<<
>>

7.2 Управление конфликтами и изменениями

Конфликт — это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни. В конфликте одна из сторон тре

93

бует изменения поведения; мыслей либо чувств партнера.

Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом: люди могут иметь различные взгляды, суждения о какой либо проблеме, и это не мешает их слаженной работе. Но противоречия, затрагивающие интересы, статус, моральное достоинство личности или группы, ведут к возникновению конфликта.

Конфликты создают напряженные отношения в коллективе, переключают внимание сотрудников с непосредственных забот производства на «выяснение отношений», тяжело сказываются на их нервно-психическом состоянии.

Конфликты могут обладать и созидательной силой, когда их разрешение ведет к улучшению условий труда, технологий, управленческих отношений. Конфликт формирует и утверждает определенные ценности, объединяет единомышленников, играет роль предохранительного клапана для безопасного и даже конструктивного выхода эмоций.

Причины конфликтов можно объединить в группы в соответствии с обусловливающими их факторами — информацией, структурой, ценностями, отношениями и поведением.

В основе многих конфликтов лежит информация, приемлемая для одной стороны и неприемлемая для другой. Это могут быть неполные и неточные факты, слухи, подозрения в умышленном сокрытии информации или ее обнародовании, сомнения в надежности и ценности источников информации, спорные вопросы законодательства, доктрин, правил порядка действий и т.д.

Структурные факторы связаны с существованием как формальной, так и неформальной организацией группы. Сюда могут быть отнесены вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий, системы безопасности, поощрения и наказания, распределения ресурсов, доходов и т.д. Чаще всего причиной структурных конфликтов становится ограниченность ресурсов.

Ценностные факторы определяются принципами, которыми руководствуются организации и отдельные работники.

Это могут быть различия в общественных, групповых или личностных системах убеждений; идеологические, культурные, этические, политические, профессиональные ценности и нужды. Кроме того, причинами конфликтов могут быть различия в целях, в способах достижения целей.

94

Факторы отношений связаны с чувством удовлетворения от взаимодействия или его отсутствием. При этом важно учитывать основу отношений (добровольные или принудительные), их сущность (независимые, зависимые, взаимозависимые), баланс силы, значимость для себя и других, взаимоожидания, длительность отношений, совместимость сторон в отношении ценностей, поведения, целей, вклад сторон в отношения, различия в образовательном уровне, жизненном и профессиональном опыте.

Поведенческие факторы проявляются, если в поведении людей проявляется эгоизм, безответственность, несправедливость, ущемляются интересы, подрывается самооценка, возникает угроза безопасности (физической, финансовой, эмоциональной или социальной) и т.п. Большую роль здесь играют различия в психологических особенностях, которые могут быть так велики, что мешают совместной деятельности.

Па практике велика вероятность возникновения конфликта сразу по нескольким причинам. Существование более одного источника конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления.

Конфликты можно классифицировать не только по причинном возникновения, но и по ряду других признаков. Так, по направленности конфликты бывают горизонтальными (не задействованы лица, находящиеся друг у друга в подчинении), вертикальными и смешанными.

По последствиям выделяют функциональные (способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений) и дисфункциональные (последствия имеют разрушительный характер) конфликты.

По составу участников бывают:

— внугриличностный конфликт. Одна из наиболее распространенных форм внутриличностного конфликта в организации — ролевая, когда различные роли предъявляют к нему различные требования.

Причиной конфликта может быть рассогласование личных потребностей и требований производства, нарушение принципа единоначалия, перегруженность работой или отсутствие работы;

— межличностный конфликт. Самый распространенный тип конфликта;

95

— конфликт между личностью и группой. Может возникать из-за отступлений от принятых в группе норм. Другой распространенный конфликт этого типа — между группой и руководителем;

— межгрупповой конфликт (между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом и пр.) и т.д.

После возникновения конфликта следует его развитие. Содержание данного процесса во многом зависит от того, как конфликтом будут управлять. Если развитие конфликта направить в функциональное русло, его разрешение повлечет за собой положительные изменения в организации, станет фактором решения проблем, которые вызвали конфликт. В противном случае конфликт может привести к разрушению сложившихся связей, возникновению новых конфликтов.

Для устранения конфликтов используют две группы методов — структурные и межличностные.

Структурные методы управления конфликтами предполагают разработку совершенного механизма работы организации, в частности:

— четкое разъяснение требований к работе (каждый работник должен знать об ожидаемом уровне результатов, о том, кто предоставляет и получает различную информацию, системе полномочий и ответственности и т.п.);

— использование координирующих механизмов (строгое соблюдение принципа единоначалия, распределение полномочий упорядочивает взаимодействия людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации);

— установление общих целей, формирование общих требований (этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества);

— создание эффективной системы вознаграждений (установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников и стимулируют снижение конфликтности).

96

Межличностные методы разрешения конфликтов учитывают степень ориентации участников конфликтной ситуации на свои собственные интересы и интересы партнера.

Выделяют пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях: уклонение (или уход), сглаживание (приспособление), компромисс, конкуренцию, сотрудничество.

Уклонение — это реакция на конфликт, выражающаяся в игнорировании и фактическом отрицании конфликта. Предлогом здесь могут быть ссылки на недостаток времени, полномочий, ресурсов, незначительность проблемы или наверно выбранный адресат. Цель обвиняемой стороны — отложить решение конфликта (как-нибудь само собой утрясется), дать противнику возможность обдумать свои претензии. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой либо отсутствуют условия для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся.

Сглаживание — отказ от собственных интересов. Причиной такого поведения может быть стремление сделать «жест доброй воли», завоевать расположение партнера на будущее, желание избежать разрастания конфликта, понимание того, что правота у противоположной стороны. Такого рода согласие может быть частичным и внешним. Рационально так поступать, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения. Для эффективного руководства подчиненными данная стратегия не должна быть доминирующей.

Компромисс — принятие до определенной степени точки зрения другой стороны. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Преимущество такого исхода — взаимная уравновешенность прав и обязанностей и легализация претензий. Компромисс снимает напряженность. В некоторых случаях плохое решение лучше, чем отсутствие решения. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях ценится высоко, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт, но через какое-то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность «половинчатыми решениями». Кроме того, конфликт в не

97

сколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

Конкуренция — принуждение партнера к принятию своей точки зрения во что бы то ни стало. Мнение других не интересует. Может привести к доминированию и в конечном итоге уничтожению одного партнера другим. Это неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, хотя следует признать, что конкуренция может стимулировать способности и талант. Конкуренция чаще всего возникает при переоценке себя и недооценке противника, нацелена на сиюминутный выигрыш, не способствует сохранению взаимоотношений. В коллективе при использовании руководителем подавляет инициативу подчиненных и инициирует возможность повторных вспышек из-за ухудшения взаимоотношений. Может быть эффективной, если используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей.

Сотрудничество подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены интересы и другой, по крайней мере, частично. Участники конфликта признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. В варианте, когда важны и цель, и отношения с оппонентами, без сотрудничества в том или ином виде не обойтись.

Таким образом, конфликт преодолевается различными средствами и успех его разрешения зависит от характера противоборства, степени его затянутости, стратегии и тактики конфликтующих сторон.

Необходимым условием успешного разрешения конфликта является его признание. Этим самым будет открыт путь к переговорам, в процессе которых можно будет выяснить явные и скрытые причины конфликта, разграничить отношения между участниками конфликта и возникшие проблемы, выработать возможные варианты разрешения конфликта.

Условия успешного ведения переговоров можно свести к четырем положениям, каждое из которых касается одного из базовых элементов и предполагает определенные рекомендации.

98

Первое - люди. Необходимо делать разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров. Участники переговоров должны прийти к пониманию того, что им необходимо работать вместе, бок о бок, и разбираться с проблемой, а не друг с другом. Проблему взаимоотношений людей необходимо выделить и разбираться с ней отдельно.

В данной ситуации важно помнить основные правила отношений с партнером: рациональность (эмоциональность негативно влияет на принятие решения), понимание (понимание точки зрения партнера позволяет выбрать взаимоприемлемые решения), общение (проведение консультаций с партнером; основной акцент делается на умении слушать партнера), достоверность (наличие ложной информации затрудняет аргументацию и снижает доверие противоположной стороны), тон переговоров (избегайте поучений, применяйте способы аргументированного убеждения).

Особое внимание стоит обратить на умение слушать. Выявлена интересная закономерность: отрицательное эмоциональное воздействие усиливается, если получает подкрепление в виде эмоционального реагирования. Не получив подкрепления, отрицательное эмоциональное воздействие затухает. Поэтому не нужно спешить реагировать, важно выдержать паузу.

Второе — интересы. Надо сосредоточиться на интересах, а не на позициях людей. Эта рекомендация нацелена на преодоление недостатков, обусловленных концентрацией внимания на позициях и заявлениях, в то время как цель участников переговоров состоит в удовлетворении их истинных, коренных интересов.

Третье - варианты. Прежде чем решать, что делать, требуется выделить круг возможностей. Всегда при работе над проблемой сказывается подспудное стремление отыскать единственно верное решение. Эту трудность снимает разработка взаимовыгодных вариантов, поиск альтернатив, учитывающих общие интересы.

Четвертое — критерии. Необходимо настаивать на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме. Это дает возможность преодолеть чье-либо упрямство и субъективизм, а усилия партнеров направить на поиск тех или иных справедливых критериев.

99

<< | >>
Источник: И. П. Деревяго. МЕНЕДЖМЕНТ. Ответы на экзаменационные вопросы. 2008

Еще по теме 7.2 Управление конфликтами и изменениями:

  1. 6.3. Управление изменениями и конфликтами при принятии и реализации управленческих решений
  2. Группы, конфликты и изменения
  3. 4.4. Управление изменениями Модели изменений
  4. УПРАВЛЕНИЕ «СОГЛАСИЕМ» - ПРОБЛЕМА НЕ МЕНЕЕ СЛОЖНАЯ, ЧЕМ УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ
  5. КОНФЛИКТЫ В УПРАВЛЕНИИ.
  6. 5.7.3. Управление межгрупповыми конфликтами
  7. 16.3. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
  8. 3. Управление политическим конфликтом
  9. 13.6. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ
  10. 9.6. Управление конфликтами
  11. 12.4. Управление организационными изменениями
  12. 26.2. Техники и технологии управления конфликтами
  13. 7.3. Управление изменениями