<<
>>

§ 3. Управление по слабым и сильным сигналам

Трудности предсказания изменений во внешней среде даже за сравнительно короткий период привели к возникновению концепции управления по слабым и сильным сигналам тревоги (признакам, при появлении которых необходимо осуществлять подстраховывающие мероприятия) американского специалиста в области менеджмента И.
Ансоффа, не получившей, правда, еще широкого распространения.

Слабые сигналы — это ранние и еще не достаточно точные и определенные признаки проблем или открывающихся возможностей. Обычно они появляются загодя и оставляют достаточно времени для подготовки и осуществления активных действий. Постепенно слабые сигналы могут трансформироваться в сильные, по которым можно принимать точные адресные решения, если не будет слишком поздно (при высокой нестабильности внешней среды фирма может упустить время для адекватных действий).

В связи с этим решения необходимо готовить еще тогда, когда поступают слабые сигналы, и, не ожидая полной информации, ставить стратегические задачи, обеспечивать их необходимыми ресурсами, определять и предпринимать последовательные шаги по их реализации, например, укреплять стратегические позиции и неуязвимость организации, повышать ее гибкость.

Стратегическая неуязвимость характеризуется способностью организации успешно противостоять натиску конкурентов как в настоящий момент, так и в перспективе. Она может достигаться путем внедрения последних достижений НТР, диверсификации производства и технологий; комбинированием прибыльных, но рисковых, с безрисковыми, но малоприбыльными операциями; сбалансированностью производства товаров и услуг с разным жизненным циклом или находящихся на разных его стадиях.

304

Для выживаемости фирма должна формировать наиболее предпочтительную с точки зрения результативности деятельности структуру производственного потенциала; надежно обеспечивать себя нужными ресурсами; тщательно приспосабливаться к меняющимся условиям.

Гибкость организации бывает внутренней и внешней.

Внутренняя обеспечивается возможностью маневра инвестициями, производственными мощностями, материальными, людскими и информационными ресурсами, а также резервами, помогающими смягчить воздействие случайных событий. Высший формой гибкости считается полная финансовая ликвидность организации, позволяющая в любой момент быстро и без потерь ее продать.

Под внешней гибкостью понимается независимость выживаемости фирмы в целом ни от одного из стратегических направлений ее деятельности. Это обеспечивается путем постоянного изучения рынка и опережающего изменения их профиля и масштаба, ориентацией на несколько зон одного профиля, функционирующих в разных отраслях и географических регионах.

Аналогичный подход необходимо осуществлять по отношению к зонам стратегических ресурсов, т. е. совокупности их источников, способных обеспечить выход на рынок необходимых продуктов и занятие там соответствующих позиций.

Все это усиливает адаптивность организации, которая выражается в снижении срока реакции системы на сигналы извне, гибкости структуры, высокой личной ответственности, единства действий персонала и т. п.

Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько предприятие диверсифицирует внешнюю сферу, настолько уменьшается возможность переключения его внутренних ресурсов, что ведет к снижению эффектности функционирования производственной системы в целом.

При сильных сигналах, когда степень и характер опасности сразу становятся ясными, немедленно могут быть начаты конкретные действия по ее предотвращению или отражению: действия шаг за шагом методом проб и ошибок по мере поступления дополнительной информации; реализация приоритетных программ и специальных стратегий. К ним можно отнести, например, вторжение на новые рынки, скупку контрольных пакетов акций конкурентов, маневр ценами и пр.

Нередко внезапно возникают ситуации, не предваряемые ни сильными, ни слабыми сигналами, решения по которым приходится принимать экстренно, причем зачастую в условиях отсутствия необходимого опыта и навыков действий, непригодности имеющихся заготовок.

Внезапность может касаться сроков, характера, направленности событий.

305

В этих случаях заранее разрабатываются специальные антикризисные программы, набор которых обусловлен спецификой деятельности фирмы. Чем лучше они проработаны, тем меньше времени требуется для осуществления предусмотренных ими мероприятий.

Решение о начале активных действий и их формах принимается, исходя прежде всего из экономических критериев — расходов на проведение соответствующих мероприятий, возможных потерь в случае бездействия, прибыли, которая может быть получена при благоприятном развитии событий.

Интенсивность же действий во многом определяется временем, которым располагает организация. Если его мало, приходится резко ломать и перестраивать привычный уклад жизни.

Если несмотря на внезапность событий времени для реакции на них достаточно, изменения в организации могут происходить дозированно, оптимальными темпами, соответствующими характеру решаемых задач.

При определенном диапазоне опасность мобилизует, но затем ведет к потере контроля над действиями; способность же контролировать ситуацию при этом зависит не только от характера опасности, но и от индивидуальной реакции организации и ее руководства на фактор угрозы.

Управление чрезвычайными программами осуществляет высшее руководство организации, которое в обычных условиях в основном выполняет функции стратегического планирования и контроля. В помощь ему, как и в случае управления решением стратегических задач, формируются группы из наиболее опытных специалистов, наделенные необходимыми полномочиями. Однако в более сложных условиях при отсутствии времени предлагаемые ими решения носят уже не стратегический и даже не тактический, а оперативный характер.

Эффективность управления на основе принятия гибких экстренных решений зависит от ряда обстоятельств:

1) оперативный анализ ситуации;

2) хорошее понимание сути происходящих событий, правильная оценка остроты ситуации руководством, его способность вовремя распознать надвигающуюся опасность;

3) знание потребностей рынка и возможностей конкурентов, их потенциала, проводимой политики, интересов, на основе чего разрабатывается и последовательно применяется на практике концепция спасения;

4) увязка экстренных решений с основной стратегией организации и стратегическими задачами, реализация которых, несмотря ни на что, должна продолжаться;

5) обладание достаточным кадровым, техническим, экономическим потенциалом самой организации;

6) наличие четко продуманной политики, репутации в деловом мире и в глазах общественности;

306

7) правдивая информация персонала о сложившейся ситуации, понимание им обстановки, укрепление веры в успех, мотивирование активной плодотворной работы по выходу из кризиса;

8) оперативность действий в складывающейся ситуации;

9) благоприятный морально-психологический климат, и прежде всего в среде высшего руководства, компетентность последнего;

10) высокий уровень организации производства и управления организацией, его непрерывное совершенствование;

11) финансовая стабильность;

12) постоянное внедрение новшеств.

<< | >>
Источник: Вачугова Д.Д.. Основы менеджмента2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа. — 376 с. . 2005

Еще по теме § 3. Управление по слабым и сильным сигналам:

  1. 2.4. Управление по слабым сигналам
  2. 12.2. Управление по «слабым сигналам»
  3. Каковы сигналы конфликта?
  4. ТРЕВОЖНЫЕ СИГНАЛЫ
  5. Понимание невербальных сигналов
  6. § 3.6. Брюссельская конвенция о распространении несущих программы сигналов, передаваемых через спутники1
  7. 6.4. Методика использования слабых сигналов
  8. 3 Сильные стороны Америки
  9. СИЛЬНЫЙ ЛИДЕР
  10. Сильные партии и политическая стабильность
  11. Сильные и слабые стороны конкурента
  12. Оценка сильных и слабых сторон компании
  13. На пути к «сильной» адвокатуре
  14. ЭРОТИКА СИЛЬНЕЕ ПУШЕК?
  15. Как создать сильную марку
  16. ОЦЕНКА СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ
  17. Сильнее взрыва!
  18. 6.3. Процедура оценки сильных и слабых сторон