Задать вопрос юристу

Тесты на тему: «Стили руководства»

  я анкета для лидеров
Должен быть получен ответ на вопрос: “Что ждет Вашу команду под Вашим руководством?” В анкете галочкой надо отметить нужный квадрат с буквой.

1.

Мне ясны цели выполняемой

Всегда

А


мной работы

Иногда

Б



Редко

В

2.

Я выхожу из себя

Никогда

А



Иногда

Б



Часто

В

3.

Для меня делать то, что мне говорят,

Легко

А



Трудно

Б



Невозможно

В

4.

Я ценю людей за то,

Кем они могут стать

А



Что они могут сделать

Б



Что они сделали

В


5. Я думаю, что конфронтация

Допустима
/>А


Для меня не приемлема

Б


Неприемлема вообще

В

6. В рамках моей работы моя

Значительна

А

заинтересованность в других

Поверхностна

Б

членах команды

Очень мала

В

7. В моей команде проблемы

Прогнозируются

А


Застают нас врасплох

Б


Не возникают

В

8. Члены моей команды

Точно знают, как они работают

А


Узнают только о своей хорошей работе

Б


Никогда не знают, как они работают

В

9. Моя команда оценивает свои успехи

На каждом собрании

А


Редко

Б


Никогда

В

10. Моя команда

Четко представляет свое будущее

А


Не имеет ясных приоритетов

Б


Не интересуется будущим

В


За каждый пункт А поставьте себе 10 баллов, за каждый пункт Б - 5 баллов, за каждый пункт В - 2 балла. Если вы набрали более 70 баллов, ваш лидерский потенциал и потенциал вашей команды высок. От 50 до 70 баллов - вашу работу можно значительно улучшить, этот тест будет вам особенно полезен. Если ваш результат ниже 50, - вашу команду подстерегает высокий риск неудачи. Думаем, что вы вряд ли продвинетесь вперед, пока не проработаете этот тест совместно с кем-либо. я анкета для лидеров (стили руководства)
В результате обработки анкеты слушатель должен ответить для себя на вопрос: “Какой из шести общепринятых стилей лидерства в наибольшей степени присущ Вам, или смесь некоторых из них?”



А

Б

В

Г

д

Е

1.

Я считаю, что, ставя цели, необходимо давать людям достаточно стимулов к
их достижению
ИЛИ
Когда кто-то со мной не согласен, я стараюсь объяснить, почему хочу, чтобы работа выполнялась именно таким образом, а не по-другому







2.

Я прошу членов команды сосредоточиться на улучшении собственной работы и не беспокоиться о том, что и как делают другие ИЛИ
Я думаю, что там, где люди принимают участие в определении собственных задач, строгий контроль не обязателен







3.

У меня очень высокие требования, и к тем, кто им не соответствует,
я не испытываю симпатии
ИЛИ
Если индивидуальный план работы, предложенный членом команды, не устраивает меня, я предлагаю ему еще раз все обдумать и выдвинуть другой план













А

Б

в

г

д

Е

4.

Я считаю, что права и чувства людей более важны, чем задание как таковое ИЛИ
Хорошую работу я поощряю, а в том, чтобы наказывать за плохую работу, не вижу особого смысла







5.

Я предлагаю сразу несколько вариантов действий, а не говорю, какой путь избрал бы сам
ИЛИ
Я думаю, что люди должны самостоятельно разрешать возникающие по ходу работы проблемы







6.

Когда члены команды предлагают мне какие-то альтернативы, я не долго раздумываю, прежде чем выбрать предпочтительную
ИЛИ
Я могу дать члену команды полномочия, но сразу же отбираю их, если работа не выполняется


:




/>7.
Я думаю, что наказывать подчиненных скорее вредно, чем полезно ИЛИ
Я настаиваю, чтобы люди представляли подробные отчеты о работе







8.

Хорошую работу я поощряю, а в том, чтобы наказывать за плохую работу, не вижу особого смысла
ИЛИ
Если члены команды не справились с заданием, я спокойно, но твердо указываю им на причину неудачи


г





9.

Я рассчитываю, что люди будут выполнять подготовленные мной планы ИЛИ
Я думаю, что люди должны самостоятельно разрешать возникающие по ходу работы проблемы







10.

Приняв решение, я стараюсь убедить членов моей команды признать его ИЛИ
Я считаю, что в планах работы должны быть представлены идеи членов моей команды




1



11.

Я считаю, что развитию людей больше всего способствует их участие во всех процессах
ИЛИ
Я считаю, что, ставя цели, необходимо давать людям достаточно стимулов к их достижению




а

]


12.

Когда я наказываю кого-либо, я подробно объясняю ему, что именно было сделано неверно
ИЛИ
Я думаю, что там, где люди принимают участие в определении собственных задач, строгий контроль не обязателен











А

Б

В

Г

Д

Е

13.

Я думаю, что для выполнения работы необходима строгая дисциплина ИЛИ
Я думаю, что установление близких личных отношений с членами группы - черта, отличающая хорошего руководителя







14.

Я думаю, что популярный лидер лучше непопулярного ИЛИ
Я считаю, что люди должны самостоятельно преодолевать трудности и не падать духом







15.

Я думаю, что руководитель обязан давать членам команды стимул к работе, сообщая им свои оценки их успехов
ИЛИ
Я считаю, что развитию людей больше всего способствует их участие во всех процессах







16.

Я поощряю стремление членов группы давать друг другу необходимые советы ИЛИ
Я очень хотел бы, чтобы мы выполняли свою работу на высоком уровне, и я стараюсь вдохновить членов группы на достижение этого уровня




=J



17.

Если индивидуальный план работы, предложенный членом команды, не устраивает меня, я предлагаю ему еще раз все обдумать и выдвинуть другой план
ИЛИ
Я часто облекаю свои распоряжения в форму рекомендации, но при этом ясно даю понять, что мне нужно







18.

Я убежден, что для благополучия команды очень важное значение имеют чувство безопасности и положение каждого
ИЛИ
Если индивидуальный план работы, предложенный членом команды, не устраивает меня, я предлагаю ему еще раз все обдумать и выдвинуть другой план







19.

Рано или поздно я избавляюсь от тех членов команды, чье присутствие считаю губительным
ИЛИ
Я не поощряю дискуссий, которые ведут к конфликтам в команде







20.

Я думаю, что там, где люди принимают участие в определении собственных задач, строгий контроль не обязателен
ИЛИ
Я рассчитываю, что люди будут выполнять подготовленные мной планы







21.
/>Я больше забочусь о том, чтобы члены моей команды следовали моему примеру, чем об установлении с ними близких взаимоотношений
ИЛИ
Я считаю, что права и чувства членов команды важнее, чем задание как таковое










А

Б

В

Г

Д

Е

22.

Я считаю, что важнее улучшать работу каждого, а не настаивать на достижении определенного уровня
ИЛИ
Я не поощряю дискуссий, которые ведут к конфликтам в команде







23.

Я считаю, что люди должны самостоятельно преодолевать трудности и не падать духом
ИЛИ
Приняв решение, я стараюсь убедить членов моей команды признать его





=


24.

Когда кто-то со мной не согласен, я стараюсь объяснить, почему хочу, чтобы работа выполнялась именно таким образом, а не по-другому
ИЛИ
Я думаю, что наказывать подчиненных скорее вредно, чем полезно







25.

Я очень хотел бы, чтобы мы выполняли свою работу на высоком уровне, и я стараюсь вдохновить членов группы на достижение этого уровня
ИЛИ
Я думаю, что для выполнения работы необходима строгая дисциплина







26.

Я не поощряю дискуссий, которые ведут к конфликтам в команде ИЛИ
Я требую, чтобы члены команды строго придерживались моих указаний







27.

Я думаю, что установление близких личных отношений с членами группы - черта, отличающая хорошего руководителя
ИЛИ
Когда члены команды предлагают мне какие-то альтернативы, я долго раздумываю, прежде чем выбрать предпочтительную


=

=




28.

Если члены команды не справились с заданием, я спокойно, но твердо указываю им на причину неудачи
ИЛИ
Я больше забочусь о том, чтобы члены моей команды следовали моему примеру, чем об установлении с ними близких взаимоотношений







29.

Я требую, чтобы члены команды строго придерживались моих указаний ИЛИ
Я часто облекаю свои распоряжения в форму рекомендации, но при этом ясно даю понять, что мне нужно







30.

Я могу дать члену команды полномочия, но сразу же отбираю их, если работа не выполняется
ИЛИ
Я поощряю стремление членов группы давать друг другу необходимые советы










А

Б

В

Г

д

Е

31.

Я думаю, что люди должны самостоятельно разрешать возникающие по ходу работы проблемы
ИЛИ
Когда я наказываю кого-либо, я подробно объясняю, что именно было сделано неверно







32.

Я склонен больше полагаться на единодушное согласие, чем на непосредственный контроль
ИЛИ
Я предлагаю сразу несколько вариантов действий, а не говорю, какой путь избрал бы я сам




=



33.

Я стараюсь ослабить противодействие своим решениям, подчеркивая их выгоду для членов команды
ИЛИ
Я предлагаю сразу несколько вариантов действий, а не говорю, какой путь избрал бы я сам







34.

Я часто облекаю свои распоряжения в форму рекомендации, но при этом ясно даю понять, что мне нужно
ИЛИ
Рано или поздно я избавляюсь от тех членов команды, чье присутствие считаю губительным

'






35.

Я настаиваю, чтобы люди представляли подробные отчеты о своей работе ИЛИ
Я очень хотел бы, чтобы мы выполняли свою работу на высоком уровне, и я стараюсь вдохновить членов группы на достижение этого уровня






г=4

36.

Я считаю, что в планах работы должны быть представлены идеи членов моей команды
ИЛИ
Я думаю, что популярный лидер лучше непопулярного








Инструкции
Подумайте, что вы делаете как руководитель (лидер) в своей организации в настоящее время. Здесь 36 пар высказываний, при помощи которых можно описать, как вы справляетесь с ролью лидера.
Прочитайте каждую пару высказываний и решите, какое из них вам наиболее подходит. Затем поставьте «крестик» в соответствующей колонке (в обведенном квадрате).
Вы должны проработать все пары высказываний. В некоторых случаях трудно найти различия: кажется, что оба подходят или не подходит ни одно. И все-таки вам нужно выбрать и пометить то, которое в большей степени характеризует вас как лидера. И непременно удостоверьтесь, что поставили «крестик» в нужной колонке.
Результаты заполнения анкеты «Стили руководства»
Чтобы оценить свой лидерский стиль, подсчитайте количество «крестиков» в каждой колонке и запишите полученный результат в таблицу:

А

Б

В

Г

д

Е








= 36



Теперь эти цифры отметьте на нижеследующих диаграммах.

д




Директивный              Ориентация              на              Личностный              Демократический              Стремление              задать Наставнический
достижение успеха              темп
Рассмотрим ваши результаты
Анкета «Стили руководства» поможет вам понять, как вы руководите - указывая, стимулируя или контролируя.
Стиль руководства, в котором вы набрали на 10 % больше баллов, чем в других, и есть ваш основной стиль, к которому вы прибегаете чаще всего. Если у вас выявится несколько основных стилей, то это может означать, что вы меняете их, общаясь с разными людьми в разных обстоятельствах.
Определите свой основной стиль.

Лидерство в различных ситуациях
Лидеры, доказавшие свою состоятельность в одной ситуации, не всегда могут подтвердить свой уровень компетентности перед лицом других проблем. Они не понимают, насколько важно изменить стиль руководства и распределение ролей в соответствии со сменой ситуации и умонастроений. Такой лидер огорчается и недоумевает, не находя отклика и не видя результатов своих усилий. А вывод ясен: нельзя всегда придерживаться какого-то одного стиля лидерства и надеяться, что он окажется универсальным.
Некоторые лидеры по натуре экстравертны и склонны занимать резкие позиции по различным вопросам. Они вселяют энтузиазм, вдохновляют, зажигают. Они умеют передать людям видение, воодушевить их, так что те начинают верить в реализацию видения и стремятся принять участие в его осуществлении.
Другие же лидеры - полная противоположность. Это интроверты, предпочитающие не выделяться из толпы. Часто они играют важную роль в момент определения целей и стратегий, но редко выступают публично с их обоснованием и защитой. Один из премьер-министров Великобритании сказал: «Я должен следовать за ними. Я их лидер!»
Некоторые лидеры больше сосредоточены на целях, чем на людях, другие - наоборот. Такие перекосы необходимо выявлять и исправлять.
Некоторые лидеры, видя быстрый рост на другом конце страны, пытаются использовать у себя тот же стиль руководства в надежде добиться тех же результатов. Результаты, как правило, разочаровывают, а порой бывают катастрофичны. Успех лидера во многом зависит от культурных особенностей данной среды. В бизнесе под влиянием экономических факторов авторитарный стиль руководства претерпел значительные изменения.
Краткое описание стилей лидерства. Директивный стиль. Лидер, исповедующий принцип «делай так, как я сказал», держит всех под контролем и в качестве движущей силы использует поощрения, наказания и дисциплину. Ориентация на достижение успеха. «Строгий, но справедливый» лидер. Дает людям ясные указания, воздействует убеждением и сообщает каждому свою оценку его успехов. Личностный стиль. «Прежде всего люди, дело потом!» Такой лидер больше всего ценит добрые отношения в организации. В качестве стимула пытается обеспечить людям дополнительные льготы, чувство безопасности и приятную атмосферу. Демократический стиль. «Один человек - один голос». Такой лидер побуждает людей активно участвовать в принятии решений и вознаграждает усилия команды. Стремление задать темп. Лидер, придерживающийся стиля «лучше сделаю это сам». Он лично берется за многие задания, предполагая, что остальные последуют его примеру. Подразумевается высокий уровень исполнения, людям предоставляется возможность работать самостоятельно. Наставнический стиль. «Ты можешь это сделать!» Лидер такого типа помогает членам команды и поощряет их работать лучше, предоставляя им возможность для личного развития.
Обсуждение стилей лидерства
Ни один из стилей не оказывается действенным во всех ситуациях и с любыми людьми. Ситуативное исследование лидерства неоднократно показывало, что успешное лидерство - это искусство использования подходящего стиля для общения с определенными людьми в определенных обстоятельствах. Поэтому, читая определения различных стилей руководства, постарайтесь избежать положительной или отрицательной оценки того или иного стиля. Цель анкеты не в навешивании ярлыков на стили и людей, а в том, чтобы заставить вас задуматься над тем, какие стили лидерства используете вы и какие стили наиболее эффективны в определенных ситуациях.
а)              Директивный стиль
Лидеры, придерживающиеся этого стиля («делай так, как я сказал»), как правило: дают каждому сотруднику четкие указания, не прислушиваясь к его мнению; требуют немедленного согласия и подчинения;
^ строго контролируют работу подчиненных, требуя множество подробных отчетов;
дают сделанной работе в основном негативные оценки, воздействуют на людей прежде всего посредством наказаний.

Директивный стиль эффективен:
^ в кризисных ситуациях, когда людям нужны четкие разумные указания и/или когда только у лидера есть необходимая информация;
^ когда необходимо строгое выполнение определенных процедур, малейшее отклонение от которых повлечет за собой серьезные последствия (примером могут служить инструкции, касающиеся работы на опасном оборудовании).
Директивный стиль неэффективен:
^ в условиях стагнации (застоя), когда у людей нет возможности расти и они начинают роптать, оказывать пассивное сопротивление или просто уходить;
в ситуациях, где требуется инициатива и новаторство, например, при решении различных проблем, творческих задач и т.п. Ориентация на достижение успеха
Лидер, который «строг, но справедлив», как правило:
^ дает четкие указания - тактично, но не оставляя ни малейшего сомнения относительно ожидаемого результата или своего права принимать окончательное решение; обеспечивает некоторое участие остальных членов группы; считает, что влияние - самый главный компонент лидерства;
убеждает людей, отвечая на все вопросы ссылками на свою заботу о высших интересах организации и ее членов;
следит за исполнением заданий и дает как положительные, так и отрицательные оценки достигнутого.
Этот стиль эффективен: при реализации краткосрочных и долгосрочных планов - в случае, если требуются четкие указания, критерии успеха и ясность в распределении ролей, а лидер считается экспертом и авторитетом (обладает информацией, авторитетом и властью, которых нет у других);
^ когда в большой, структурно сложной организации необходимо довести до сведения всех членов и обосновать принятые решения.
Этот стиль неэффективен:
^ если люди не имеют возможности расти, а потому чувствуют себя подавленными и не проявляют никакой инициативы в отсутствие лидера;
если лидер не получает среди сотрудников признания как эксперт или если разница в положении между лидером и членами организации минимальна. Личностный стиль
Лидеры, для которых люди стоят на первом месте, как правило:
считают, что забота о людях и обретение популярности - главные компоненты функции лидера;
^ не дают четких указаний, не устанавливают четких целей и стандартов, обеспечивают подчиненным статус, чувство безопасности, дополнительные льготы и приятную атмосферу, оберегая их от конфликтов и «дурного настроения», поощряют за личные качества, а не за исполнение задания, редко наказывают.
Личностный стиль эффективен:
^ когда задания привычны (каждый знает, что и как ему надо делать), а исполнение удовлетворительно (т.е. роль лидера сводится к «поддержанию уровня»);
® когда лидер должен лично помочь подчиненным (например, дать им индивидуальные консультации) или примирить враждующих сотрудников.
Личностный стиль неэффективен:
® если уровень исполнения работы группой или отдельными людьми низок или не соответствует требованиям;
^ в кризисных или сложных ситуациях, когда требуются четкие решения, прямые указания и контроль. Демократический стиль
Лидеры, придерживающиеся принципа «один человек - один голос», обычно:
считают, что непосредственное управление и строгий надзор не нужны, если лидер и подчиненные доверяют друг другу; сг” убеждены, что решения должны приниматься лишь на основе консенсуса между всеми членами команды;

^ часто устраивают совещания и выслушивают мнения членов группы;
^ вознаграждают за хорошую работу и редко отчитывают или наказывают за плохую.
Демократический стиль эффективен: когда сотрудники компетентны, хорошо исполняют свои обязанности и не хуже, а то и лучше лидера знают, как надо делать порученную им работу;
^ когда необходимо координировать работу сотрудников, выполняющих различные задания.
Демократический стиль неэффективен: в кризисных ситуациях, когда необходимы быстрые решения и ясные указания (то есть нет времени на проведение собраний);
^ , когда члены команды некомпетентны и не имеют принципиально важной информации о выполняемой работе, а потому необходим интенсивный контроль со стороны лидера. Стремление задать темп
Лидер, избравший стиль «лучше сделаю это сам», как правило:
требователен к себе и к другим, ведет за собой силой личного примера;
^ неохотно дает поручения, потому что считает, что сам может все сделать гораздо лучше, берет на себя ответственность за работу подчиненных, сам выполняет ее и/или дает членам команды жесткие указания в случае возникновения трудностей;
^ не терпит плохих работников и не стремится им помочь;
^ будучи «волком-одиночкой», неохотно координирует свои действия с коллегами и не оказывает существенной поддержки членам команды.
Этот стиль эффективен:
^ когда члены команды заинтересованы в работе, компетентны, знают свое дело и в силу этого не нуждаются в подробных указаниях;
^ когда лидер может действовать как один из работников (т.е. в некоторых профессиональных и технических заданиях).
Этот стиль неэффективен:
^ когда лидер больше не может сам выполнять значительную часть общего объема работы (т.е. когда организация становится крупнее и структурно сложнее, что требует большей координации и способности давать поручения);
^ когда членам команды необходимы указания и возможности для личного развития. Наставнический стиль
Лидеры, чей основной стиль - наставнический («Ты можешь это сделать!») обычно: />^ предъявляют очень высокие требования, но не всегда могут их ясно сформулировать и довести до сведения подчиненных;
^ считают, что лидер должен помогать остальным или показывать, как можно улучшить работу, а также обязан побуждать людей развиваться духовно;
^ руководя, призывают людей самостоятельно ставить цели, разрабатывать планы и находить решения проблем, а не дают им конкретные задания и не указывают, что делать.
Наставнический стиль эффективен:
^ когда ясны цели работы и критерии успеха, а люди получают четкую оценку своих достижений;
'зг при наличии мотивации, т.е. когда люди инициативны и склонны к новаторству, используют любую возможность развиваться и расти.
Наставнический стиль неэффективен:
^ когда требуются более подробные указания и оценки или же у лидера не хватает опыта и знаний, чтобы помочь людям;
^ в кризисных ситуациях, когда необходимо быстро принимать четкие решения.
Соединение лучших сторон шести стилей лидерства
Не забывая, что нет «лучшего» стиля для всех людей и всех ситуаций, и опираясь на данные исследований, можно сказать, что наиболее эффективный стиль - это сочетание ориентации на достижение успеха и наставнического стиля с небольшой долей демократического. Такой лидер:
направляет людей и оказывает на них влияние, может эффективно довести до сведения каждого цели и задачи организации;
^ ставит (при участии остальных членов группы) достаточно смелые, но не чрезмерно рискованные задачи;
cs" передает другим часть ответственности - столько, сколько они могут на себя взять;

^ часто дает оценку сделанного, помогает членам группы и находит для них ресурсы, тем самым обеспечивая для них возможность выполнять работу;
^ поощряет хорошую работу и стремление сделать ее еще лучше, не закрывает глаза на промахи, но старается помочь людям исправить положение;
^ обеспечивает развитие людей, давая практические инструкции по выполнению задания и предоставляя возможности для профессионального и духовного роста.
Вывод. Теоретики развития групп советуют лидеру, работающему с новой группой, сперва обратиться к стилю, ориентированному на достижение успеха. И даже - к директивному стилю (в кризисных ситуациях или при работе с теми, кто не знает своих обязанностей, а потому нуждается в четких указаниях и непосредственном контроле). Позже, когда группа и отдельные члены усвоят свои роли, лидер должен придерживаться демократического и наставнического стилей, допуская большее участие остальных членов группы, давая больше поручений и уделяя особое внимание развитию каждого.
Влияние стиля лидерства на обстановку в организации
Воздействие различных стилей лидерства было также оценено с точки зрения обстановки в организации. Хотя влияние одного и того же стиля может быть различным в разных организациях, в целом картина такова:
а)              людям, работающим с лидером - приверженцем директивного стиля, свойственно стремление избежать риска, а также нечеткое представление о целях и задачах организации, нехватка командного духа и недостаточная преданность делу;
б)              люди из команды лидера, ориентированного на достижение успеха, работают организованно и согласованно;
в)              те, кто работает с лидером - приверженцем личностного стиля, склонны к теплым взаимоотношениям, но плохо представляют себе цели и задачи организации, а кроме того не любят рисковать;
г)              у работающих с демократичными лидерами отмечается низкое качество работы, но, при этом, - готовность рисковать и брать на себя ответственность;
д)              члены коллектива, где лидер стремится лично задать темп, работают не слишком согласованно, но берут на себя ответственность и выполняют свою работу на высоком уровне;
е)              идущие за лидером-наставником готовы к риску и выполнению даже очень сложных заданий, а кроме того стремятся к повышению качества работы и обретению большей ясности.
Приведенная выше анкета основана на работах Д. Макклелланда и Д. Берлью из Бостона (США).
Заключение
Выбор лидерского стиля определяется ситуацией. Хороший лидер обладает гибкостью и всегда может выбрать подходящий стиль.
Лидерство означает не только «делать», но и «быть, становиться». Вот почему стили, связанные с действием (директивный, ориентированный на достижение успеха и сводящийся к стремлению задать темп), должны сочетаться с личностным, демократическим и наставническим стилями, которые связаны с понятиями «быть, становиться». 
<< | >>
Источник: Снегирев А.А., Выжимов В.И.. Основы эффективного менеджмента. 2008

Еще по теме Тесты на тему: «Стили руководства»:

  1. 12.2. Стили руководства
  2. 24.3. Теории лидерства и стили руководства
  3. Какие существуют стили руководства людьми в организации?
  4. Глава 14 ОСНОВЫ РУКОВОДСТВА, ВЛАСТИ, ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ
  5. Танцуем тему
  6. Изложение на тему
  7. СРЕЗ ПЕРВЫЙ: вариации на заданную тему, или полный карман разогревов
  8. 16.3. СТИЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
  9. Задание 5. Стили продаж
  10. Задание 6. Стили покупки