<<
>>

СИСТЕМНАЯ СТРУКТУРА

Можно сказать, что из всех принципов организационной схемы только один — функциональный принцип Анри Файоля — начинался с теоретического анализа. Остальные — команда, федеральная децентрализация и смоделированная децентрализация — появились в ответ на конкретные задачи и потребности момента.

То же относится и к системной структуре. Системная организация — это продолжение командного принципа организационной схемы. Но вместо отдельных людей, входящих в состав команды, при системной организации команда формируется из большого числа разных компаний. Это могут быть государственные учреждения и любое количество частных компаний, как больших, так и малых; университеты и отдельные исследователи; организации, входящие в состав центральной организации. Системная схема использует все другие принципы организационной схемы: функциональные организации и команды, федеральную и смоделированную децентрализацию.

Некоторые члены системной структуры могут иметь особую задачу, которая не меняется на протяжении всего периода их существования. У других задачи могут меняться в зависимости от фазы программы. Одни члены будут постоянными, другие могут привлекаться только для выполнения конкретных задач, после которых разорвут отношения с системной структурой.

Модель, благодаря которой системная структура впервые стала напоминать один из принципов организационной схемы, — это Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства (ЫАБА) во время разработки космической программы США в 1960-х годах. Но хотя мы сравнительно недавно узнали о такой структуре, существует она довольно долго. Если крупная системная структура в качестве принципа схемы появилась в большой правительственной программе, то на самом деле изначально она была разработана как структура для бизнеса, и ее ожидает большое будущее именно в этой сфере. Крупная японская компания, ее поставщики и дистрибьюторы работают в сотрудничестве, очень напоминающем взаимосвязь ЫАБА с поставщиками, субподрядчиками и партнерами.

Иногда крупная японская компания владеет своими поставщиками. Еще чаще у нее всего лишь небольшая доля в их капитале или нет вообще никакой. И тем не менее поставщики интегрируются в систему. Точно так же крупная японская компания обычно зависит от торговой компании, которая одновременно является и независимой, и интегрированной.

Что общего у всех этих организаций, так это потребность интегрировать разнообразные культуры и ценности и трансформировать их в единообразные действия. Все компоненты системы должны работать по-своему, быть эффективными в соответствии со своей собственной логикой и согласно принятым у себя нормам поведения. Но вместе с тем они должны стремиться к достижению общей цели. Каждый компонент должен принять и исполнять собственную роль. Этого можно достичь только благодаря прямым и гибким отношениям между людьми или группами людей, в которых личные связи и взаимное доверие устраняют значительные расхождения в поведении, точках зрения и в том, что считается правильным и ошибочным.

Например, ЫА8А столкнулось с проблемой расхождения в ценностях и культуре, характерной для крупного правительственного агентства, в котором несколько больших компонентов организовано по принципу армейских служб, а многие сотрудники являются кадровыми военными, в то время как другие управляются так, как к этому привыкли ученые, выросшие в Германии и получившие там же образование, например Вернер фон Браун, т.е. господин профессор, окруженный помощниками и ассистентами. Компании, некоторые очень большие, а другие довольно маленькие, были партнерами в команде, а не субподрядчиками. Они разрабатывали не часть заранее составленной спецификации, а планировали, конструировали и создавали “нервную систему” всей космической программы. Например, Jet Propulsion Laboratory (JPL) в Пасадене, штат Калифорния. Другими членами команды были ученые из университета, которые работали индивидуально в собственных лабораториях. При этом NASA необходимо было интегрировать все эти традиции, ценности и модели поведения для того, чтобы совместными усилиями наладить эффективную работу.

Сложности и проблемы системных структур

Системная схема терпит полный крах с точки зрения всех характеристик организационной схемы. Ей не хватает четкости и стабильности. Людям сложно узнать, в чем состоит их работа, а также непросто понять, в чем заключается задание в целом и их взаимосвязь с ним. Коммуникация — это постоянная проблема, ни одно из предложенных решений которой не будет долговечным. Никогда нельзя точно сказать, где нужно принимать определенное решение, да и не ясно, какие решения важнее всего. Гибкость огромна, и восприимчивость к новым идеям почти равна ей. Но вместе с тем структура, как правило, не развивает людей и не тестирует их на соответствие руководящим должностям. И самое важное, системная структура нарушает принцип внутренней экономичности.

Когда NASA только приступило к работе, ученые, доминировавшие в то время в управлении, полагали, что контроль и особенно, конечно, компьютерная информация будут управлять системой. Но вскоре мнение изменилось, когда стало ясно, насколько важны межличностные отношения, постоянные встречи и вовлечение людей в процесс принятия решений даже по вопросам, которые совершенно далеки от тех заданий, над которыми они непосредственно работают. Руководители высшего звена в NASA тратили две третьих своего времени на проведение совещаний, в первую очередь по вопросам, которые, на первый взгляд, не имели прямого отношения к их работе.

Межличностные отношения — это единственное, что не позволяет сломаться системной структуре. Всегда существует потребность в бесстрастном разрешении конфликтов между разными членами системы, в улаживании споров относительно направления, бюджета, сотрудников, приоритетов и т.д. Самые важные люди, независимо от должностных инструкций или полученных заданий, тратили большую часть времени на то, чтобы механизм работал без сбоев. Ни в какой другой организационной структуре соотношение между результатом и усилиями, необходимыми для достижения внутреннего сцепления, не бывает таким неблагоприятным, как в системной структуре.

Но вместе с тем требования, необходимые для того, чтобы системная структура вообще работала, крайне высоки. Она требует абсолютной ясности целей. Цели сами по себе вполне могут меняться, причем меняться быстро. Но в любой момент они должны быть ясными. Кроме того, цели работы каждого члена системы должны вытекать из общих целей и быть напрямую связаны с ними. Другими словами, системная структура может функционировать, только если к продумыванию того, “что собой представляет наш бизнес и каким он должен быть”, относиться серьезно и заниматься этим с полной отдачей. Более того, необходимо, чтобы операционные цели и стратегия разрабатывались очень тщательно, исходя из основной миссии и целей. "К 1970 году отправить человека наЛунуп - довольно четкая цель, благодаря которой работает системная структура.

Еще одно требование — это ответственность за всеобщую коммуникацию. Каждый член системной структуры, а особенно каждый член руководящей группы, должен следить за тем, чтобы миссия, цель и стратегии были абсолютно ясны всем сотрудникам, а сомнения, вопросы и идеи каждого были услышаны, уважались, обдумывались, понимались и решались. В таких проектах, как ЫАБА, требования к коммуникации невероятно высоки, поэтому крайне важно, чтобы сотни людей в самых разных организациях участвовали в этом практически одновременно.

Одна многонациональная производственная компания, которая решала эту проблему, подтверждает крайнюю важность постоянной коммуникации.

Третье требование состоит в том, чтобы каждый член команды, т.е. каждая руководящая единица, несла ответственность, намного превосходящую конкретное задание. По сути, каждый член должен нести ответственность, характерную для топ-менеджмента. Для получения любых результатов от каждого члена требуется независимая ответственность и инициативность. Вместе с тем каждый член должен прилагать усилия к тому, чтобы знать, что происходит в системе в целом. Менеджеры должны всегда четко представлять свое задание и перспективу проекта в целом.

Не удивительно, что системная структура в целом не пользуется большим успехом. На каждый удачный проект МЭА (с ее практически неограниченным бюджетом) найдется с десяток системных структур, которые с треском провалились или все же добились поставленной цели, но только за счет неразумного превышения бюджета, после которого не оправится никакая частная компания (например, англо-французский сверхзвуковой само- лет Concorde и различные системы вооружения как в Европе, так и в США). Попытка использовать системный менеджмент для решения важных социальных проблем — избитое обещание 1960-х годов — практически обречена на провал. Социальные и политические трудности, которые возникают каждый раз, когда мы возвращаемся из открытого космоса (где все-таки нет избирателей) в большой город с его проблемами, к экономическому развитию или даже такому, казалось бы, чисто техническому вопросу, как массовые перевозки, обязательно разрушат случайную связность системной структуры, как, например, проект строительства центрального туннеля (The Big Dig) пошатнул инженерную и социальную системы в Бостоне.

Но успех NASA в осуществлении программы Apollo и успех системных предприятий Японии показывают, что систему можно заставить работать, и она может быть весьма эффективной. Но для этого нужны ясные цели, высокая самодисциплина во всей структуре и топ-менеджмент, который несет личную ответственность за отношения и коммуникацию.

Для большинства руководителей поддержка системной структуры не входит в их личные служебные обязанности, хотя любой менеджер в многонациональной компании должен стараться научиться понимать ее, если хочет сам работать эффективно (подробнее вопросы управления альянсами рассматриваются в главе 42). Это важная структура, которую обязан знать и понимать человек, занимающийся разработкой организационной схемы, хотя бы для того, чтобы осознавать, что ее не нужно использовать там, где для выполнения работы можно обойтись более простой структурой.

Вывод

Оба вида децентрализации — федеральная и смоделированная — основываются на результатах. Системная структура строится на отношениях. Из всех известных принципов построения схемы федеральная децентрализация лучше всего удовлетворяет всем организационным требованиям. Но она имеет серьезные ограничения в сферах применения, при этом необходимо строго придерживаться всех предписаний, чтобы система могла функционировать. В противном случае придется применить смоделированную децентрал изацию, а это комплексный, сложный и далеко не удовлетворительный метод, хотя он является единственным из известных нам принципов построения схемы, который работает при создании материальных бизнесов, сервисных компаний, например больших банков, или правительственных организаций. Системная структура отличается еще большей сложностью, но она необходима при создании таких многонациональных предприятий, как американская космическая программа, осуществляемая NASA.

<< | >>
Источник: Друкер Питер Ф.. Менеджмент.: Пер. с англ. — М.: ООО “И.Д. Вильямс". — 704 с.. 2010

Еще по теме СИСТЕМНАЯ СТРУКТУРА:

  1. 47 СТРУКТУРА, НАЦЕЛЕННАЯ НА ОТНОШЕНИЯ: СИСТЕМНАЯ СТРУКТУРА
  2. СЛОЖНОСТИ И ПРОБЛЕМЫ СИСТЕМНЫХ СТРУКТУР
  3. СИСТЕМНАЯ СТРУКТУРА
  4. 7.2. Проектирование организационной структуры управления
  5. 3.1. ПОНЯТИЕ И СТРУКТУРА ПОЛИТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ
  6. 2.1. СТРУКТУРА СОЦИАЛЬНО-ПОЛИТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ
  7. Глава 18 Ваша системная стратегия
  8. СИСТЕМНАЯ СТРУКТУРА
  9. 7.2. Проектирование организационной структуры управления
  10. 47 СТРУКТУРА, НАЦЕЛЕННАЯ НА ОТНОШЕНИЯ: СИСТЕМНАЯ СТРУКТУРА
  11. СЛОЖНОСТИ И ПРОБЛЕМЫ СИСТЕМНЫХ СТРУКТУР
  12. 6.1. Коммуникациякакструктура
  13. Глава 12 СТРУКТУРА И ЭЛЕМЕНТЫ
  14. 1. Марксизм и «системный анализ» как два источника идеи делиберативной политики
  15. Основные теории интеграции действия и структуры
  16. Организационная структура
  17. Системно-эволюционная теория Никласа Лумана.
  18. § 3. Системность охранительной функции государства
  19. §2. Каналы, механизмы и технологии влияния международных структур на процесс разработки правительственных стратегий