<<
>>

ТРАДИЦИОННЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ И ТЕКУЩИЕ ПОТРЕБНОСТИ

Возможно, лучше всего определить сегодняшние потребности организационной структуры путем сравнения основных характеристик General Motors, которые Слоун сумел успешно структурировать, с текущими потребностями и реалиями организации и структуры.

1.

Корпорация General Motors — производственное предприятие, которое изготавливает и продает товары инженерно-технического назначения. Файоль тоже занимался вопросами бизнеса, производящего материальные блага; моделью для него служила угледобывающая компания средних размеров. В настоящее время мы сталкиваемся с проблемой организации крупного бизнеса, который не является производством в чистом виде. Кроме больших финансовых институтов и крупных розничных предприятий, сегодня существует и работают также международные транспортные компании, коммуникационные корпорации, производственные фирмы, ориентирующиеся на работу с клиентами (как, например, большинство компаний, работающих в сфере информационных технологий), и т.д. Не следует забывать также о некоммерческих предприятиях системы обслуживания, о которых говорилось в главах 12-16. Такие непроизводственные институты все больше становятся центром тяжести любой развитой экономики. В них занята большая часть трудовых ресурсов. Они делают свой вклад и генерируют львиную долю валового национального продукта. И на сегодняшний день именно они представляют собой основную проблему, связанную с организацией. 2.

Корпорация General Motors была тогда и остается до сих пор предприятием, производящим всего один продукт, использующим всего одну технологию и имеющим всего один рынок сбыта. Основной объем продаж этой компании так или иначе связан с автомобилями. Автомобили, выпускаемые General Motors, могут иметь различные спецификации, например размер, мощность мотора или цена, но, по сути, они являются одним и тем же продуктом.

А типичные современные бизнес-предприятия занимаются выпуском различных видов продукции, используют разнообразные технологии и занимают определенные позиции сразу на нескольких рынках.

И главной для них является проблема, с которой никогда не приходилось сталкиваться General Motors, — организация, для которой характерна сложность и многообразие. 3.

General Motors была в первую очередь американской компанией. Она занимала весьма серьезные позиции на международном автомобильном рынке. Но с организационной точки зрения мир за пределами США по- прежнему являлся для GM внешним и отдельным.

И наоборот, в последние пятьдесят лет самый стремительный рост отмечался в многонациональных компаниях, для которых одинаковое значение имеют сразу несколько стран и рынков.

General Motors сейчас является многонациональной корпорацией, основная деятельность которой осуществляется в Северной Америке, но имеются также крупные предприятия в трех регионах за рубежом: в Европе, азиатских и латиноамериканских странах на Тихоокеанском побережье, а также в Африке и на Среднем Востоке. 4.

Так как GM производила всего один продукт и доминирует на территории только одной страны, информация не являлась для нее основной организационной проблемой, и руководству не приходилось особенно переживать по этому поводу. Все сотрудники GM говорили на одном языке, независимо от того, подразумеваем мы язык автомобильной индустрии или американский диалект английского. Каждый знал и понимал, чем занимается или должен заниматься любой другой сотрудник, хотя бы потому, что ему чаще всего приходилось раньше выполнять аналогичную работу.

Таким образом, корпорацию GM можно без труда организовать в соответствии с требованиями рынка, властными полномочиями и необходимыми решениями. В такой компании необязательно руководствоваться потребностями логики и информационного потока.

Напротив, многонациональным компаниям, выпускающим множество продуктов и использующим много технологий, в своей организационной схеме необходимо обращать большое внимание на организацию, базируясь на потребностях информационного потока. Как минимум им надо удостовериться в том, что их организационная структура не нарушает логику информации.

Но GM не дает никаких рекомендаций, как решить эту задачу, поскольку этой корпорации сталкиваться с подобной проблемой не приходилось. 5.

Четыре из пяти сотрудников GM являются производственными рабочими — работниками физического труда или клерками, занимающимися выполнением стандартных задач. Другими словами, в GM используется в основном рабочая сила вчерашнего, а не сегодняшнего дня.

Но в наше время основной организационной проблемой являются высококвалифицированная работа и выполняющие ее работники умственного труда. В любом бизнесе они представляют собой самый быстро развивающийся элемент. 6.

И наконец, компания General Motors всегда была больше управленческой, чем предпринимательской, т.е. создавала и разрабатывала новую продукцию и основывала новые бизнесы Основным достоинством подхода Слоуна была способность к управлению, причем к отличному управлению; эта способность была присуща ему изначально, и все прекрасно об этом знали. Корпорацию General Motors нельзя назвать новаторской — это был сплав независимых автомобильных компаний.

В настоящее время все чаще возникает потребность в предпринимательстве и новаторстве. Сегодня в дополнение к управленческой мы также нуждаемся в новаторской организации. Но модель General Motors никаких ответов на этот вопрос не дает.

Но за сто лет, последовавших за первыми попытками поколения Файоля исследовать сущность организации, нам удалось узнать много нового. Мы знаем, что представляет собой труд, и имеем представление об основных подходах. Мы отдаем себе отчет в том, что имеет первоочередное значение. Мы понимаем, что вряд ли будет работать в будущем, но при этом не всегда осознаем, что же сработает в итоге. Мы знаем, какая цель преследуется при формировании организационной структуры, а следовательно, и то, как можно проверить ее эффективность. 1.

Первое, что мы узнали: Файоль и Слоун были правы в том, что организационная структура не будет просто “эволюционировать”. В любой организации сами по себе могут развиваться только конфликты, путаница и нарушения нормальной деятельности. Кроме того, правильная или хотя бы более или менее подходящая структура вряд ли может быть выбрана по наитию, как при строительстве греческих храмов и готических соборов. Традиции могут подсказать, в чем скрываются проблемы и нарушения, но не могут помочь преодолеть их. Правильный организационный дизайн и структура организации требуют четкости мышления, анализа и систематического подхода. 2.

Мы усвоили, что формирование организационной структуры является последним, а не первым шагом. В начале необходимо выявить и под- готовить строительные блоки организации, т.е. действия, которые в итоге должны найти отражение в структуре и которые будут нести в ней основную нагрузку.

Нам известно, что структурные элементы (строительные блоки) определяются тем, какой вклад они делают. Нам также известно, что традиционная классификация этих вкладов — т.е. концепция штабного и линейного персонала и функциональных подразделений в традиционной американской теории организации — больше мешает, чем помогает понять происходящее. 3.

Структура определяется стратегией. Организация — это не механизм и не совокупность запчастей. Ее нельзя “изготовить заблаговременно". Каждая организация органична и уникальна. Сегодня мы знаем, что структура, чтобы быть эффективной и крепкой, должна определяться стратегией.

Структура представляет собой инструмент для достижения целей, стоящих перед институтом. Поэтому любые ее изменения должны начинаться с целей и со стратегии. Вероятно, это самый эффективный и свежий взгляд на организацию. Это может показаться очевидным, впрочем, так оно и есть. Но, с другой стороны, некоторые самые серьезные ошибки в формировании организации допускались из-за применения механистической модели “идеальной” или “теоретической” организации к уже существующему предприятию.

Стратегия, т.е. ответы на вопросы иЧто представляет собой бизнес, чем он должен быть и будет в будущемопределяет цель структуры. При этом она также подсказывает, какие ключевые виды деятельности характерны для данного бизнеса или предприятия сферы обслуживания. Эффективная структура — это конструкция, позволяющая этим ключевым видам деятельности работать и обеспечивать определенные результаты. А ключевые виды деятельности, в свою очередь, являются несущими элементами функционирующей структуры. Таким образом, структура организации отражает или, по меньшей мере, должна учитывать и отражать прежде всего эти ключевые виды деятельности. Все остальное менее важно.

ТРИ ВИДА РАБОТЫ

В любой организации, даже небольшой и незамысловатой, есть разные виды работы.

Во-первых, это текущая деятельность, т.е. работа по управлению существующими и известными ресурсами, накоплению, использованию их потенциала и решению проблем, связанных с ними. Также всегда есть работа по осуществлению высшего руководства. (В главе 43 вы подробно ознакомитесь с ней и поймете, что речь идет о совершенно специфической работе с особыми требованиями и задачами.)

И наконец, существует инновационная деятельность, которая также имеет свои отличия, выдвигает свои требования в отношении операций и высшего руководства.

Как вы убедитесь, прочитав следующие главы, все известные нам принципы структурирования для организации всех трех этих видов работы неприменимы. И все же их необходимо каким-то образом организовать, объединить в единую структуру

От ЧЕГО НАМ СЛЕДУЕТ ОТКАЗАТЬСЯ

Есть также несколько аспектов, от которых нам следует отказаться. Некоторые из самых громких и продолжительных споров в теории и практике организации на поверку оказались притворством и обманом. Они вынуждают нас выбирать или то, или другое, а в действительности правильный ответ предполагает и то и другое, только в разных пропорциях. 1.

Первый из таких споров, о котором лучше было бы забыть как можно скорее, разгорелся между двумя точками зрения: на чем следует сосредоточиваться при распределении работ и определении структуры организации, на рабочем задании или на личностных особенностях человека. Как уже говорилось выше, в ходе формирования структуры и рабочих заданий следует сосредоточиться на задаче. Но задания при этом должны одновременно подходить сотруднику и соответствовать требованиям конкретной ситуации. Стоит повторить, что работа — объективна и обезличена, а трудом занимается конкретный человек. 2.

С этой старой полемикой связан еще один спор — об иерархической организации и организации свободной формы.

Традиционной теории организации известен только один вид структуры, который с одинаковым успехом можно применить к формированию структурных элементов и целых конструкций. Речь идет о так называемой скалярной организации, т.е. об иерархической пирамиде руководителя и подчиненных. Традиционная теория организации считает, что данная структура подходит для любых задач.

В настоящее время модной становится другая теория организации. Согласно ей, форма и структура таковы, какими мы хотим их видеть. Они отличаются или должны отличаться свободной формой. Все (форма, размер

и, очевидно, сами задания) определяется межличностными отношениями. И действительно, цель структуры заключается в том, чтобы предоставить каждому сотруднику возможность делать свою работу.

Относительно данного спора можно сказать, что неправильно было бы полагать, будто одну из этих форм отличает строгая регламентация, а вторую — свобода. И та и другая требует одинаковой организованности, просто она распределяется в них по-разному.

Иерархия не наделяет начальника большей властью, как склонны утверждать критики этогоявления. Напротив, иерархическая организация защищает прежде всего рядового сотрудника от злоупотребления властью наверху. Скалярная или иерархическая организация добивается этого путем четкого обозначения сферы влияния сотрудника, сферы, в которую вышестоящий начальник не имеет права вмешиваться. Она защищает сотрудника, предоставляя ему возможность заявить: “Это работа поручена лично мне". Защита подчиненного проявляется также в постоянном следовании скалярному принципу о том, что у сотрудника может быть только один руководитель. В противном случае сотрудник может столкнуться с противоречивыми требованиями, приказами и конфликтом интересов. Недаром старая пословица гласит: “Лучше один плохой хозяин, чем два добрых”.

В то же время иерархическая организация предоставляет наибольшую личную свободу. До тех пор, пока сотрудник продолжает исполнять обязанности, диктуемые его должностью, он справляется со своей работой. Он не обязан делать ничего помимо этого.

Конечно же, организация свободной формы — не совсем точное название. Оно подразумевает организацию, созданную скорее для решения особых задач, а не преследования неизменных целей. В частности, речь идет об организации работы в небольших группах и командах.

Это прежде всего требует огромной самодисциплины от каждого члена команды (о чем мы подробно будем говорить в следующих главах). Усилия всех и каждого должны быть направлены на достижения командных целей. Каждый должен брать на себя ответственность за работу всей команды и свои собственные действия. И действительно, все, за что Абрахам Маслоу критиковал теорию У — в первую очередь за негуманно высокие требования, предъявляемые к большому числу слабых, уязвимых, робких работников или к людям с какими-либо физическими или умственными ограничениями, — еще в большей степени применимо к организации свободной формы. Чем более гибкой является организация, тем более сильными должны быть ее люди и тем большую нагрузку они должны выдерживать.

Кроме того, определенная иерархия нужна в любой структуре, независимо от того, идет ли речь об отдельных людях или об организации в целом.

Всегда должен быть кто-то, на ком лежит обязанность принимать те или иные решения, в противном случае организация превращается в бесконечную и бессмысленную болтовню. В организации, основанной на знаниях, должна быть особая четкость при распределении полномочий по принятию решений. Время от времени каждой организации приходится сталкиваться с ситуацией общей опасности. И если право принимать окончательные решения не будет принадлежать одному человеку, то это в итоге может все разрушить.

И подобно тому, как политики давно усвоили, что нужны как хорошие законы, так и хорошие правители, основатели организации должны будут усвоить, что эффективной организационной структуре нужны и иерархическая вертикаль власти и принятия решений, и пирамида, и способность формировать рабочие группы, и люди, умеющие работать как в стабильных, так и в быстро меняющихся условиях.

В сущности, эти споры (между сторонниками первостепенной важности задачи и личности и между сторонниками скалярной организации и организации свободной формы) отражают убежденность традиционной теории организации в том, что должен существовать “единственный лучший принцип” — “верный” везде и всегда. Должен быть только один-единственный окончательный ответ (в главе 7 уже было доказано, что это заблуждение).

Через тридцать лет после окончания Второй мировой войны вместо “одного верного” принципа было сформулировано целых три новых. В них ученые пытались объединить функции Файоля и федеральную децентрализацию Слоуна. Эти три положения {команда, смоделированная децентрализация и системный менеджмент) не заменяют более старых структур. И ни одно из них не может претендовать на то, чтобы считаться универсальным принципом. Действительно, все три принципа обладают структурными недостатками и ограниченной областью применения. Но в случае отдельных видов деятельности они являются наилучшими решениями проблем, наилучшими структурами для решения отдельных задач, наилучшими подходами для решения основных организационных проблем высшего руководства и инноваций во многих отраслях.

<< | >>
Источник: Друкер Питер Ф.. Менеджмент.: Пер. с англ. — М.: ООО “И.Д. Вильямс". — 704 с.. 2010

Еще по теме ТРАДИЦИОННЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ И ТЕКУЩИЕ ПОТРЕБНОСТИ:

  1. ТРАДИЦИОННЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ И ТЕКУЩИЕ ПОТРЕБНОСТИ
  2. Текущие финансовые потребности ^              0 Среднедневная выручка от реализации
  3. Социальные потребности и потребность в принадлежности к определенной группе
  4. 5.4.1. формы текущего планирования
  5. ТЕКУЩИЕ СПИСКИ
  6. Персонал по текущему ремонту
  7. 9. Текущие международные платежи против движения капиталов
  8. 53. Договор текущего счета
  9. I. Текущие международные платежи
  10. а) Ограничение текущих платежей
  11. II. Текущие международные платежи
  12. § 4. Особенности текущих планов
  13. I. Текущее законодательство
  14. Взаимосвязь стратегического и текущего планирования
  15. г) Текущие платежи против движения капиталов