СТРАТЕГИИ И СТРУКТУРЫ

Существуют веские причины для наблюдающегося сегодня огромного интереса к организации и лежащей в основе этого интереса убежденности в том, что унаследованные организационные структуры или структуры, появившиеся в результате простого расширения, вряд ли способны удовлетворить потребности современного предприятия. Прежде всего мы осознали, чем может грозить неправильная организационная структура. Даже лучшая структура не может гарантировать эффективную работу и достижение значимых результатов, но неправильная структура — это залог непродуктивности. Она приводит лишь к трениям и разочарованию. Неправильная организация обращает наибольшее внимание не на те проблемы, усугубляет конфликты и поднимает много шума вокруг ничего не значащих мелочей. Она обостряет слабые стороны и изъяны, вместо того чтобы усиливать существующие выгоды и достоинства.

Таким образом, правильная организационная структура является предпосылкой продуктивной работы.

Не так давно — всего несколько десятилетий назад — интерес к организации наблюдался только в самых крупных бизнес-предприятиях. Первые примеры, например организационная структура General Motors Альфреда П. Слоуна-мл., созданная в 1920-х годах, — это крупные корпорации.

На сегодняшний день нам хорошо известно, что организация приобретает решающее значение, прежде всего, в тех случаях, когда мел кий бизнес достигает средних размеров и зачастую становится сложным.

ОКОНЧАТЕЛЬНЫЕ ОТВЕТЫ ДНЯ ВЧЕРАШНЕГО

Но хотя мы и приняли тот факт, что организационная и управленческая структуры играют решающую роль, окончательные ответы дня вчерашнего нас больше не устраивают, как уже говорилось в главе 7.

Дважды за короткую историю менеджмента нам давали “окончательный ответ” в этой области. Первый раз это было в 1910 году, когда французский промышленник Анри Файоль сформулировал то, что до настоящего времени известно как функции компании-производителя. В тот период производственная сфера была очень серьезной организационной проблемой. И функции, которые он тогда определил, например инжиниринг, производство и маркетинг, до сих пор используются на производственных предприятиях.

Следующее поколение опять могло сказать, что им все известно. Анри Файоль дал ответ относительно производства только одного продукта. В ходе организационного процесса в корпорации General Motors в начале 1920-х годов Альфред П. Слоун-мл. сделал следующий шаг Ему удалось найти ответ относительно организации крупной и сложной производственной компании. После Второй мировой войны подход Слоуна, в котором нашла применение функциональная организация Файоля, предназначенная для формирования производственных единиц, отдельных подразделений, но бизнес при этом строился на основе федеральной децентрализации, т.е. децентрализованной власти и централизованного контроля, и считался главной организационной моделью во всем мире, особенно в крупных компаниях.

Но к началу 1970-х годов уже следующее поколение осознало, что модель General Motors не соответствует реальному положению дел или. по крайней мере, не решает самых важных проблем внутри организации, точно так же, как модель Файоля не решала проблем крупного бизнеса, с которыми столкнулся Альфред П. Слоун-мл., стремясь сделать General Motors управляемой компанией.

Независимо от того, соответствуют ли модели Файоля и Слоуна реалиям, с которыми приходится иметь дело современному создателю организационной структуры, они до сих пор остаются непревзойденными. Функциональная организация Файоля до сих пор остается наилучшим способом структуризации мелкого бизнеса, в частности небольшого производственного предприятия. Управленческая децентрализация Слоуна и сегодня остается лучшей структурой для компании с широкой номенклатурой производства. И действительно, ни одна из структур не была так близка к осуществлению на практике технических требований организационной структуры, как функциональная организация и управленческая децентрализация. Однако все чаще и чаще условия, существующие внутри института и подлежащие структурированию и организации, не могут быть структурированы и организованы. Приходится признать, что предпосылки, лежавшие в основе моделей Слоуна и Файоля, не применимы к потребностям и сложностям современной организации.