<<
>>

Социально-психологические аспекты управления персоналом

  Социальное обеспечение и социальное развитие персонала

Система мер удовлетворения социальных потребностей работников относится к социальным аспектам управления. Предоставление работникам фирмы набора социальных выгод в виде обеспечения занятости, содействия в получении жилья, медицинского обслуживания, обучения и получения образования, пенсионных выплат, пользования детскими учреждениями и т.д.

представляет собой социальное обеспечение. Наиболее важное место в социальном обеспечении занимают проблемы создания благоприятного климата в социальных группах различной численности и специфики. При решении этих проблем не обойтись без социальной психологии, которая изучает закономерности поведения в деятельности людей, обусловленных фактом их включения в социальные группы.

Социальные группы - это группы людей, чьи отношения основаны на совокупности взаимо- влияющих ролей и статуса. Все виды бизнеса осуществляются группами людей. Большинство проблем, с которыми сталкивается отдельный человек, возникает из-за его отношения с другими людьми.

Большое значение для успешного руководства группой имеет знание законов группового поведения. Закон неопределенного отклика - различное восприятие людьми внешних воздействий, что приводит к конфликтам из-за непонимания задач и целей, которые ставит управляющий перед исполнителем. Закон неадекватного отображения человека человеком. Человек не может постичь другого человека с той степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия решений относительно этого человека. Закон неадекватности самооценки - частный случай второго закона. Самого себя человеку трудно познать, так как психика состоит из осознаваемого и неосознаваемого компонентов. Закон расщепления смысла управленческой информации. Постановления, директивы, указы имеют объективную тенденцию к изменению смысла в процессе движения по ступеням иерархической лестницы управления.

Чем больше ступеней и звеньев, тем выше величина отклонения смысла от первоначального. Закон самосохранения. Ведущим мотивом социального поведения является сохранение личного статуса, состоятельности, достоинства. Закон компенсации. При высоком уровне стимулов к данной работе нехватка способностей компенсируется другими способностями или навыками и умением работать.

Соблюдение законов социальных групп не только способствует созданию благоприятного климата, но и стимулирует социальное развитие коллектива.

Социально-психологические исследования показали, что критическое значение численности группы для большинства видов деятельности людей составляет 5-9 человек. Для управления коллективом любого масштаба необходимо различать его формальную и неформальную структуру.

Формальная структура образуется на основе штатного расписания, регламентируется должностными обязанностями каждого члена и функционирует на основе правил внутреннего распорядка и должностных инструкций.

Неформальная структура основана на чисто психологических отношениях, на личной симпатии и эмоционально-психологических взаимоотношениях между членами группы. Неформальные группы функционируют в рамках формальных, их может быть столько, сколько основ для общения: родственные связи, территориальная близость проживания, производственные и непроизводственные интересы. Например, в группе студентов возникает своя собственная неформальная группа со своим лидером, нормами поведения.

Научное управление социальным развитием коллектива предполагает совпадение формальной и неформальной структур и нахождение средств установления их единой направленности. Методы и стили руководства коллективом

Лидер в собственном смысле слова, как правило, относится к неформальной структуре. Такой лидер никем официально не назначается, авторитет его никакими официальными мероприятиями не поддерживается. Задача, стоящая перед лидером, обычно уже, чем перед официальным руководителем. Лидер выступает ведущим не во всякой ситуации, в то время как официально назначенный глава

какой-либо формальной структуры обычно называется руководителем, который по своему положению обязан находить верные решения в любых ситуациях.

Когда официальный руководитель одновременно является лидером, как правило, наблюдается рост общей эффективности деятельности коллектива. Сфера влияния лидера может выходить за рамки административного подразделения, в котором он действует.

Неформальные организации могут помочь формальной организации в достижении ее целей. Для этого надо признать ее существование, выслушивать мнения членов, лидеров неформальных групп использовать в интересах сплочения групп. Эффективным лидером, отвечающим новой философии управления, считается человек, который осознает, что его авторитет непосредственно зависит от уважения подчиненных, а не от формального статуса.

Если формальные организации порождают разрастающийся внутрифирменный бюрократизм, закрывают все каналы для доступа свежих идей, то неформальные структуры способствуют разрушению привычных порядков, препятствуют инертности и консерватизму.

Официальному руководителю стать лидером помогает правильный выбор стиля руководства.

Стиль руководства - это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций управления персоналом.

1-9 9-9
5-5
1-1 9-1

7

6

5

4

3

2

1

1              2              3              4              5              6              7

Забота о производстве Рис. 4.10 Управленческая «сетка» Блейка-Мутона

Каждый из стилей характеризуется разной степенью использования форм воздействия на персонал: принуждение, побуждение, убеждение. Подобную классификацию стилей управления предложили Р.Блейк и Дж.Мутон из Техасского университета (США), построив сетку менеджера (рис. 4.10), исходя из допущения, что существуют две области заботы управляющих: люди (вертикальная ось сетки) и производство (горизонтальная ось сетки). Отсюда определялись доля времени, уделяемого этим областям. Сетка Блейка предлагает девять градаций по обеим осям, где девятая является максимальной.

В табл. 4.5 приведена характеристика различных стилей руководства - от авторитарного до пар- тисипативного (граничащего с отказом руководителя от управленческой ответственности). Между этими крайними стилями находятся в разной степени близкие к демократическому стилю управления бюрократический, патриархальный и кооперативный стили руководства (см. п. 5.3).

Таблица 4.5

Характеристика стилей управления

Критерий стиля управления

Стиль управления

Авто

ритарный

Бюро

кратический

Патриар

хальный

Кооператив

ный

Партисипа-

тивный

Работающие рассматриваются как

Машины

Анонимные

факторы

Дети

Сотрудники

Изолированные

индивидуумы

Авторитет и власть определяются

Иерархией

Аппаратом

Отцом

Личными возможностями

Сотрудниками

Решения реализуются посредст-

Приказа

Письменных указаний

Разъяснений

Выслушивания и убеждения

Согласования

Критерий стиля управления

Стиль управления

Авто

ритарный

Бюро

кратический

Патриар

хальный

Кооператив

ный

Партисипа-

тивный

вом

Информация

исходит

От верха пирамиды

Формально, сверху вниз

Сверху,

добровольно

Сверху, снизу, поперек

/>Случайно

Характер

контроля

Тотальный

Посредством докладов, отчетов

На основе эмоций

Выполняется

руководителем

Самостоятель

ный

Суть мотивации

Страх

Указания и предписания

Зависимость

Гражданин

предприятия

Свобода

Область

применения

Диктатура

Жесткое управление

Личное

хозяйство

Современное

предприятие

Коллектив научной организации

На рис. 4.11 расширяет двухме ность -степень, п должности. Четыр другие четыре сти

lt;— Автократический Либеральный —? представлена альтернатива сетке Блейка - трехосевая таблица Реддина, которая :рную таблицу за счет добавления третьего фактора - эффективности. Эффектив- ри которой менеджер достигает высших требований, предъявляемых к данной gt;е стиля - миссионер, автократ, соглашатель и дезертир - менее эффективны, чем ля - прогрессист, доброжелательный автократ, администратор и бюрократ.

/

/]

Прогрессист

Администратор/

!

Ориентация на отношения

t

Бюрократ

Добродетельный

автократ

Миссионер Соглашатель
Дезертир Автократ

Ориентация на задачи

Рис. 4.11. Трехосевая таблица Реддина

Психологическая оценка работников.

Конфликты и способы их предотвращения

Деятельность менеджера - непрерывный процесс делового общения с людьми. Менеджер постоянно изучает и оценивает работников, опора на психологию здесь дает очень многое.

Различают формальный и неформальный методы изучения и оценки личности. К первым относятся целенаправленные беседы, изучение биографии и документов, различного рода тесты, ко вторым - интуитивные способы. С одной стороны, - это оценка индивидуальных, а с другой - типичных качеств человека.

Выделяют несколько специфических психологических типов. Среди них типы, определяемые по особенностям темперамента: холерический, сангвинический, флегматический, меланхолический.

Холерический темперамент характеризуется повышенной возбудимостью и неуравновешенностью поведения. У холерика часто наблюдается цикличность в деятельности, т.е. переходы от интенсивной деятельности к резкому спаду.

Сангвинический темперамент также отличается большой подвижностью и активностью. Разница по сравнению с холериком заключается в том, что сангвиник легче приспосабливается к изменившимся условиям.

Флегматический темперамент характеризуется слабой возбудимостью и чувствительностью. Психические процессы у человека такого типа темперамента протекают медленно, поэтому для раз

вития своей активности ему нужно время для "врабатываемости". Такие люди не отличаются инициативностью, поэтому часто нуждаются в руководстве своей деятельностью.

Меланхолический тип темперамента обладает повышенной чувствительностью, а следовательно, и социальной ранимостью. Меланхолики болезненно реагируют на внезапное усложнение обстановки, испытывают сильный страх в опасных ситуациях, чувствуют себя неуверенно при встрече с незнакомыми людьми; сильные раздражители приводят к значительному ухудшению их деятельности.

Знание типов темперамента людей помогает определить течение психической жизни человека, динамику его деятельности.

Существуют и другие схемы психологической типологии. Например, схема, предложенная известным швейцарским психологом Карлом Юнгом (1971 г.), группирует людей по характеру познавательной деятельности. Он выделил четыре основных типа - эмоциональный, аналитический, ощущающий, интуитивный. Эмоциональный тип руководствуется своим прошлым. Он неуверенно чувствует себя в новой обстановке и старается избежать решений, которые могут порвать его связи с прошлым. В молодости такие люди склонны к риску, в среднем возрасте становятся консервативными. Аналитический тип обычно отличается как бы безразличием к происходящему. Однако это только видимость. События интересуют этих людей лишь как строго логический процесс. Сами они живут по созданному ими графику и следят, чтобы их поступки входили в какую- то систему. Никакой другой тип не может так планировать свою деятельность, как этот. Кардинальными чертами таких людей бывают придирчивость, самоуверенность, надменность. Ощущающий тип воспринимает настоящее во всей своей полноте и не примеривает свой прошлый опыт к настоящему. Он не вникает в то, как событие возникло, для него важно то, что событие существует, логические рассуждения не для него. Люди этого типа привыкли действовать, они активны. Часто они характеризуются чертами лидера и преуспевают в стремлении занять руководящее место. Интуитивный тип часто производит на окружающих людей впечатление человека легкомысленного, непрактичного. Такие люди быстро переключаются с одной деятельности на другую, у них постоянно возникают разные идеи, и они сразу же пытаются их реализовать. Свои убеждения они отстаивают с яростью.

За последние годы сформировались представления о наиболее ярких (так называемых акцентуированных) характерах, которые весьма интересны и полезны для практики и могут учитываться и в организации производственной деятельности. У каждого человека в тех или иных ситуациях могут проявляться черты почти всех характеров. Однако характер определяется не тем, что бывает "иногда", а устойчивостью проявления черт во многих ситуациях. Рассмотрим некоторые из акцентуированных характеров.

Гипертимный или гиперактивный характер. Обращает на себя внимание восторженным и доброжелательным отношением к людям. Однако многое, за что берется такой человек, не доводится им до конца. Он добровольно занимается общественной работой, стремится во всем подтвердить свою высокую самооценку.

Аутистическим характером обладают малообщительные люди. На работе они стараются во всем разобраться сами, часто задерживаются допоздна, пользуются уважением у сотрудников. Очень чувствительны, легко травмируются и предпочитают свой внутренний мир не раскрывать.

Лабильный характер. Для лиц с этим характером очень важен хороший психологический климат в коллективе, поскольку малейшая грубость приводит их в уныние, а похвала окрыляет. Благоприятное воздействие на таких людей оказывает общение с гипертимами. Обстановка доброжелательности, тепла не только влияет на них, но и определяет продуктивность их деятельности.

Демонстративный характер. Основная черта этого характера - большая способность вытеснять рациональный, критический взгляд на себя и, как следствие этого, демонстративное, немного актерское поведение. Человек, наделенный демонстративным характером, легко имитирует поведение других людей. Он может выдавать себя за того, каким его хотели бы видеть. Большое значение для перестройки такой личности имеет стремление развить у себя противоположные черты - умение сдерживаться, контролировать, направлять свое поведение в нужное русло и т.п.

Психастенический характер. Работник с таким характером, как правило, рационален, склонен к аналитической обработке информации, осмыслению фактов путем дробления, выделения отдельных

признаков. Однако постоянный рационализм обедняет эмоциональность, и человек как бы на всякий случай воздерживается от действий.

Застревающий характер. Таким характером обладают люди волевые, даже упрямые. Открыто выражаемая самореклама, властолюбие и деспотизм вредят им в отношениях с сотрудниками, особенно с лабильным типом характера. Инертность и "застревание" на чувстве, мысли, деле ведут к тому, что в трудовой деятельности часто проявляется чрезмерная детализация, повышенная аккуратность. Немаловажное значение в деловой жизни имеет понимание окружающими особенностей этого характера.

Конформный характер. Особенность людей конформного характера - отсутствие противоречий со своей средой. Незаметные, никогда не выступающие на передний план, они - естественные носители ее норм, ценностей, интересов. Одно из достоинств этих людей - мягкость в общении, естественная "ведомость". Для таких лиц более благоприятны условия, когда деятельность хорошо регламентирована.

Неустойчивый характер встречается у людей, не имеющих твердых внутренних принципов, с недостаточно развитым чувством долга и других высших человеческих мотивов. Для рабочего коллектива такой человек явно не подарок. Свои обязанности он выполняет неровно, многое делает "из- под палки". Необходимость контроля за поведением лиц неустойчивого характера может сохраняться на протяжении всей их трудовой деятельности.

Циклоидный характер. При таком характере у человека наблюдаются периодические изменения работоспособности, активности, настроения. К позитивным чертам этого характера можно отнести определенную непосредственность эмоциональных переживаний, доброту. Такие лица больше сопереживают окружающим, если им не мешает собственное состояние.

Таким образом, зная психологию, темперамент и основные черты характера личности, а также используя различные подходы к лицам, наделенным разными психологическими характеристиками, можно избежать конфликтов, хронических напряжений, стрессовых ситуаций, накал которых, превышающий допустимый предел, вызывает психосоматические болезни.

Слово "конфликт" имеет латинский корень и в буквальном переводе означает "столкновение". Причина внутрифирменных конфликтов кроется прежде всего в том, что каждый сотрудник обладает собственными целями, стремлениями и интересами. Считается, что одна сторона находится в конфликте с другой, если ее действия оказывают отрицательное влияние на положение партнера. Если такое влияние положительно, то между ними имеет место сотрудничество. Когда же влияние отсутствует вообще, то стороны друг от друга независимы. Конфликты могут быть как функциональными, ведущими к повышению эффективности работы фирмы, так и дисфункциональными, имеющими обратные результаты. Все это во многом зависит от того, как конфликтом управлять. Для того чтобы управление было успешным, нужно как можно больше знать о причинах конфликта.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Для развития конфликта необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. Если противоположная сторона отвечает тем же, конфликт из потенциального переходит в актуальный и далее может развиваться как прямой или опосредованный: конструктивный, стабилизирующий или неконструктивный. В связи с этим различают несколько типов конфликтов в организации. Основанием для типологии конфликтов выступают цели участников конфликта, соответствие их действий существующим нормам, конечный результат конфликтного взаимодействия и влияние конфликта на развитие организации.

В зависимости от последнего выделяют конструктивные, стабилизирующие в деструктивные.

Стабилизирующие конфликты направлены на устранение отклонений от норм и закрепление признаков устоявшейся нормы.

Конструктивные конфликты способствуют повышению стабильности функционирования организации в новых условиях внешней среды за счет перестройки ее функций и установления новых связей.

Деструктивные конфликты способствуют разрушению установившейся нормы и возвращению к старым нормам или углублению проблемной ситуации.

Зачастую причиной конфликтов на производстве между исполнителем и руководителем является неудовлетворительное выполнение работы, которую руководитель поручает подчиненному.

Предупреждению и устранению конфликтов помогает также знание менеджером основных задач управленческой ответственности в отношении подчиненных. Прочно запомнить эти правила можно при помощи так называемой "управленческой пятерни" (рис.4.12). Указательный палец показывает на того, кого вы хотите в чем-то обвинить. Три пальца указывают назад, на себя. Они спрашивают: 1. Кто выбрал этого человека для выполнения задачи, которая решена неудовлетворительно? 2. Кто его инструктировал? Как это было сделано? 3. Был ли соответствующий контроль за его работой? Как может получиться плохой результат при хорошем управлении? Только убедившись, что за ответы по всем трем пунктам получены хорошие отметки, можно загнуть "обвиняющий" палец. При этом большой палец напоминает, что излишний нажим делает успех невозможным.

Рис. 4.12. «Управляющая пятерня»

Если от руководителя в адрес подчиненного исходит положительные импульсы, если последнему предоставлены возможности для развития, то очень вероятно, что и руководитель будет получать от него положительные обратные сигналы. Это - феномен симбиоза. Две системы реагируют таким образом, что положительное действие одной системы сопровождается положительной реакцией другой. Развитие идет в позитивном направлении, движение обеих систем осуществляется по спирали (рис. 4.13). Этому противостоит хаотическое разрушение. Если руководитель постоянно дает своему подчиненному понять, насколько слабым работником он его считает, то сотрудник, вероятно, не будет проявлять особого энтузиазма, его производительность упадет ровно на столько, чтобы соответствовать представлениям руководителя.

К наиболее распространенным при обсуждении конфликта ошибкам относятся: взваливание на партнеров ответственности за собственные промахи; утаивание части своих интересов, принятие "боевой стойки" или, наоборот, уход в "глухую" оборону; ориентация только на тактические требования; укрытие за "производственной необходимостью"; настаивание на признании своей власти; припоминание старых обид и удары в уязвимые места.

Симбиоз/синергизм

Руководитель

+

Позитивное усиление

Разрушение

Руководитель

Негативное усиление Рис. 4.13. Феномен симбиоза во взаимоотношениях руководителя и сотрудника

Вопросы для самоконтроля по теме «Управление персоналом» Роль человеческого фактора в менеджменте. Современные тенденции в управлении: социотехническое конструирование. Определение, функции и роль системы управления персоналом на предприятии. Организационно-функциональная структура системы управления персоналом. Функции кадровой службы предприятия. Состав и структура промышленно-производственного персонала. Методы планирования потребности в трудовых ресурсах. Расчет общей потребности в трудовых ресурсах. Описание, анализ и спецификация работы. Показатели эффективности использования персонала. Планирование дополнительной потребности в трудовых ресурсах. Процедура найма на работу. Методы оценки исполнения работы. Системы оплаты труда и способы их совершенствования. Социальное обеспечение трудового коллектива: роль и содержание. Формальные и неформальные структуры в трудовых коллективах. Развитие карьеры. Типы обучения персонала. Понятие и роль мотивации трудовой деятельности. Оценка работника по типологии личности. Лидерство и возможности использования качеств лидера для повышения эффективности деятельности организации.

<< | >>
Источник: Снегирев А.А., Выжимов В.И.. Основы эффективного менеджмента. 2008

Еще по теме Социально-психологические аспекты управления персоналом:

  1. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ Варианты контрольных заданий по темам: «Функции, принципы, стили управления», «Социально-психологические аспекты управления»
  3. Часть IV Социально-психологические аспекты управления Глава 9. Влияние внешней среды на формирование и реализацию управленческого решения
  4. Раздел 3. Психологические проблемы и модели ситуационного лидерства Глава 7. Социально-психологические аспекты в ситуационном менеджменте
  5. СОЦИАЛЬНАЯ РАБОТА С ОСУЖДЕННЫМИ (ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ).
  6. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ (СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ)
  7. Социально-психологические аспекты рекламных коммуникаций
  8. С.А. Миронцева, Кубанский государственный университет СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КРИЗИСА ИДЕНТИЧНОСТИ В ТРАНСФОРМИРУЮЩЕМСЯ ОБЩЕСТВЕ
  9. Глава 10. Психологические аспекты управления
  10. СОЦИАЛЬНО-1ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ
  11. УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИМИ ФАКТОРАМИ
  12. 3.4.Социально-психологические методы управления
  13. 9.4. Социально-психологические методы управления
  14. 8. Управление персоналом в системе социальной работы
  15. Социально-психологическая информация в управлении
  16. Новиков В.В., Мануйлов Г.М., Козлов В.В.. Психологическое управление в кризисных социальных сообществах. М. - 461 с., 2009
  17. В чем заключается идея модели социально-психологического механизма управления человеческими ресурсами?
  18. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛИЧНЫМ СОСТАВОМ ПОЛИЦИИ.
  19. Глава 6 СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
  20. 48. Социальная и социально-психологическая структура группы. 49. Система отношений в коллективе. Методы формирования и управления коллективом. 50. Характер. «Трудные сотрудники» и методы работы с ними.