<<
>>

УБЕЖДАЕМ ОКРУЖАЮЩИХ В ПРАВИЛЬНОСТИ РЕШЕНИЯ

Если организация не приняла ваше решение, оно так и останется неэффективным, т.е. всего лишь благим намерением. Чтобы решение стало эффективным, еще в процессе его принятия необходимо предусмотреть, как именно вы будете убеждать других в его правильности.

Если ждать до принятия окончательного решения, а затем приступать к его “продаже”. оно едва ли когда-то вообще сможет стать эффективным. Ниже приводятся два примера эффективной “продажи" решения.

жать. Но решение нужно внимательно обдумать. Топ-менеджмеит, в свою очередь, узнает, что думают все эти люди, после чего принимает решение и спускает его вниз.

В японских организациях нет такого явления как “совместный менеджмент”. Но все, на кого решение повлияет, знают, о чем вообще идет речь, - независимо от того, нравится им этот шаг или нет, — и могут к нему подготовиться. Нет необходимости продавать решение — оно изначально было “продано". 2.

Принятие решений Франклином Рузвельтом

А вот еще более наглядный пример эффективного принятия решений. Речь пойдет о том, как Франклин Д. Рузвельт делал свои решения эффективными.

Когда Рузвельт приступал к устранению проблемы, он просил трех, а иногда и четырех членов своего кабинета министров обдумать эту проблему и в индивидуальном порядке обсудить с ним возможное решение. Таким образом он прежде всего добивался того, что люди, которым нужно будет воплощать решение в жизнь, т.е. тот или иной член кабинета министров, тщательно его продумали. Кроме того, он узнавал, кто из этих министров, каждый из которых являлся независимым и уверенным в себе человеком, будет максимально настроен на решение, а значит, у кого больше шансов претворить его в жизнь.

Наконец, он выявлял разногласия. По его распоряжению три-четыре очень умных и опытных человека тщательно обдумывал и решение. Каждый из них мог предложить собственное определение проблемы. У каждого была своя идеология, свои предубеждения, свои ценности и интересы. Другими словами, одна и та же проблема рассматривалась, изучалась и анализировалась с разных точек зрения.

После всего этого он самостоятельно принимал решение и спускал его вниз.

Нельзя сказать, что такой метод способствовал созданию гармоничных отношений в кабинете министров, но Рузвельт, вероятно, к этому и не стремился. Однако таким образом он мог принимать великолепные решения, а самое главное — крайне эффективные. Ведь если человек не рассматривает альтернативные варианты, его кругозор ограничен. Руководящие решения нельзя сделать хорошими, просто вслух выразив свое одобрение. Это станет возможным, только если решения основываются на столкновении взглядов, на обсуждении различных точек зрения, на возможности выбора из нескольких суждений. Первое правило принятия решения гласит: решение нельзя принять без разногласий.

И вот мы подошли к предпоследнему этапу — превращению решения в конкретные действия.

<< | >>
Источник: Друкер Питер Ф.. Менеджмент.: Пер. с англ. — М.: ООО “И.Д. Вильямс". — 704 с.. 2010

Еще по теме УБЕЖДАЕМ ОКРУЖАЮЩИХ В ПРАВИЛЬНОСТИ РЕШЕНИЯ:

  1. § 8.4. Выступление адвоката в суде
  2. 6.3. Управление изменениями и конфликтами при принятии и реализации управленческих решений
  3. 3.3. Личность и работа
  4. УБЕЖДАЕМ ОКРУЖАЮЩИХ В ПРАВИЛЬНОСТИ РЕШЕНИЯ
  5. 5.2. ПОВЕДЕНИЕ ПОКУПАТЕЛЕЙ НА ПОТРЕБИТЕЛЬСКОМ РЫНКЕ
  6. § 1. Властные институты и их взаимоотношения в условиях перестройки
  7. Вступительная лекиия по Государственному праву, читанная в Московском университете 28 октября 1861 года
  8. Раздел II ПОНЯТИЕ ВИНЫ КАК СУБЪЕКТИВНОГО ОСНОВАНИЯ ГРАЖДАНСКО-ПРАВОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
  9. § 1. СИСТЕМА НЕОТЛОЖНЫХ СЛЕДСТВЕННЫХ ДЕЙСТВИЙ ДЛЯ РАЗРЕШЕНИЯ ТИПИЧНЫХ СИТУАЦИЙ, ОБУСЛОВЛЕННЫХ ФАКТОРОМ ВРЕМЕНИ
  10. 3.3. Личность и работа
  11. УБЕЖДАЕМ ОКРУЖАЮЩИХ В ПРАВИЛЬНОСТИ РЕШЕНИЯ
  12. 6.3. Управление изменениями и конфликтами при принятии и реализации управленческих решений
  13. Продвижение программ и решений в фазу реализации
  14. КОНФЕРЕНЦИЯ «ЧЕСТЬ И ДОБРОЕ ИМЯ. КОНФЛИКТ ЖУРНАЛИСТИКИ И ЮРИСПРУДЕНЦИИ»
  15. ПРИМЕР ПРЕЦЕДЕНТНОГО РЕШЕНИЯ
  16. § 9. Организация и особенности функционирования суда с участием присяжных заседателей
  17. Принятие решений