<<
>>

4.8. Современные тенденции в развитии организаций

На протяжении длительного периода в мировой практике существовали и продолжают существовать организации, в основе которых находятся вертикальные, традиционные структуры и весьма четко определенные функции.
В отечественной практике они преобладают до сих пор. Эти организации называют механистическими.

В основе механистических организаций лежит принцип иерархичности. Иерархия обычно обеспечивает:

- распределение полномочий и ответственности по вертикали и горизонтали, что закрепляется в нормативных документах организации;

- координацию разных видов деятельности для достижения определенной цели;

252

- достаточно эффективную интерпретацию информации, поступающей как извне, так и из самой организации;

- эффективный контроль за реализацией целей и задач организации.

Механистические организации характеризует прежде всего следующее:

- широкое использование правил и процедур;

- деление задач организации на специализированные работы. Благодаря специализации работодатели становятся экспертами по работам, и администрация может возложить на них ответственность за эффективное выполнение обязанностей;

- выполнение каждой задачи в соответствии с системой абстрактных правил, обеспечивающих однородность и координацию различных задач. Такая практика дает возможность менеджеру исключить неопределенность при выполнении задачи;

- каждый элемент или подразделение рассчитано на выполнение работы под руководством одного менеджера, который сохраняет свой авторитет благодаря делегированию задач от верхнего уровня иерархии;

- каждый сотрудник связан с другими сотрудниками и с клиентами безличным, формальным образом, сохраняя дистанцию с подчиненными и клиентами;

- высокий уровень централизации власти;

- негибкие рабочие процессы;

- глубокое разделение труда и высокий уровень специализации работ;

- весьма ограниченные возможности сотрудничества;

- высокий уровень заменяемости, зависимости и покорности сотрудников;

- множественность иерархических уровней;

- ориентация предприятия на его экономику;

- зависимость влияния и власти от иерархического уровня;

- деятельность в организации основана на квалификации работников, которая является защитой от произвольных увольнений.

Детальная характеристика традиционных, механистических организаций приведена в табл.

4.9.

253

Таблица 4.9

Сравнительные характеристики подходов к организационной форме организации Характеристики Традиционный (механистический подход) Новый (органический) подход 1 2 3 Краткое обозначение Структурное решение Персональное решение Основополагающая логика Аналитическая рациональность (дифференциация, интеграция) Адаптивная рациональность (установление необходимых связей) Концептуальный

управленческий

модус Заданная "сверху" организация Самоорганизация Источник эффективности Рациональная структура Инициатива и развитие работников Постановка целей Осуществляется руководством организации Групповое участие в постановке высоких, но реальных целей Структура Иерархическая, негибкая Гетерархическая, гибкая Управленческая концепция Моноцентрическая Полицентрическая Задачи Четко определенные, устойчивые Быстро меняющиеся, динамичные Коммуникации Вертикальные Горизонтальные Потенциал решения проблем Структурная реорганизация Механизмы познания, изменений Иерархичность Четко определенная иерархия Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем Статус личности Обезличенность во взаимоотношениях Возможность самовыражения, саморазвития Отношение к опыту Высокое значение опыта Относительность опыта Подход к разделению труда Жесткое разделение трудовых функций Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами Регламентация деятельности сотрудников Система обязанностей и прав Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований Позиция руководителя Приказы и внушения Мотивирование работников и оказание им помощи Характер развития Постоянство развития Неопределенность развития 254

Окончание табл. 4.9 1 2 3 Уровень специализации сотрудников Высокий Низкий Уровень централизации полномочий Высокий Низкий Уровень адаптивности сотрудников Низкий Высокий Уровень использования правил и процедур Высокий Ограниченный Тип мышления Практическое мышление Ситуационное мышление Уровень риска Низкий Возрастающий Ориентация исполнителей На конкретные задания На окружающую среду Участие работников в решении проблем Подчиненные не ощущают свободы в обсуждении проблем с руководителями, которых ие интересуют их идеи и мнения Доверие между руководителями и подчиненными, которые свободны в обсуждении проблем, а руководители интересуются их идеями и мнением Мотивация Включает преимущественно гарантированные экономические мотивы.

Не всегда ясны цели и перспективы развития организации Включает полный диапазон мотивов через методы участия. Четкое определение целей и перспектив развития организации Информация Преимущественно принятые руководством решения, инструкции, распоряжения, имеют тенденцию к искажению Информация, рекомендации, устные советы Взаимодействие Закрытое и ограниченное. Подчиненные мало влияют на цели и методы управления Открытое и широкое. Руководители и подчиненные могут влиять на цели и методы управления Принятие решений Осуществляется централизованно, только руководством Осуществляется относительно децентрализованно на всех уровнях через групповой процесс Контроль Централизованный, иерар-хичный, с акцентом на фиксирование ошибок и виновных Распределен по организации. Акцент иа самоконтроль и контроль коллег 255

Механистические организации имеют определенные достоинства и недостатки, первые состоят в следующем:

• четкое распределение и определение обязанностей повышает ответственность работников за порученную работу, позволяет замечать успехи и недоработки каждого;

• организация способствует высокой дисциплине, точности;

• наличие устойчивых, неизменных обязанностей позволяет работникам интенсивно набирать опыт, что способствует росту производительности и эффективности труда;

• данная организация весьма управляема, в ней возможна точная регламентация и стандартизация работ;

• при подборе работников можно предъявлять к ним конкретные требования, а в дальнейшем оценивать их работу.

Вместе с тем жесткие, механистические организации имеют существенные недостатки, основные из них состоят в следующем:

• чрезмерно жесткий контроль;

• у работников формируется ощущение "винтиков в машине", беспомощность в конкретных ситуациях, шаблонное поведение;

• при жестком распределении обязанностей отдельные вопросы и проблемы могут оказаться ничьими;

• начальник, который распределяет обязанности, подчас поддается искушению толковать их расширительно, задним числом вменяя работнику вину за "провалившиеся" вопросы;

• при четком распределении обязанностей весьма трудно обеспечить эффективную взаимозаменяемость работников, особенно в небольших коллективах;

• отдельные специалисты могут спекулировать на своей кажущейся или реальной незаменимости.

Следует заметить, что механистические организации, как правило, эффективны тогда, когда условия задач заранее обозримы (или регулярно повторяются), а организационные проблемы полностью ясны и их решения известны.

Однако такие условия сейчас маловероятны, что предопределяется не только динамикой внешней среды, в которой механисти

256

ческие организации становятся малоэффективными, но и растущей сложностью современной организации.

Для ее членов возникает парадоксальная ситуация, когда отклонение от жестких правил становится желательным, отвечает интересам самой организации.

Кроме того, последние десятилетия характеризуются существенной информатизацией общества. Это разрушило замкнутость организаций и сделало малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество, т. е. механистические. Одновременно с этим информатизация способствовала образованию организаций, чутко воспринимающих изменения внешней среды, оперативно реагирующих на запросы потребителей. Одним из важных последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь, заставило производителя более оперативно реагировать на изменения в требованиях потребителя, стало во многом определять структуру организации.

Четкая модель, противостоящая организационной логике на базе жесткого управления, еще формируется. Однако уже очевидны некоторые ее ключевые элементы:

- отказ от иерархических отношений в пользу самоуправляемой координации. Члены организации руководствуются своим мнением при установлении инициативных связей в горизонтальном направлении;

- отсутствие жестких связей между частями системы, что обеспечивает условия для саморегулируемых процессов, включая адаптацию подсистем друг к другу. Вместо них возникают "свободные" взаимосвязи;

- образование рабочих групп с участием представителей различных подразделений для решения определенных проблем;

- создание относительно независимых рабочих групп с широкой свободой действий и автономией при координации и принятии решений. Это позволяет группе самостоятельно решать задачи, входящие в ее компетенцию. Основным методом работы в этих группах является расчленение дел (проблем) на отдельные "большие ломти", что означает концентрацию усилий на решении главных в данный период проблем. При формировании таких групп целесообразно соблюдать следующие принципы:

257

- набирать в группы оптимальное количество человек;

- зачислять в группы, как правило, добровольцев;

- предоставлять им широкую инициативу в постановке целей;

- группа должна действовать ограниченное время;

- обеспечивать широкий профессиональный уровень членов группы;

- не сопровождать работу группы формальными инструкциями.

Организации, обладающие такими свойствами, называют органическими1.

Характеристика этих организаций и их сравнение с механистическими приведены в табл. 4.9.

Цель органических организаций состоит в создании такой организации труда, которая опирается на самостоятельно действующих членов организации, а не на спроектированные рациональные структуры. Сотрудники должны сами оценивать возникающие проблемы, определять необходимые контакты по ним внутри и вне организации.

В этих условиях самоуправляемый персонал основной упор делает на самоорганизацию, которая занимает место задаваемой сверху организации.

Доводя новый подход до логического конца, можно прийти к организации, не обладающей никакой структурой. Для такой организации характерно состояние, когда ни одна процедура не превращается в рутину. Поступающие извне сигналы обрабатываются спонтанно и импровизированно, в самоорганизующемся процессе.

По существу, все члены такой организации в значительной мере работают автономно, вступая в связи временно по поводу

' Понятие «органический подход» впервые ввели Т. Барнс и Д. Сталкер в 1961 г. в книге «Управление инновациями» (Burns Т. & Stalker D. Management of Innovation). По их определению, органической является такая организация, которая в большей мере базируется на бригадной работе, обладает гибкостью и меньше связана с правилами, характерными для традиционного иерархического построения организации.

258

решения тех или иных проблем. В условиях неустойчивости рамок проблем каждая из них решается более или менее по-новому.

Несмотря на весьма привлекательные характеристики органического подхода к построению организаций, его сопровождают определенные проблемы:

- опасность чрезмерного увлечения одной системной функцией (гибкостью) и полного игнорирования других (интеграции, структуризации и др.);

- трудность обеспечения координации в рамках организации. Ключом к решению данной проблемы является рациональное использование человеческого потенциала, основной компонент которого - квалификация сотрудников.

Высокая квалификация и постоянное развитие персонала должны гарантировать эффективность контактов и координации;

- наличие элемента случайности в сфере согласованных действий и координации. Способность персонала к самоорганизации и самокоординации носит слишком общий характер, чтобы признать ее в качестве единственного способа решения координационной проблемы. Это требует временного создания интегрированного производственного звена, принятия системных решений;

- вероятность того, что связи, устанавливаемые по инициативе сотрудников организации, могут оказаться недостаточно эффективными или неэффективными;

- трудность распределения ответственности (по горизонтали) за реализацию принятых коллегиально решений. Результатом этого может стать "организационная безответственность" и перекладывание ответственности с одного на другого и т. п.;

- имеется вероятность того, что в определенных условиях неформальным лидером организационной единицы, состоящей из равных по рангу членов, станет лицо популярное, но недостаточно квалифицированное.

Упреждение и частичное решение указанных проблем дает учет основных принципов построения органических организаций, а именно:

- постановка ясных и четко очерченных целей перед целевой группой (индивидуальные задачи и ответственность перераспределяются и корректируются);

259

- соответствие ответственности работника степени его свободы в принятии решений;

- точное определение границ для вмешательства извне в полномочия группы;

- низкая степень регламентации и высокая степень инициативы исполнителей.

Сопоставление приведенных подходов к управлению организацией показывает особенности, положительные качества каждого из них. В то же время оба варианта решений с точки зрения системного управления имеют серьезные недостатки.

С одной стороны, новая организационная логика оставляет без внимания проблему разграничения и объединения трудовых функций, с другой - исключен простой возврат к структурному решению (ввиду высокой динамичности внешней среды и усложнения собственной структуры предприятия).

Безусловно, высокая компетентность, инициатива и сила воли каждого работника являются главной предпосылкой жизнеспособности любой децентрализованной, органической организации. Однако высокая компетентность работника не может сама по себе заменить регулирующую функцию организационной структуры.

Таким образом, традиционный, организационно-структурный подход пока не изжил себя, хотя и кризис организационной структуры предприятия налицо. Его разрешение возможно путем некоторого "смягчения" традиционных организаций, одновременно с этим более полного использования альтернативных управленческих инструментов, которые базируются на способностях членов организации самостоятельно решать возникающие проблемы.

При выборе того или иного подхода к построению организации следует учитывать целый ряд факторов. В частности, характер окружения и уровень неопределенности внешней среды. Если окружение динамично, если высок уровень неопределенности, более эффективным является органический тип управления организацией. Если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механистическому типу управления.

260

Важную роль играет характер технологического процесса. Если этот процесс устойчив и консервативен и фактически не случаются так называемые внештатные ситуации, то следует выбрать жесткое распределение обязанностей. При этом полезно заранее определить порядок замены работников в случае их отсутствия на работе. Если технологический процесс неустойчив, штатных и нештатных ситуаций весьма много, то лучше мягкое, условное распределение обязанностей, исходящее из личных деловых качеств работников. При этом "обязанности" могут существенно перекрывать друг друга.

Естественно, что в последние годы наблюдается важнейшая тенденция в функционировании и развитии организаций - принципиальное снижение значимости жесткости и иерархичности, переход в ряде случаев от жестких (вертикальных) механистических организаций к мягким, самоорганизованным, органическим, характеризующимся значительной автономностью.

Имеет место примат территориального, горизонтального системообразования, саморазвития и самоуправления и соответственно менеджмента по горизонтали.

При этом повышается прозрачность границ организаций как самоорганизующихся систем, что создает, по существу, "безграничность" систем, границы которых определить практически невозможно.

Прозрачность, открытость современных организаций способствует:

- привлечению к совместной деятельности потенциальных инвесторов и деловых партнеров;

- распространению и скорейшему освоению современных прогрессивных производственных, коммерческих и информационных технологий, использованию данных научных исследований и передового опыта;

- повышению профессионального уровня персонала организаций;

- налаживанию организациями внешнеэкономических связей;

- соблюдению хозяйствующими субъектами законодательных и нормативных актов;

261

- информированности участников рыночных отношений и населения о деятельности хозяйствующих субъектов и вырабатываемой ими продукции, услугах.

Это в конечном счете способствует повышению конкурентоспособности организаций, повышению эффективности их деятельности.

Вместе с тем прозрачность границ современных организаций создает хроническую неравновесность их, так как ресурсы текут внутрь и наружу системы, выводя тем самым маятник системы из равновесия.

Формирование в России рыночных отношений и самоорганизующиеся процессы "спровоцировали" некоторое "размягчение" сложившихся в предыдущие годы жестких (иерархических) и гибких (программно-целевых) структур, ускорение процессов саморазвития мягких систем, хотя и горизонтальные структуры на практике реализуются еще весьма незначительно, что можно объяснить их самоорганизующимся (не регламентируемым сверху) началом. Кроме того, директорский корпус, получивший мощные привилегии в ходе реформ, является приверженцем жестоких методов руководства, что определяет их приоритеты в сторону централизации процесса управления.

Следует также заметить, что отечественное законодательство, в том числе Гражданский кодекс РФ, отражает традиционные вертикальные, иерархические структуры, не признает гибких, самоорганизующихся мягких горизонтальных структур. Все это требует значительной корректировки существующих подходов.

В результате указанных процессов в последние годы в мировой и в определенной мере в отечественной практике проявляется бифуркационность траекторий развития социально-экономических систем, наличие наряду с технологической постоянной траекторией ограниченной организационными структурами и строго определенными функциями, что вытекает из тейлоризма, рационализма, также институционально-контрактной, в том числе временной корпоративной горизонтальной траектории, ограниченной только институциями в форме законодательных актов и материализующейся в документе под названием "контракт". При этом имеет место использование в организациях одновременно с традиционными, линейно-функциональными и иными формаль

262

ными структурами также неформальных временно функционирующих групп, по существу горизонтальных структур, так называемых бизнес-групп (стратегических и оперативных), а также функциональных собраний (оперативных), без должностной иерархии и административного подчинения. Это слабо структурированные системы в виде так называемых временных кружков и функциональных собраний всех исполнителей определенных, конкретных задач (Япония), временных товарищеских групп (США, Англия, другие страны) и иных временных формирований, команд.

При этом основой современных организаций становятся партнерские, контрактные попарные отношения с клиентами, имеющие временный характер, что требует учета трансакцион-ных издержек (на рынок) с целью обеспечения двусторонних интересов. При этом конечной целью системообразования (не только функционирования) мягких систем является взаимозависимость, взаимный компромисс участников торговых процессов (до потребителей включительно) как равноправных партнеров.

Таким образом, перспективы развития современных организаций определяются конфронтацией структурных и персональных управленческих решений. Разрешение противоречий между структурным и персональным подходами следует искать в комбинациях компонентов обеих моделей, хотя, на первый взгляд, их противоречия кажутся непреодолимыми. Необходима рамочная концепция, которая объединила бы обе модели, вернее их лучшие части, на новой теоретической основе. Поиск таковой является важнейшей задачей теории организации и современного менеджмента.

Развитие современных организаций характеризуют также следующие важные тенденции:

- систематическое повышение творческой и производственной инициативы персонала;

- отказ от использования административных рычагов при координации и контроле;

- рост значения производственной инфраструктуры для деятельности предприятия. Сегодня требования к качеству инфраструктуры растут быстрее, чем само производство. В инфраструктуру при этом включается и культура внешней среды;

263

- развитие логистики, т. е. организации и управления информационными и материальными потоками, с созданием соответствующей инфраструктуры, интегрирующей функции снабжения, производства и сбыта предприятия;

- диверсификация производственной и сбытовой деятельности;

- постоянное повышение качества продукции. Создание системы тотального управления качеством (total quality management), предполагающей участие сотрудников в принятии решений, их доступ к информации и анализ ими ситуации;

- нововведенческая экспансия;

- развитие внутрифирменного предпринимательства, использующего единые информационные сети, финансовые системы и корпоративную культуру;

- создание дублирующих подразделений для создания конкуренции внутри фирм;

- изменение приоритетов деятельности предприятия в сторону увеличения сроков и объемов сервисного обслуживания. При этом важнейшим показателем успеха становится удовлетворение запросов потребителей;

- повышение внимания к персоналу, создание на предприятии динамичной, гибкой системы подготовки кадров. При этом подготовка их строится на потребностях компании и приобретает индивидуально-ориентированный характер;

- постоянные организационные поиски, о чем говорит многообразие структурных решений, от сетевых организационных форм и групповой работы до максимальной самостоятельности отделений, рисковых "новаторских команд", полностью отвечающих за прибыль и убытки.

<< | >>
Источник: Семенов А. К., Набоков В. И.. Основы менеджмента: Учебник. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°». — 556 с.. 2008

Еще по теме 4.8. Современные тенденции в развитии организаций:

  1. 4.8. Современные тенденции в развитии организаций
  2. 1.5.Современные тенденции в менеджменте
  3. 12.3. Античная и средневековая риторика, современные тенденции ее развития
  4. Тема 12 СТРУКТУРА, КОМПЕТЕНЦИЯ И ФУНКЦИИ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА ПО УПРАВЛЕНИЮ СОЦИАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ
  5. Тема 14 СОВРЕМЕННАЯ МЕТОДИКАОЦЕНКИ УРОВНЯ СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
  6. ПРОГРАММА УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ СД.Ф.08 «УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ»
  7. 6.3. Современные тенденции в развитии и оценка структуры управления организацией
  8. 6.3.1. Современные тенденции в развитии структур управления
  9. 1.5. Современные тенденции в исследовании организаций
  10. 6.7 Современные тенденции в развитии организационных структур управления
  11. Коммуникации в менеджменте (современные тенденции)
  12. 1.5. Современные тенденции в исследовании организаций
  13. 6.3. Современные тенденции в развитии и оценка структуры управления организацией