреждения знают хотя бы что-нибудь о непотребителях — практически никто из них даже не подозревает, что они существуют, не говоря уже о том, кто это вообще такие. А еще меньше понимают, почему эти люди не являются их потребителями. Хотя именно с непотребителей всегда начинаются все перемены. Исходной точкой должно быть тоу что считают ценным потребители. Исходной точкой должно быть предположение — неоднократно подтвержденное нашим личным опытом, — что потребитель никогда не покупает то, что продает поставщик. То, что ценно для потребителя, всегда немного отличается от того, что считает ценным или качественным поставщик. Это касается как бизнеса, так и университета или больницы.

Другими словами, менеджмент все больше должен исходить из предположения о том, что ни технология, ни конечное назначение не может служить основой руководящей политики. Они лишь ограничивают ее. Основой должна быть ценность для потребителя и его мнение о распространении своего дохода. Именно от этого все боль- ше должны отталкиваться руководящая политика и стратегия менеджмента.