<<
>>

Сервисные компании. Франчайзы.

В какой мере КЭА применим к анализу сервисных компаний? Чтобы ответить

на этот вопрос, необходимо сначала рассмотреть, а что, собственно, такое

сервисные компании, что объединяет их между собой и что отличает от

компаний, производящих продукты.

Фирмы, производящие программное обеспечение для компаний-заказчиков,

юридические консультации, аудиторские фирмы, рестораны, гаражи по ремонту

автомобилей, врачебные кабинеты и даже публичные дома - это все сервисные

компании.

Они все предлагают услуги специалистов определенной квалификации,

тратящих на каждого конкретного клиента определенное количество времени,

которое должно быть оплачено исходя из рыночной цены времени данных

специалистов. Конечным продаваемым продуктом является конкретная услуга

конкретному клиенту. А это значит, что процесс конечного производства этой

услуги начинается только после ее продажи (т.е. после того, как именно этот

клиент ее заказал).

Прямо противоположная ситуация с индустриальным производством товара.

Мы приходим в магазин фирменной одежды, где выставлены на продажу уже

готовые вещи. Мы приходим покупать часы, которые уже произведены. Процесс

производства того и другого уже закончен. И продажа начинается лишь сейчас.

Вы скажете, что не так давно и одежду приходили шить к портному, и часы

когда-то богатые люди заказывали непосредственно часовых дел мастеру. Все

верно, значит, в то время процесс изготовления и того, и другого был

сервисом. Это доказывает, что многие индустриальные производства возникли из

сервисов в результате развития технологии и стандартизации. С другой

стороны, многие сервисы не переходят пока в разряд индустриального

производства товаров потому, что пока еще нет отлаженной технологии для их

серийного производства.

Говоря о степенях кастомизации продукта в третьей

части данной книги, мы будем называть такое индивидуальное сервисное

производство под каждого конкретного потребителя "доиндустриальным

производством".

К настоящему моменту две основные группы сервисов не перешли в

индустриальные производства. Первая - это сервисы "интеллектуалоемкие", те,

где требуется осмысление человеком конкретной ситуации. Например, врачи,

юристы, налоговые консультанты, художники. В будущем системы искусственного

интеллекта и всеобщая компьютеризация переведут многое из того, что сейчас

является сервисом, в продукты. Например, уже сегодня многие американцы, у

которых налоги типичны, а процесс их уплаты прост, пользуются программой,

которая помогает им заполнить налоговые декларации, что-то списать с

налогообложения, подсчитать, сколько осталось доплатить (или попросить

вернуть). Однако полностью налоговые услуги никогда не перейдут в

компьютерные продукты потому, что всегда будут люди, нуждающиеся в

изобретательных советах. Полностью же формализовать и имитировать

человеческую изобретательность все равно невозможно. Тот же частичный

переход от сервиса к продуктам ожидает и другие "интеллектуалоемкие"

сервисы.

Вторая группа сервисов - это сервисы, основанные на факторе

человеческого соучастия. Сочувственный взгляд медсестры не заменит никакая

сверхсовременная аппаратура. Часто можно видеть, как одни люди покупают кофе

и шоколадку в аппарате, а другие то же самое предпочитают брать у рядом

стоящей лотошницы. Просто первым важнее скорость, а вторым - человеческий

контакт. Такое динамическое равновесие между индустриальным производством и

сервисом может длиться сколь угодно долго.

Другой отличительной чертой сервиса от индустриального производства

является то, что производитель услуги обычно должен находиться там же, где и

тот, кому эта услуга предоставляется.

Только недавно появились юридические

консультации по телефону или Интернету. Но в основном трубочист должен

находиться рядом с трубой, а массажист - со спиной.

Сервисная экономика в индустриально-развитых странах наполнена

компаниями первого и второго уровня более, чем любой другой сектор. Это и

неудивительно. Ведь нет необходимости в больших изначальных

капиталовложениях в орудия производства. Одно дело купить авторемонтную

мастерскую ценой в несколько сотен тысяч долларов, а другое дело приобрести

завод по производству пусть даже не автомобилей, а всего лишь прокладок в

моторы за многие десятки миллионов долларов.

Именно "первоэтапная" сервисная компания - идеальный старт для

профессионалов, желающих попробовать себя в бизнесе. Один юрист пойдет

работать в крупную международную юридическую корпорацию, другой откроет свой

собственный офис. Не то чтобы шансов заработать деньги у второго было больше

(скорее, наоборот), но какой-то процент людей всегда будет стремиться

работать на себя.

Природа сервисной индустрии предрасполагает к тому, чтобы

непосредственно с потребителем работала компания с атмосферой "первоэтапной"

или, максимум, "второэтапной" фирмы. Дело в том, что будучи привязанной к

условиям жизни конкретного района, маленькая компания лучше ориентируется в

том, как вести себя и продавать в этих конкретных локальных условиях. При

этом распространить именно данный стиль со всеми его оттенками на другие

районы было бы ошибкой. Крупная же "третьеэтапная" компания должна слишком

многое усреднить по всем своим подразделениям во всех регионах. Сотрудники

"третьеэтапной" компании имеют меньше стимула быть изобретательными и

продавать свой сервис эффективнее (каждый из них меньше рискует).

Так что же, описанный нами тренд роста компаний от "первоэтапных" к

"третьеэтапным" по мере эволюционирования рынка от первого к третьему этапу

не работает в сервисной индустрии? Работает, и очень эффективно, но в

специальной форме, называемой франчайзом!

Франчайз, известный всем, - это Mc Donalds. Давайте рассмотрим, как он

устроен. Каждый конкретный ресторанчик принадлежит отдельному владельцу или

группе владельцев. С этой точки зрения он является отдельной компанией,

финансовый успех или неудача которой не зависят напрямую от судьбы тысяч

других Mc Donalds, принадлежащих другим владельцам. Что делает Mc Donalds?

Обеспечивает ресторанный сервис. А теперь составим таблицу функций, которые

выполняет обычный ресторан и каждый отдельно взятый Mc Donalds.

Обычный ресторан Mc Donalds приготовление пищи + --/+* обслуживание покупателя + + Реклама + - разработка ассортимента + - выбор дизайна + - выбор оптимального оборудования + - переговоры с поставщиками о ценах + - обучение персонала + -/+ разработка пакета юридических и финансовых правил + -

* функция приготовления пищи из полуфабрикатов частично

выполняется на месте обслуживания: жарится картофель, готовится кофе и т.п.

Как мы видим, каждый Mc Donalds выполняет лишь немногие из функций,

обязательных для обычного ресторана. Практически единственной функцией,

сохранившейся в отдельно взятом Mc Donalds, является обслуживание

покупателя, т.е. сервис. Но ведь предоставление сервиса и есть основная

функция любой компании сервисной индустрии. Все остальные функции -

вспомогательные. Ресторан закупает продукты, готовит, обеспечивает дизайн

интерьера - все лишь для того, чтобы иметь возможность предоставить сервис,

за который платит потребитель.

Так что же, в ресторанах Mc Donalds остальные функции отсутствуют или

не выполняются? Конечно выполняются, причем очень эффективно. Взять,

например, рекламу или дизайн. Трудно найти сегодня человека, который бы не

знал, что такое Mc Donalds и как он выглядит. Проведем мысленный

эксперимент. Представьте себе, что вы едете по скоростному шоссе между двумя

городами. Вы проголодались. Вам нужно срочно поесть, но кататься по

неизвестным вам окрестностям некогда. С дороги вы видите крупную вывеску

Turly-Murly. Станете вы сходить с шоссе, не зная, ресторан это,

авторемонтная мастерская, гостиница или что-нибудь еще? Но вслед за этим вы

видите вывеску Mc Donalds. Не являясь большим поклонником "усредненной

кухни", вы, вероятнее всего, свернете туда.

Так кто же выполняет все эти функции, если не сам ресторан? Сеть!

Франчайзинговая сеть, к которой он принадлежит. И понятно, почему у нее это

получается. На централизованных фабриках, где стоит дорогое оборудование

огромной производительности, изготавливаются полуфабрикаты, доставляемые

затем в рестораны. Разумеется, ни один из них не смог бы позволить себе

оборудование такой производительности (да и смысла это не имело бы). Значит,

за счет крупного централизованного производства цена продукции снизилась

(экономика шкал - экономия, обусловленная увеличением масштаба

производства).

Более того, в каждом конкретном Mc Donalds пропала необходимость в

высококвалифицированном сотруднике - поваре. Как и в любом производстве,

экономический эффект достигается, когда большое количество исполнителей

становится возможным заменить исполнителями более низкой квалификации. И

действительно, как мы видим, в американских Mc Donalds разогревают уже

готовые полуфабрикаты низкооплачиваемые школьники старших классов и люди с

доходом явно ниже того, что пришлось бы платить даже самому

малоквалифицированному повару.

Большая сеть может оговорить такие ценовые скидки с любым поставщиком

сырья, оборудования или с юридической компанией, какие были бы недоступны

никаким ресторанам в одиночку. То же относится и к рекламе. Реклама Mc

Donalds по телевидению относится в равной степени ко всем ресторанам сети

сразу. Минута телеэфира стоит одинаково, рекламируем ли мы одну конкретную

точку, или цена распределена между тысячами ресторанов.

Таким образом, являясь отдельной компанией с точки зрения владения

акциями, каждый Mc Donalds не является полностью самостоятельным автономным

бизнес-организмом. Ряд жизненно важных функций, без которых работа любого

конкретного ресторана была бы невозможна, передана сети в целом. Это имеет

биологическую аналогию - муравейник. При видимой автономности каждого

отдельного муравья полностью функциональным организмом является лишь весь

муравейник. Ни один отдельный муравей не сможет обеспечить выполнение целого

ряда необходимых биологических функций, например, размножение или

пищеварение. Муравейник же в целом, конечно, способен обеспечить их

выполнение. В то же время отдельный муравей имеет и свою собственную судьбу.

Например, он может уйти далеко от муравейника или быть раздавленным нашим

каблуком.

Франчайз - это "третьеэтапная" компания, объединяющая в себе

функционально-зависимые, но финансово автономные компании второго уровня.

Причем этим "второэтапным" компаниям предопределено оставаться таковыми, и

им самим никогда не превратиться в компании третьего этапа.

В биологическом организме каждая отдельная его клетка находится под

контролем организма в целом и снабжает этот организм чем-то для него

необходимым. То же происходит и во франчайзе. Франчайз контролирует каждый

конкретный бизнес, принадлежащий сети, по ряду ключевых моментов:

Месторасположение. Сети разрешают постройку своих новых бизнесов только

в местах, которые они считают полезными и которые не будут негативно

сказываться на сети и ее прибыльности. Новый Mc Donalds нельзя построить где

угодно.

Зона операций. Франчайз отводит каждой имеющейся в сети компании

определенную территорию, достигая тем самым того, что компании не мешают

друг другу, но и неохваченной территории тоже не остается.

Использование материалов, продуктов, и инструментов. Компании,

объединенные во франчайз, могут использовать лишь то сырье, оборудование и

инструменты, которые одобрены франчайзом. Ничего другого компаниями

использовано быть не может. С одной стороны, это ограничивает их свободу, с

другой, потребители уверены в контроле качества и спокойнее чувствуют себя,

чем с неизвестной маленькой фирмой.

Контроль качества и метод работы. Компании, нарушающие норматив

франчайза, могут подорвать его репутацию. В силу этого франчайз контролирует

эти ключевые моменты работы.

Дизайн. Схожесть дизайна всех компаний в сети может являться важной

частью рекламы и операций данного франчайза. Поэтому франчайзы зачастую

строго контролируют внешний вид помещения, одежды сотрудников и даже участка

перед зданием, требуя соблюдения единообразия.

Чем же снабжают отдельные компании франчайз в целом? Во-первых,

деньгами. А во-вторых, видимым эффектом присутствия. Денежные поступления от

индивидуальных компаний идут в трех формах (необязательно во всех):

Изначальная плата за право открыть собственный филиал данного

франчайза. Причем, оплачивая приобретение компании второго этапа, покупатель

приобретает доступ ко всей мощи компании третьего этапа

Процент с продаж, производимых компанией-филиалом

Взносы на рекламу франчайза.

При этом так же, как каждая индивидуальная "второэтапная" компания

внутри франчайза подвержена своим собственным рискам и неудачам, так и

"третьеэтапный" франчайз в целом должен контролировать динамику своего

роста, чтобы не потерять стабильность и иметь возможность качественно

предоставлять своим компаниям все необходимые сервисы.

Трудно представить себе сегодня ту сферу сервиса, в которой не было бы

франчайзов. Бензоколонки, салоны красоты, туристические агентства, сети

магазинов, цветочные и садовые салоны, мастерские по обустройству дома,

авторемонтные мастерские и многое другое. Интересно, что многие сервисные

компании, не называющие себя франчайзами, во многом переняли тот стиль

работы, в котором подразделения, действующие как "второэтапные" компании

внутри франчайза, объединены в целостную "третьеэтапную" компанию. Основное

отличие наиболее крупных финансовых, консультационных и аудиторских

компаниий от классических франчайзов лишь то, что их филиалы нельзя купить.

Они утверждаются "сверху".

То же относится и к страховым компаниям, таким как американские HMO

(health management organisation). HMO - это организация здравоохранения,

имеющая группу медицинских учреждений (клиник, госпиталей, лабораторий,

врачебных офисов) для лечения членов этой организации, вносящих средства в

ее фонд и имеющих право в случае болезни обратиться в любое из ее

медицинских учреждений. Даже некоторые наиболее крупные международные

благотворительные организации, например, United Way, представляют собой сеть

полуавтономных зарегистрированных каждая отдельно местных организаций

(United Way Alabama, United Way Nebraska, United Way Massachusetts и т.д.).

И какой бы франчайз мы ни взяли, выясняется, что "второэтапные"

компании объединяются в "третьеэтапную" структуру по одной из двух основных

причин:

это удешевляет производство их услуги

это предоставляет доступ к более широкому кругу потребителей.

Примером последнего является объединение во франчайз курортов, каждый

из которых начинает продаваться и рекламироваться всеми остальными местами

отдыха из данной сети по всему миру. Не примкнув к франчайзу, курорту

пришлось бы рекламировать себя лишь своими силами (вероятнее всего,

локально, так как создавать международную сеть лишь для него одного было бы

неоправданно).

При этом, в отличие от индустриального производства, для которого рынки

третьего уровня рано или поздно оказываются в руках "третьеэтапных"

компаний, сервисные рынки предрасполагают к определенному пропорциональному

представительству на них "третьеэтапных" франчайзов и имеющих свое

индивидуальное лицо компаний первого и второго уровня. При том что Mc

Donalds может накормить всю Америку (если не весь мир), это никак не

угрожает симпатичным ресторанчикам, в которых своя атмосфера, свой дизайн,

своя кухня, свой дух. Маленькие сервисные компании могут сосуществовать с

франчайзами по одной из трех причин:

они еще дешевле (обычно за счет более низкого качества или эксплуатации

менее оплачиваемой группы сотрудников)

они предлагают более высокое качество сервиса для группы потребителей,

которым в данном случае цена не важна

люди хотят чего-то необычного

<< | >>
Источник: А.Шнейдер, Ph.D., Я.Кацман, Г.Топчишвили. Наука Побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге. 2003

Еще по теме Сервисные компании. Франчайзы.:

  1. ОБЯЗАННОСТИ ФРАНЧАЙЗИ
  2. §7 Платежи франчайзи франчайзеру
  3. 4. ОТБОР ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ФРАНЧАЙЗИ •
  4. Сервисные функции
  5. Тренинг сервисных технологий
  6. 6.8. СЕРВИСНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ В ТОВАРНОЙ ПОЛИТИКЕ
  7. Сервисное обслуживание
  8. Теоретические основы сервисной деятельности
  9. Этика делового общения в сервисной деятельности
  10. 3.7.8. Сервисное обслуживание
  11. Глава 4. Сервисная деятельность в гостиничном хозяйстве
  12. Значение сервисной деятельности для гостиничного хозяйства
  13. Этика и психология сервисной деятельности
  14. Глава 4 СЕРВИСНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В ГОСТИНИЧНОМ ХОЗЯЙСТВЕ
  15. Понятие целей и задач сервисного предприятия
  16. Возможность предъявления иска акционерами ликвидированной дочерней компании к основной компании.
  17. § 61. Компания на акциях. - Сущность учреждения. - Цель его и историческое развитие. - Нынешнее ее значение. - Понятие об акции. - Образование компании.
  18. Понятие и виды организационных структур управления сервисным предприятием
  19. Динамика количества компаний на рынке Колоколообразная кривая количества компаний во времени.