9.6. Управление конфликтами

Конфликт (от лат. соп/ИМш - столкновение) - это противоречие между двумя или более сторонами, т.

Бытует мнение, что конфликт - это явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникает. В действительности конфликты могут быть функциональными, приводящими к повышению эффективности деятельности организации, или дисфункциональными, приводящими к снижению группового сотрудничества и эффективности их деятельности. Точнее, конфликты могут выполнять как позитивные, так и негативные функции (табл. 9.3). Преобладание тех или иных функций конфликтов зависит в основном от-управления ими.

522

Таблица 9.3

Функции (последствия) конфликтов Позитивные Негативные Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами.

Большая расположенность сторон к сотрудничеству в будущем.

Усиление чувства причастности людей к решению проблемы и облегчение его реализации.

Выявление проблем до начала реализации решения.

Расширение набора альтернативных вариантов решения проблемы.

Получение новой информации об участниках и мотивах конфликта, о возможных оппонентах.

Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом.

Стимулирование к изменению и развитию.

Снижение синдрома покорности у подчиненных. Большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте.

Рост текучести кадров, снижение дисциплины, ухудшение морально-психологического климата в коллективе.

Представление о другой группе как о враге.

Чрезмерное увлечение конфликтом в ущерб работе.

Придание большего значения победе в конфликте, чем решению проблемы.

Уменьшение или прекращение сотрудничества между участниками конфликта.

Усиление враждебности между конфликтующими сторонами.

Сложное восстановление деловых контактов ("шлейф конфликта").

Усиление непродуктивной конкуренции с другими группами.

Представление о своих целях как положительных, а целях другой стороны -как отрицательных. Существует четыре основных типа конфликтов.

Первый тип - внутриличностный конфликт.

523

продавец тратит много времени на обслуживание покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. Другая ситуация: непосредственный начальник - заведующий отделом дал указание товароведу ускорить проверку качества обуви, а руководитель по качеству настаивает на улучшении проверки качества обуви путем замедления технологического процесса. Оба примера свидетельствуют о том, что исполнителям давались противоречивые задания и от них требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возник в результате противоречивых требований, предъявляемых к подчиненному, во втором - из-за нарушения принципа единоначалия.

В ряде случаев внутриличностный конфликт, происходящий внутри индивида, по природе является конфликтом его целей или взглядов. Конфликтом целей он становится в том случае, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Конфликтом взглядов он становится, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, ценностей и поведения в целом.

Второй тип - межличностный конфликт (наиболее распространенный). Руководителям часто приходится отстаивать интересы коллектива (распределение ресурсов, время использования оборудования и т. д.). Причем каждый считает, что должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему. Также может быть столкновение двух специалистов за осуществление своих проектов. Возможен и конфликт между двумя кандидатами на одну вакансию (должность), а также между отдельными личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.

Третий тип - конфликт между личностью и группой.

Конфликт может возникнуть и на почве должностных обязанностей. Руководитель бывает вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными у подчи

524

ненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю.

Четвертый тип - межгрупповой конфликт, т. е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзом и администрацией. Функциональные группы нередко конфликтуют друг с другом из-за различия целей. Например, в отделе сбыта, ориентированном на покупателя, всегда должны быть большие товарные запасы для выполнения заказов, что, в свою очередь, ведет к увеличению затрат и, как следствие, противоречит интересам финансового и других отделов.

Конфликты на практике имеют разную продолжительность -от нескольких дней до нескольких лет. Последние подчас имеют вялотекущий характер, временами усиливающийся.

Можно выделить несколько типов конфликтов в среде непосредственно менеджеров, а именно:

• между менеджерами различного уровня управления;

• между менеджерами и группами давления на предприятии;

• между менеджерами как отдельными личностями и как представителями старшего и младшего поколения управленцев -носителей различных идеологий менеджмента;

• между менеджерами и различными организациями в обществе (профсоюзы, объединения, пресс-группы, лоббисты и т. д.).

Следует заметить, что деление конфликтов на виды достаточно условно. Жесткой границы между различными видами конфликтов не существует, и на практике возникают конфликты: организационные вертикальные межличностные; горизонтальные открытые межгрупповые и другие.

Можно представить трудовой конфликт как процесс [12], совокупность последовательно проходимых стадий по развитию конфликтной ситуации (рис.

525 Управленческая ситуация Источники конфликта Возможность разрастания конфликта Реакция на ситуацию Конфликт Конфликта происходит не происходит Управление конфликтом 1/ Функциональные и дисфункциональные последствия Рис. 9.3. Модель конфликта как процесса

Основными причинами конфликтов являются следующие:

1. Распределение ресурсов (материальных, товарных, продовольственных, финансовых и других) между работниками или подразделениями, которые всегда ограничены. Руководство стремится распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами так, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. При этом каждая группа желает получить не меньше, а больше, в результате возникает конфликт.

526

2. Взаимозависимость заданий. Она существует везде, где один человек или группа зависят при выполнении задачи от другого человека или группы.

3. Различия в целях. Конфликтные ситуации возникают, когда предприятие разбивается на подразделения, которые становятся все более специализированными. Они нередко сами формулируют свои цели, могут уделять достижению их больше внимания, чем достижению целей всей организации. Классическим примером такого конфликта является конфликт между маркетинговой службой и службой сбыта компании, функции которых пересекаются. Дело в том, что служба сбыта в большей степени ориентирована на заключение сделок и увеличение объема сбыта в краткосрочном периоде. Управляющие этой службой предлагают снижение цен и используют различные формы мотивации розничных торговцев с целью выполнения квартальных целевых показателей по объему сбыта. А маркетинговая служба больше ориентирована на деятельность, плоды которой ощущаются в долгосрочной перспективе: формирование имиджа брэнда, сохранение премиальных цен и т. д.

4. Различия в оценке ситуации и мнениях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

5. Различия в представлениях, ценностях, уровне образования, манере поведения и жизненном опыте. Исследования показали, что люди с разным жизненным опытом (образование, стаж работы, возраст и социальные характеристики) не всегда достигают полного взаимопонимания. При их сотрудничестве возникают подчас конфликты.

6. Неудовлетворительная коммуникационная связь. Работники, не обладающие информацией, не могут понять ситуацию или точку зрения других, что является причиной конфликта.

527

7. Низкая культура поведения, общения одного или всех участников конфликта.

8. Низкие компетентность и профессионализм участника или участников конфликта.

9. Отсутствие, неконкретность или дублирование должностных инструкций сотрудников, а также положений о подразделениях.

10. Низкое качество продуктов труда - документов, управленческих решений или продукции.

11. Расхождение ролевых ожиданий и представлений сотрудника с реальной жизнью, деятельностью.

12. Формальное выполнение работником своих функций, что препятствует взаимопониманию между участниками действия. Такие взаимоотношения возникают обычно в бюрократических организациях из-за нежелания бездушного чиновника переступить пределы, заданные ролевой позицией, оценить с позиций другой стороны свои действия.

13. Отсутствие у вновь пришедшего на должность руководителя человека способностей и навыков руководящей деятельности, работы с людьми. Такой руководитель не может организовать людей. Многие его законные требования к подчиненным вызывают возражения, отрицательную реакцию, а подчас и конфликт.

14. Устойчивые качества личности, черты характера, предрасполагающие к столкновению с окружающими, например, склонность настаивать на своем, нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, эгоизм и невоспитанность.

15.

16. Плохие организация и условия труда.

17. Противоречие между образованным, прогрессивным, новаторским руководителем предприятия (подразделения), желающим многое изменить, но не умеющим еще находить подход к людям, и сотрудниками с устаревшими, консервативными взглядами, не желающими ничего менять в этой жизни.

18. Неудовлетворительное или не устраивающее определенные стороны распределение полномочий (функций) между подразделениями, между подразделениями и филиалами (представительствами) организации.

528

19. Ошибочное приписывание кому-либо позиции, направленной против человека. Например, человек неправильно понял собеседника и неверно истолковал все его последующие действия.

20. Психологическая непереносимость, основанная на предвзятом отношении к свойствам или поведению другого человека. Например, предрассудки, заключающиеся в огульном приписывании каких-то недостатков всем представителям того или иного возраста, национальности, профессии, партийности и т. д.

21. Несоразмерность прав работника его ответственности за результаты деятельности.

Однако объективные причины только тогда являются причинами конфликта, когда делают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, задевают личные и/или групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. Кроме того, участие индивида в конфликте определяется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реализовать. Чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы ее достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает.

Выбор способа преодоления препятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной устойчивости личности, имеющихся средств защиты своих интересов, власти и целого ряда других факторов.

Имеется несколько способов определения причин и анализа конфликтов. Один из основных - метод картографии. Суть его состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту (рис. 9.4).

529 Кто; / потребности у/ опасения / Кто; Кто; потребности опасения проблема потребности опасения / Кто; потребности / опасения Рис. 9.4. Карта конфликта

Работа состоит из нескольких этапов. На первом этапе проблема описывается в общих чертах. При этом важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы.

На втором этапе выявляются главные участники конфликта. При этом, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками, в карту можно включить этих работников, а оставшихся работников объединить в одну группу. Можно выделить отдельно начальника подразделения.

Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. При этом выясняются мотивы поведения, стоящие за позициями участников.

Графическое отображение потребностей и опасений расширяет возможности и создает условия для принятия более широкого круга решений, возможных после окончания всего процесса картографии. В результате составления карты проясняются

530

точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой из сторон, определяются возможные пути выхода из ситуации.

Последствия конфликтов могут быть функциональными. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений: враждебность, несправедливость и необходимость поступать против воли. Другое последствие конфликта состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях. Возможными и важными последствиями конфликта являются также снижение вероятности группового мышления и синдром покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителей.

В процессе разрешения конфликтов могут наблюдаться различные стратегии поведения. Р. Блейк и Дж. Мойтон выделяют:

• соперничество (противоборство), сопровождающееся открытой борьбой за свои интересы. Данная стратегия характеризуется высокой ориентацией обеих сторон на собственные интересы и полное пренебрежение интересами соперника;

• компромисс - готовность частично поступиться собственными интересами при условии, что соперник поступится своими;

• избегание - низкая ориентация как на свои интересы, так и на интересы партнера. Эта стратегия заключается в стремлении выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не уступая своего, но и не настаивая на своем;

• приспособление (уступчивость) - тенденция сглаживать противоречия, поступаясь своими интересами.

Перечисленные четыре стратегии поведения, как правило, приводят к ущемлению интересов одной из сторон. В результате другая сторона захочет когда-нибудь взять реванш.

Существует, по мнению указанных авторов, пятая стратегия решения конфликта, которую, к сожалению, используют не слишком часто. Это стратегия сотрудничества. Сотрудничество

531

означает готовность сторон начать поиск взаимовыгодного решения проблемы, забыть старые обиды, личные предрасположенности.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или по коррекции поведения участников конфликта, изменению их целей.

Существует несколько методов управления конфликтными ситуациями, которые подразделяются на структурные и межличностные.

Структурными методами разрешения конфликтов являются:

• разъяснение требований к работе. Каждому сотруднику и группе должно быть разъяснено, каких результатов ожидают от них, кто предоставляет и кто получает информацию, какова система полномочий и ответственности. В ряде случаев целесообразно внесение добавлений или изменений в существующие должностные инструкции сотрудников или в положения о подразделениях;

• детальное, обоснованное и закрепленное соответствующими положениями распределение полномочий (функций) между конфликтующими подразделениями, подразделениями и филиалами (представительствами) организации;

• использование специальных координационных и интеграционных механизмов для конфликтующих подразделений. Установление иерархии полномочий позволяет упорядочить взаимодействие людей. В управлении конфликтами важную роль играют службы, осуществляющие связь между функциональными группами (целевые группы, совещания), отделами, сотрудниками;

• установление общеорганизационных комплексных целей. Для осуществления этих целей требуются совместные усилия двух или более сотрудников либо отделов. Так, если три сектора торгового отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для отдела в целом. Аналогичным образом установление четко сформулированных целей для предприятия в целом должно способствовать тому, что руководители отделов

532

будут принимать решения, необходимые для достижения целей предприятия, а не только его подразделений;

• выработка механизма поддержания определенного равновесия, баланса между подразделениями, функции которых пересекаются, но объединение которых нецелесообразно или невозможно;

• "разведение" частей организации - подразделений, сотрудников как участников конфликта ("разведение" по ресурсам, целям, средствам) или снижение их взаимозависимости;

• изменение организационной структуры управления предприятием, разделение или слияние подразделений в целях разрешения конфликтной ситуации. В первом случае это может быть связано с необходимостью развести двух ценных сотрудников, один из которых возглавляет данное подразделение, в другом - произвести сокращение конфликтного руководителя подразделения, подчас парализующего работу всего предприятия;

• использование системы вознаграждения. Сотрудники и подразделения, которые вносят вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим группам и стараются подойти к решению проблем комплексно, должны вознаграждаться. В то же время система вознаграждений не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

К межличностным методам разрешения конфликтов относятся:

• метод уклонения. Руководитель старается не попадать в конфликтные ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями и, возможно, порчей, нарушением с кем-либо отношений. Между тем проблема остается и не находит разрешения;

• метод сглаживания. Руководитель старается избежать конфликтной ситуации, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, при этом методе часто забывают про проблему, лежащую в основе конфликта, а она остается. Эмоции не проявляются, но накапливаются. Растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв;

• метод убеждения. Руководитель убеждает противоположную сторону в неправоте, глубоко аргументируя свою пози

533

цию, призывает к необходимости принятия в данном случае его позиции;

• метод принуждения. Руководитель, для того чтобы заставить принять свою точку зрения, использует власть. Недостатками этого метода являются: подавление инициативы подчиненных, возникновение вероятности того, что не будут учтены все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения;

• метод компромисса, т. е. принятие точки зрения другой стороны. Этот метод высоко ценится в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование метода компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего в связи с решением важной проблемы, может помешать поиску альтернатив;

• метод решения проблемы. Руководитель, который пользуется этим методом, старается найти наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Исследования подтвердили высокую эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

Методы разрешения конфликтов могут иметь разный характер:

• индивидуальные (личностный подход);

• официальные (в рамках разработанных инструкций, положений);

• социальные (с учетом социального положения групп);

• юридические (действия в рамках закона).

В разрешении конфликтных ситуаций менеджерам рекомендуется идти по пути организованного внесения изменений в ценностные ориентации организации (нормы поведения), разрабатывать механизмы учета различных интересов, вводить процедуры для выработки единства во взглядах (вести переговоры с группами, использовать методы убеждения, проводить консультации, идти на уступки)и т. д.

При этом менеджерам не следует ограничиваться изучением, выслушиванием мнения лишь одной стороны, участвующей в конфликте, и на основе этого делать выводы и принимать решение. Необходимо изучить доводы и аргументы обеих сторон.

534

Следует заметить, что важнейшим условием бесконфликтного взаимодействия является умение встать на позицию другого человека, взглянуть на возникшую проблему его глазами. Очевидно, в этом состоит поразительная психологическая интуиция гениальных руководителей, организаторов, бизнесменов, политиков и воспитателей, их умение с первого взгляда и первых слов понять человека и его желания. Это необходимо учитывать как менеджерам, так и всем сотрудникам организации.

Таким образом, конфликтные ситуации в трудовых коллективах управляемы. Значительная роль в их преодолении принадлежит руководителям, менеджерам.

Однако не менее важная задача менеджеров состоит в том, чтобы упреждать возможные и зарождающиеся конфликтные ситуации, своевременно реагировать на них, разрешать их, в отдельных случаях поощрять возникновение таких ситуаций и управлять ими для разрешения проблем.

Контрольные вопросы

1. Какие коллективы называют формальными?

2. Что такое власть?

3. На чем основана законная власть?

4. Какие существуют формы влияния менеджеров на подчиненных?

5. Дайте определение понятию "трудовой коллектив".

6. Какой из межличностных методов разрешения конфликтов можно считать наиболее эффективным?

7. На какой ступени развития неформальный коллектив организационно сплачивается для борьбы с внешней опасностью?

8. Использование какой формы власти является наиболее затратным?

9. Для какой формы власти весьма нежелательны ошибочные решения менеджера?

10. Что такое харизма?

11. Какая власть наименее гуманна?

12. Что такое убеждение?

535

13. Какой метод разрешения конфликтов предусматривает принятие точки зрения другой стороны?

14. Какой метод разрешения конфликтов требует использования власти, подавления инициативы подчиненных?

15. Как называют конфликт, при котором два руководителя предъявляют к работнику противоречивые требования?

16. Дайте определение понятию "власть".

17. Каковы этапы формирования трудового коллектива?

18. Каковы права трудового коллектива по российскому за-конодател ьству?

19. В чем состоит различие "влияния" и "власти" руководителя?

20. Какие существуют формы власти руководителя?

21. Какие существуют виды участия работников в управлении?

22. Какой тип власти не предусматривает выборности руководителей и самоуправления?

23. В чем состоят основные причины трудовых конфликтов в организациях торговли?

24. При эффективном управлении задачи, ответственность и полномочия тесно связаны друг с другом. Что произойдет, если один из этих элементов будет исключен или изменен?

25. В чем заключается разница между властью и полномочиями?

26. Каковы проблемы делегирования полномочий в системах управления?

27. Неформальная структура: укажите факторы формирования.

28. Каковы уровни организованности и развития группы?

29. Каков прогноз развития конфликтности в сфере управленческих отношений постсоветского периода?

30. Каково соотношение лидерства, власти и влияния в организации?

536

Литература

1. Трудовой кодекс Российской Федерации.

2. Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 1998.

3. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. 2-е изд. -М.: Триада, ЛТД, 1997.

4. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. - М.: Гар-дарика, 2000.

5. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., пере-раб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

6. Глухое В. В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. -СПб.: Питер, 2006.

7. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник по спец. "Менеджмент организаций", "Маркетинг" и "Управление персоналом". 3-е изд. - Нижний Новгород: НИМБ, 2001.

8. Гуленко В. В. Менеджмент слаженной команды. Социо-ника для руководителей. - М.: ООО "Издательство Астрель": ООО "Издательство ACT", 2003.

9. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Сокр. пер. с нем. / Науч. ред. и авт. предисл. А. Л. Журавлев. - М.: Экономика, 1990.

10. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1999.

11. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. проф. М. М. Максимцова, проф. М. А. Комарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

12. Мескон М. X, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 2000.

13. Пирожков В. А., Набоков В. И. Активные методы в бизнес-образовании: Учеб. пособие. Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 1998.

14. Пирожков В. А., Набоков В. И. Деловое общение менеджера. Екатеринбург: Изд-во "Лавка", 1998.

15. Производственный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. С. Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

16. Семенов А. К., Маслова Е. Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. 2-е изд. - М.: ВЦ "Маркетинг", 2000.

537

17. Словарь-справочник менеджера / Под ред. М. Г. Лапус-ты. - М.: ИНФРА-М, 1996.

18. Тарасов В. Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах. - М.: ООО "Издательство "Добрая книга", 2004.

19. Фалмер Р. Энциклопедия современного управления: В 5 т. -М.:ВИПКэнерго, 1992.

20. Ферцов В. Г., Ферцова А. В. Менеджмент: комплексный подход: Учебное пособие для высших учебных заведений. - М.: Приор, 2005.

21. Цыпкин Ю. А., Люкшинов А. Н., Эриашвши Н. Д. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2001.

22. Экономика предприятия / Пер. с нем. Под ред. Ф. К. Беа, Э. Дихтла, М. Швайтцера. - М.: ИНФРА-М, 1999.