Структура организаций

В результате рассмотрения вопросов в этой теме можно ознакомиться со следующими проблемами:

Как наиболее эффективно организоваться?

Как наилучшим образом распределить и устроить деятельность Вашей организации?

Как с позиции инновационного менеджмента постоянно думать об улучшении деятельности Вашей фирмы? и т.п.

Конечным результатом ставится задача развить Вашу компетентность в следующих областях: понимание важности организационной структуры и ее роли в процессе управления; планирование структуры фирмы с точки зрения ролей и сфер ответственности; инновационно, конструктивно участвовать в построении и использовании организационных схем;

определение критических моментов (прогноз) и принятие компетентных решений по устранению производственных трудностей и трудностей в управлении коллективом, чтобы повысить производительность труда, сделать работу более качественной;

диагностический анализ и решение задач поиска вариантов изменений в структуре фирмы;

Вы сможете лучше оценить свою эффективность как менеджера, отделив проблемы и затруднения, возникающие вследствие слабости организационной структуры, от Ваших собственных недостатков.

Рассмотренные в данной теме организационные явления и проблемы взяты из профессионального сертификата по менеджменту “Структура организаций” Международного Центра Дистанционного Обучения “LINK” (Россия).

Тема разбита на три части: проблемы структурного характера; разделение деятельности в организации; координация деятельности в рамках организации. Проблемы структурного характера

Структура организации включает в себя все средства, с помощью которых различные виды деятельности распределяются между компонентами (отделами, секторами, группами) организации, а также координируются действия этих компонентов.

Любая толпа индивидуумов, свободное скопление групп будет организацией, если она структурирована, т.е.

Изменение сложившейся структуры обычно происходит медленно и спокойно, по мере того как выявляются новые проблемы и приходится модифицировать организационное устройство, чтобы справиться с ними.

При неудачном структурном устройстве рабочее время сотрудников может интенсивно растрачиваться, и сама организация станет менее результативной и производительной.

В своей хрестоматии Том Бернс отмечает: “...чтобы работа в организации по разделению функций и координации действий была успешной, выбранные средства (организационная структура) должны соответствовать обстоятельствам и условиям, сложившимся в данной организации”. Таким образом, оптимальная организация структуры для каждого коллектива будет своей. Он утверждает, что ни одна из структур, по всей видимости, не будет удовлетворять абсолютно, но некоторые будут отвечать нуждам Вашей организации больше, чем другие. Критерием оптимальности структуры может быть отсутствие глобальных структурных проблем, которые могли бы привести к снижению производственных характеристик и стали источником стрессов для сотрудников. Т.е. нет универсальных принципов!

Эти утверждения представляют основные положения так называемой “ситуационной теории организационной структуры”, которая направлена на изучение основных особенностей ситуации (в самой организации и ее окружении). Это - современная, новая теория, отличная от ранее существовавшей бюрократическо-догматической теории универсальных принципов правильного управления, принимаемых при любых обстоятельствах.

Итак, структура существует для того, чтобы работа в организации могла быть выполнена качественно с высокой производительностью, а коллектив получал бы максимальную прибыль, работал в обстановке взаимодоверия и с полным взаимодействием.

Можно сказать, что структура организации включает в себя все организационные соглашения для разделения сфер деятельности.

Принято считать, что если фирма работает в установившихся (при устоявшихся и не изменяющихся) условиях, то обеспечивающая ее работоспособность структура носит название “механической”. Если структура работает в условиях нововведений и неопределенности, то ее принято называть “органической”.

Приемлемость той или другой структуры определяется в целом рядом взаимосвязанных факторов, таких, как размер организации, ассортимент товаров и тип обслуживаемых рынков сбыта, техника и технология, которые использует организация в своей деятельности. Особенности структурных проблем

Сложность и проблемы в организациях могут быть очень разнообразны: финансовые, производственные, сбыта продукции, технологического развития, взаимоотношения в коллективе и т.п.

В данном вопросе мы рассмотрим проблемы, связанные со способом построения организации, так как структура сама по себе может порождать проблемы, препятствующие выполнению работы. В этом парадокс!

Произойдет это в Вашей организации или нет - зависит от того, насколько выбранная структура подходит для Вашей организации, и от того, насколько полно она реализована.

Одна из неприятных особенностей проблем структуры состоит в том, что эти проблемы не всегда явно проступают как структурные.

Например, не сразу бывает очевидно, что некоторая частная проблема возникла из-за способа формирования взаимоотношений в трудовом коллективе (в частности, из-за лености, глупости или жестокости людей).

Фактически структурные проблемы можно сравнить с тем, что происходит, когда заболевает человек. Мы не видим болезнь - только симптомы: кашель, сыпь, t °С. Это еще может быть связано с тем, как жил человек: напряженно работал, много ел, не отдыхал и т.д. То есть не всегда можно явно видеть проблемы, лежащие в основе очевидных симптомов.

Профессор Джон Чайлд в книге “Организация: руководство по проблемам и практике” приводит ряд симптомов или “следствий структурных недостатков”:

низкая мотивация сотрудников;

запоздалые и неправильные решения менеджера (руководителя);

конфликты и слабая координация работ и отношений;

рост расходов (падение прибыли);

неадекватная реакция коллектива на изменяющиеся обстоятельства или структурные изменения.

Проблемы структурного характера могут особенно явно проступать в периоды “перемен”, когда преобразование организационной структуры происходит неразумно, а также появляются, когда структурные изменения запаздывают, и перестройка структуры оказывается неудачной.

Организационные принципы распределения сфер ответственности и обеспечения сотрудничества необходимо изменять по мере появления новых обстоятельств и целей у организации.

Например, нельзя оставить структуру малой фирмы в 80 человек для компании более 400 человек, если изменился не только объем выпускаемой продукции, но и ее ассортимент. Дилеммы структуры

При рассмотрении вопросов, касающихся организационной структуры, мы сталкиваемся с дилеммами: мы имеем принципы или идеалы, которые одинаково справедливы, но противоречат друг другу.

Разбирая причины неудач в коллективе, мы можем говорить как о централизации (она облегчает контроль и отчетность фирмы), так и о децентрализации (она развивает и поддерживает инициативу у служащих). Подобное противоречие возникает между порядком, надежностью официальной процедуры и гибкостью, присущей автономной отдельной личности. Поэтому и в вопросах, касающихся структуры, мы обычно ищем оптимальную точку между в одинаковой мере верными, но противоречащими друг другу принципами.

Для принятия решения о ликвидации проблемы или дилеммы структурной организации нужно, чтобы высшие руководители признали их главными и важными в создании трудностей фирмы, ибо на это не всегда просто решиться вообще.

Но если признали, то вопрос о срочности решения исправления недостатков структуры тоже может дебатироваться со ссылками на то, что проблема хроническая, но не острая. Вы всегда можете мириться с ними еще некоторое время, если нужно, наполовину надеясь, что за этот срок они ослабнут или исчезнут совсем.

На самом деле хуже всего то, что момент никогда не будет казаться подходящим для того, чтобы взяться за решение этих проблем, и в надлежащее время порождаемые ими трудности и напряженность станут само собой разумеющимися неизбежными факторами жизни, в отношении которых было бы наивно предполагать, что с ними можно что-то сделать.

Как указывает в своих работах Бернс, структура организации - это не только система полномочий, служащая для эффективного достижения целей организации, но и система движения по должностным ступеням, а иногда и политическая система.

Кратко рассмотрим значение этих понятий.

Во-первых, как влияют различные структуры на возможность сделать карьеру?

Пример. Вы работаете в подразделении по маркетингу в фирме, производящей различную (разнообразную) продукцию. Правление фирмы решило, что от функциональной (иерархической централизованной) структуры надо перейти к структуре, базирующейся в основном на автономно производящих ходовую продукцию подразделениях, каждое из которых имеет ресурсы, необходимые для определенного ряда взаимосвязанных изделий (к децентрализованной структуре).

Как такое решение повлияет на Вашу карьеру, когда Вам придется, очевидно, перейти из большого и разнообразного отделения по маркетингу на другую должность в отделе маркетинга внутри структурного образования ( в “маленькую” компанию)?

Ответ может быть двояким. Вы остаетесь на фирме в том же подразделении, тогда Ваши возможности сделать карьеру по маркетингу сильно сократятся, так как существенно уменьшится перечень полномочий, находящихся теперь в Вашем ведении, а следовательно, уменьшатся и Ваши возможности влиять на решение некоторых вопросов из области маркетинга. Если Вы перешли в новое автономное подразделение, то там Вы, вероятно, быстрее вступите в тесный рабочий контакт с руководителями других отделов. Поэтому, быть может, у Вас появится шанс более быстрого прогресса в отношении роста, вплоть до руководителя.

Такие рассуждения мы сделали из предположения, что в каждом случае Вы знакомы с системой формирования карьеры (эта информация появляется либо при приеме на работу, либо в процессе работы от вышестоящих менеджеров).

Какой шаг Вы должны сделать, решать Вам (если ты “лидер”, то, конечно, 2-й).

Во-вторых, рассмотрим понятие “политической системы”.

В любой фирме, особенно выпускающих продукцию, имеет место планирование, когда принимаются решения о долгосрочных возможностях или возможном сокращении некоторых функций (видов продукции), если наступают тяжелые времена. Тогда многие сотрудники, имеющие свою точку зрения по этим вопросам, предпочитают (если могут) оказать влияние на их решение. Т.е. для многих - это арена действий (подобно политической арене).

Теперь рассмотрим вопрос, как эти факторы могут влиять на развитие структуры организации?

Может существовать большой простор для выбора между различными, но вполне работоспособными структурами, и для вышестоящего руководителя разумным было бы предпочтение структур, дающих лучшие шансы сделать карьеру менеджеру, который считается перспективным.

Вывод: структуру можно развивать, учитывая интересы отдельных работников, которые будут формировать ее части. Очень распространенным является тот факт, что перестройка и частичное расширение сфер ответственности в подразделениях производятся для того, чтобы дать простор дея

тельности людям, подающим надежды и, возможно также, чтобы уменьшить влияние тех, кто потерял благорасположение начальства.

Но это нужно понимать в совокупности с задачей повышения эффективности производства.

Если директор-распорядитель производит перегруппировку в определенных сферах деятельности таким образом, чтобы воздать должное конкретному руководителю, то не нужно полагать, что он решил продвинуть по службе данного руководителя без учета влияния этого на конечные производственные результаты.

Таким образом, структура - это тщательно разработанное и тонко настроенное устройство, созданное независимо от составляющих ее частей.

Итак констатируем, что организационные структуры - это не только системы, базирующиеся на постановке задач, но и ступени карьеры, и политические системы. Эти аспекты структурного характера имеют так же много разновидностей, как и сами структуры, и они могут влиять на то, какие структуры будут развиваться в организации.

Поскольку в реальной практике руководства аспекты политики и карьеры настолько тесно связаны с нашими представлениями и убеждениями о том, что же будет эффективным, то их, может быть, уже не удастся разделить.

Теперь Вам может показаться, что эти утверждения довольно очевидными. Но здесь надо отметить два важных следствия.

Во-первых, по большому счету каждая организация - это уникальный организм, собственное специфическое устройство которой является продуктом ее истории. Структура организации - рациональное, запроектированное и тщательно обдуманное “создание” для достижения определенных основных результатов, вместе с тем, это нечто развивающееся и совершенствующееся. Это - одна конкретная конфигурация из множества возможных, находящихся под влиянием конкретных личностей, построивших ее, и вариантов, которые они выбирают.

Например, попробуйте объяснить иностранцу, что такое палата лордов, без ссылок на историю.

Во-вторых, если Вы участвуете в реорганизации, не забывайте о соображениях “политики” и “карьеры”. Помните, что люди, которые могут что-то потерять из-за отдельных структурных изменений, вполне могли бы предотвратить эти изменения или помешать их действию. Можно также учесть некоторые другие варианты структуры.

Эффективный менеджер (хороший руководитель) должен принимать во внимание заботы людей, если они чем-то обеспокоены, и не будет постоянно настаивать на том, что конечный результат, выполнение работы - единственное, что заботит руководство.

То, что происходит, когда изменяют структуру, обычно должно являться результатом тонкого взаимодействия интересов организации, отдела и конкретных людей. Очевидный вывод!