<<
>>

УПРАВЛЕНИЕ ИНСТИТУТАМИ ОБСЛУЖИВАНИЯ с ЦЕЛЬЮ ПОВЫШЕНИЯ ИХ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Разным классам институтов обслуживания нужны разные структуры. Но сначала все они должны принять и применить процедуры, которые использовали менеджеры и лидеры эффективных институтов, о которых рассказывалось в предыдущих главах.
1.

Им нужно определить, в чем суть их бизнеса и каким он должен быть. Они должны вынести все имеющиеся альтернативы на открытое обсуждение, тщательно продумать их и обеспечить баланс между конфликтующими определениями сути своего бизнеса и того, каким он должен быть (как это делали президенты американских университетов нового типа, речь о которых пойдет ниже).

Они должны выработать четкие задачи и цели, основываясь на определении функции и миссии.

Они должны составлять свои планы в рамках приоритетов будущей концентрации, что поможет им выбрать объект и установить стандарты достижений и эффективности, т.е. определить минимальные допустимые результаты; определить конечные сроки\ работать над достижением намеченных целей и назначать ответственных за результаты. 2.

Им нужно найти меры для оценки эффективности работы, как, например, меры для определения степени удовлетворенности клиентов Medicare или доли населения, живущего с достижениями электрификации.

Меры нужны им для того, чтобы обеспечить обратную связь со своими усилиями, т.е. внедрить в свою систему самоконтроль на основе результатов. 3.

И наконец, им нужна организованная проверка задач и результатов, чтобы выявить те задачи, которые больше не служат никакой цели или оказались недостижимыми. Им нужно выявить неудовлетворительную работу и виды деятельности, которые устарели или оказались непродуктивными. Им нужен механизм для отсекания таких видов деятельности, чтобы не растрачивать деньги и усилия на те области, которые не обеспечивают неудовлетворительных результатов.

Последнее требование, судя по всему, самое важное. Отсутствие проверки института обслуживания рынком лишает его того, что позволяет содержащей его бизнес-компании, если она не хочет стать банкротом, оказаться от вчерашнего дня.

Оценка и отход от низкоэффективных видов деятельности в институтах обслуживания, как за пределами, так и в рамках бизнес- предприятий, по всей вероятности, является сегодня самой болезненной и вместе с тем наиболее желательной инновацией.

Как показывают наши примеры, ни один успех не длится вечно. Но при этом организациям, как правило, бывает намного сложнее отказаться от вчерашнего успеха, чем пересмотреть причины краха. Успех подпитывает высокомерие. Он формирует сильную эмоциональную привязанность, привычки думать и действовать определенным образом, необоснованную уверенность в себе. В конечном итоге успех, который пережил собственную целесообразность, может принести намного больше вреда, чем полный провал.

В институтах обслуживания вчерашний день превращается в “политику”, “убеждение” и “добродетель” и даже в “Священное Писание”. Институт обязательно должен продумывать свою миссию, цели и приоритеты, а также устанавливать обратную связь на основе результатов и эффективности политики, приоритетов и действий. В противном случае его эффективность будет постепенно снижаться. На сегодняшний день в такой социальной неразберихе оказались США, прежде всего из-за того, что социальная программа “Нового курса” была чрезвычайно успешной в 1930-х годах, но мы никак не могли от нее отказаться. Вместо этого мы ошибочно применили ее для решения совершенно других проблем городской бедноты.

Для эффективной деятельности института обслуживания совершенно не обязательно, чтобы им управляли выдающиеся люди. Ему нужна система. Ее базовые принципы не слишком отличаются от основ деятельности бизнес-предприятия, но применяются эти две системы совершенно по- разному. Институт обслуживания — это не бизнес-компания, и эффективность в нем имеет совершенно иное значение.

Применение основных принципов будет и должно варьироваться и в разных институтах обслуживания. Как покажут наши примеры, приведенные ниже, существуют как минимум три вида институтов обслуживания — институтов, которым платят не за эффективность и результаты, а за усилия и программы.

<< | >>
Источник: Друкер Питер Ф.. Менеджмент.: Пер. с англ. — М.: ООО “И.Д. Вильямс". — 704 с.. 2010

Еще по теме УПРАВЛЕНИЕ ИНСТИТУТАМИ ОБСЛУЖИВАНИЯ с ЦЕЛЬЮ ПОВЫШЕНИЯ ИХ ЭФФЕКТИВНОСТИ:

  1. 16.2. Государственное управление в информационной сфере
  2. 8.3. Генезис служб управления персоналом
  3. ИНСТИТУТЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ ВНУТРИ БИЗНЕС-КОМПАНИИ
  4. УПРАВЛЯЮТ ЛИ ИНСТИТУТАМИ ОБСЛУЖИВАНИЯ
  5. 12 ПОЧЕМУ ИНСТИТУТЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ НЕЭФФЕКТИВНЫ
  6. ИНСТИТУТЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ
  7. УПРАВЛЕНИЕ ИНСТИТУТАМИ ОБСЛУЖИВАНИЯ с ЦЕЛЬЮ ПОВЫШЕНИЯ ИХ ЭФФЕКТИВНОСТИ
  8. ИНСТИТУТЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ
  9. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО В ИНСТИТУТАХ ОБЩЕСТВЕННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ
  10. УПРАВЛЕНИЕ ИНСТИТУТАМИ ОБСЛУЖИВАНИЯ с ЦЕЛЬЮ ПОВЫШЕНИЯ ИХ ЭФФЕКТИВНОСТИ
  11. ИНСТИТУТЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ
  12. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО В ИНСТИТУТАХ ОБЩЕСТВЕННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ
  13. ИНСТИТУТЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ ВНУТРИ БИЗНЕС-КОМПАНИИ
  14. УПРАВЛЯЮТ ЛИ ИНСТИТУТАМИ ОБСЛУЖИВАНИЯ
  15. 12 ПОЧЕМУ ИНСТИТУТЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ НЕЭФФЕКТИВНЫ
  16. ИНСТИТУТЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ
  17. § 5. Эффективность социальной работы