4.2. Целеполагание

В организации приходится решать многие вопросы, в том числе: какие товары или услуги, каким образом, в каком количестве, в какие сроки и для кого производить; по каким каналам товар доводить до потребителя, как стимулировать продажи, каким образом завоевывать, а затем и отстаивать свой сегмент рынка? Все эти вопросы в той или иной постановке, в зависимости от вида деятельности и отраслевой принадлежности организации, формируют цели ее хозяйственной деятельности.

Формирование целей — целеполагание относится к важнейшей части методологии менеджмента. В соответствии с этим решение вопросов целеполагания менеджер должен осуществлять на основе системного подхода, опираясь на свой и своих коллег предпринимательский талант, высокую профессиональную компетентность, опыт, интуицию и безусловное добросовестное отношение персонала организации.

Цель — фундаментальное понятие теории управления. Цель представляет мотив, имеющий свой объект и предмет, который побуждает к действию ради чего-то. Производный термин «це- леполагание» означает, что «действие или поведение можно рассматривать как направленное на достижение цели, т. е. конечного состояния, при котором объект, поведение которого изучается, достигает определенного соответствия во времени и в пространстве с другим объектом или событием» [21, с. 70].

Если известны факторы, от которых зависит достижение цели, и установлено влияние каждого фактора как независимой переменной, то такую цель принято называть целевой функцией.

Цель представляет собой предвосхищение результатов какого- либо рода деятельности. Цель организации определяет концепцию ее развития и основные направления деловой активности. С позиции менеджмента цель представляет желаемое состояние объекта управления через определенный промежуток времени.

Для перевода системы управления из существующего состояния в желаемое необходима конкретная программа действий, которая позволит разрешить проблему, отделяющую данную ситуацию от желаемой.

Цели организации реализуются через стратегию и тактику и исходят из миссии организации.

Миссия организации — это главная цель организации, ради которой она создана и которая характеризует определенный(е) вид(ы) ее деятельности. Миссия детализирует статус организации и направления деятельности для определения главной цели и стратегии организации. Формулировка миссии обычно включает: цель организации (траекторную или точечную) по товарам и услугам, рынкам, технологиям; характеристику культуры организации; тип привлекаемых работников.

В некоммерческой организации, каким является, например, высшее государственное профессиональное образовательное учреждение, миссия заключается в удовлетворении потребности населения в определенного рода образовательных услугах, запросов национального и местного хозяйства в высококвалифицированных кадрах.

Огратегия — это основное направление деятельности организации. Стратегия предполагает разработку концепции, прогноза или программы, содержащих методы и меры по осуществлению миссии. Стратегия разрабатывается посредством: •

оценки и анализа внешней среды организации; •

диагностического анализа внутренней среды организации; •

разработки и анализа стратегических альтернатив; •

выбора наиболее предпочтительного варианта стратегии; •

оценки стратегии соотносительно миссии и главной цели организации; •

реализации стратегии в форме программы, бизнес-плана. Тактика — это система мер по реализации стратегии в определенные промежутки времени хозяйственной деятельности организации. Ее назначение — это оперативное управление по достижению целей организации в те или иные периоды ее деятельности.

Выбор цели, принявшей форму окончательного решения, позволяет перейти к выработке программы, т. е. к разработке плана действий и к определению необходимых ресурсов для достижения целей.

Существует ряд общих требований, предъявляемых к целям управления. Цели должны быть: 1) конкретными и измеримыми; 2)

реальными и достижимыми; 3) взаимосвязанными и иерар- хичными (соподчиненными).

Цели разделяют на общие (главные) и специфические. Общие цели отражают концепцию организации, ее миссию и разрабатываются на длительную перспективу, например, для обеспечения устойчивости организации на рынке, разработки новых направлений развития.

Специфические цели разрабатываются в контурах общих целей по основным направлениям деятельности организации и по ее подразделениям или дочерним организациям. Они носят характер подцелей и формируют системную взаимосвязь общей цели и внутренних элементов организации двух видов: 1) цели о задачи о кадры о технология о организационная структура, а также взаимосвязь организации и внешней среды; 2) цели о вводимые ресурсы о результаты деятельности о научно-технический прогресс о социокультурное воздействие о конкуренция о законодательство и политическое воздействие.

Цели также разделяются по времени их достижения на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Краткосрочные цели — это цели, которые могут быть достигнуты в течение года; среднесрочные цели — от одного до пяти лет; долгосрочные цели — свыше пяти лет.

Поскольку цели определяют стремление работать эффективно в заданном ими направлении, постольку для этого необходимо период времени для достижения цели разделить на этапы. На каждом таком этапе цель подразделяется на подцели с тем, чтобы четко определить на каждом этапе количественно измеряемые рубежи. Чтобы сама цель и подцели были выполнены в полном объеме и в установленные сроки, необходима полная увязка подцелей и цели с ресурсным обеспечением для их достижения. Для обеспечения этого разрабатывается целевая программа, тактическим инструментом которой может быть бизнес-план, составляемый в контурах этой программы.

Целевая программа обычно включает ряд разделов, в которых содержатся сведения о цели и этапах ее достижения, о необходимом материальном кадровом и финансовом обеспечении, сроках исполнения, исполнителях и руководителях.

Цели организации также бывают различными в зависимости от сферы деятельности, собственности, организационно-правовой формы организации, состояния внешней среды.

сбор информации о внешней среде организации (изучение внешнего фона); 2)

проведение проблемного диагностического анализа; 3)

разработка простейших поисковых прогнозов по необходимой проблематике; 4)

написание сценария развития организации;

Вход

Рис. 4.1. Блок-схема селективного метода разработки оптимальной стратегии достижения цели организацией 5)

выбор критериев оценки эффективности достижения целей и подцелей; 6)

определение возможных целей (подцелей); 7)

построение «дерева целей»; 8)

расчет необходимых факторов производства по «дереву целей»; 9)

экспертная или методами «мозговой атаки» оценка целей (подцелей); 10)

построение вероятностной сети реализации целей; 11)

выработка наилучшей стратегии функционирования организации; 12)

распределение факторов производства по наилучшей стратегии.

Селективный метод целеполагания, прогнозирования и перспективного планирования позволяет отобрать по определенным критериям (стандартам) наиболее существенные признаки объекта управления, что особенно важно при управлении деятельностью образовательной или научно-исследовательской организации. С помощью этого метода представляется возможным дать этим признакам дифференцированную оценку, определить наиболее эффективные пути выполнения учебного процесса или проведения научно-исследовательских работ.

Общие правила постановки целей следующие: •

описание ситуации; •

выявление приоритетов; •

выбор в качестве общей цели одного наиболее существенного приоритетного направления; •

формулирование цели в терминах конечных результатов; •

декомпозиция цели в системе «Цель о Ресурсы о Результаты»; •

построение направленного графа «Дерево целей»; •

оценка системы графов «Дерево целей» на полноту состава подцелей, их соподчиненности (иерархичности) и ресурсной обеспеченности; •

уточнение конфигурации модели «Дерево целей»; •

проверка правильности формулировок целей различных иерархических уровней; •

формулировка целевых задач по целям и подцелям; •

установление для каждого звена управляющей подсистемы главной цели; •

определение для каждой такой главной цели и ее подцелям критериев достижения и системы их оценочных показателей.

Правила целеполагания и правила формулировки целей дополняют друг друга. Менеджер должен учитывать важность речевой коммуникации в системе управления. Дж. Моррисей сформулировал признаки, которые характеризуют корректную формулировку целей: «В обычных условиях хорошая формулировка целей отвечает следующим признакам: 1) она начинается с глагола в неопределенной форме в повелительном наклонении, характеризующего выполняемые действия; 2) конкретизирует требуемый конечный результат; 3) конкретизирует заданный срок достижения цели; 4) конкретизирует максимальную величину допустимых затрат; 5) дает количественную характеристику требуемого результата работ, необходимую для подтверждения факта достижения цели; 6) оговаривает только, «когда» и «как» это должно быть сделано; 7) непосредственно отвечает целевому назначению и функциональным обязанностям данного управляющего и его прямых начальников; 8) понятна всем, кто будет работать для ее достижения; 9) реальна и достижима, но не легка; 10) обеспечивает большую отдачу от затрат времени и ресурсов по сравнению с другими возможными целями; 11)

реализуема в пределах наличного или гарантируемого объема ресурсов; 12) исключает или минимизирует возможность двойной ответственности за результаты совместных работ; 13) соответствует основным принципам и методам работы подразделения и компании в целом; 14) совпадает с интересами исполнителей и не вызывает серьезных конфликтов в организации; 15) зафиксирована письменно, копии хранятся для справок у руководителя или подчиненных; 16) согласована управляющим в личной беседе с подчиненным» [11, с. 66—67].

Таким образом, целеполагание и целепостановка представляют прямую связь между субъектом и объектом управления. Обратная связь позволяет произвести оценку результатов реализации целей, т. е. выявить степень целеосуществления. Последнюю возможно осуществить только на основе соответствующего методического обеспечения, которое будет рассмотрено в дальнейшем.