<<
>>

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ

Причина, которой чаще всего пытаются объяснить это отсутствие результатов, — сопротивление бюрократии. Конечно, никому не захочется ни с того ни с сего подвергаться перепроектированию.
Но на самом деле одним из положительных следствий программы Гора было то, что она вызвала энергичную поддержку огромного количества госслужащих — особенно сотрудников низшего уровня, которые ежедневно контактировали с общественностью, а значит, постоянно сталкивались в бюрократией и такими глупыми правилами, как, например, предписание ограничивать продажу прекрасных географических карт, которыми можно просто гордиться.

Нельзя в качестве объяснения назвать и недостаточность усилии. Множество самых активных энтузиастов из Вашингтона встречались каждую неделю — и все это заканчивалось полнейшим отсутствием результатов. На таких встречах присутствовали и заместители министров крупнейших министерств. Вице-президент Гор — чрезвычайно энергичный человек — подгонял и подталкивал. Движущей силой за всем этим мероприятием выступал самый знающий деятель вашингтонской администрации — Эллис Ривлин, бывший директор Бюджетной комиссии Конгресса, а в тот момент — директор комитета по менеджменту и бюджету.

И эти талантливые люди не смогли ничего добиться, потому что неправильно выбрали базовый подход. Они пытались подлатать и исправить тут, там и еще вот здесь, — а так никогда не добиться успеха. Результатов не будет, если не произойдет кардинальной перемены в управлении и оплате труда федерального правительства и его агентств. Привычка непрерывного улучшения должна стать естественной у всех правительственных организаций.

Непрерывное улучшение считается недавним изобретением японцев - в Японии этот подход называется кайзен. Но на самом деле этим методом начали пользоваться еще восемьдесят лет назад, причем в Соединенных Штатах Америки. Начиная с Первой мировой войны и вплоть до начала 1980-х годов, т.е.

до самого своего роспуска, телефонная компания Bell Telephone System применяла непрерывное улучшение во всех без исключения процессах и программах, будь то установка домашнего телефона или производство коммутатора. Во всей своей деятельности компания опреде- ляла результаты, эффективность, качество и затраты. И в каждом случае формулировалась ежегодная цель совершенствования. Менеджеры Bell не получали наград за достижение этих целей, но те, кто не справлялся с поставленной задачей, выбывали из гонки и не получали второго шанса.

В равной степени необходим также сопоставительный анализ — и это тоже изобретение компании Bell Telephone, — т.е. ежегодное сравнение эффективности работы организации с работой всех других, при этом лучшие результаты становились стандартом, к которому нужно было всем стремиться в течение следующего года.

Непрерывное улучшение и сопоставительный анализ практически неизвестны гражданским организациям федерального правительства США. Они бы потребовали кардинальных перемен в политике и практике, что вызвало бы решительное сопротивление со стороны федеральных профсоюзов и Конгресса. Кроме того, при таких изменениях нужно было бы, чтобы каждый государственный орган — и каждое бюро во всех органах - определили свои задачи по достижению эффективности, качества и сокращения расходов. Необходимо было бы определить результаты, которые эта правительственная организация должна получить. Однако непрерывное улучшение и сопоставительный анализ нуждаются в разных стимулах. Орган, который за определенный период не улучшит качество работы на установленную степень, должен будет урезать бюджет, — этим подходом пользовались в компании Bell Telephone. А менеджер, подразделение которого постоянно проигрывает при сопоставительном анализе в сравнении с лидерами, должен быть наказан сокращением премии или, что еще эффективнее, отказом в повышении. В конечном счете тех, кто то и дело отстает в показателях, необходимо увольнять.

Но даже такие перемены, которые любой член Конгресса или представитель федеральной бюрократии счел бы кардинальными, не обязательно могли бы привести к перепроектированию правительства.

Любая организация, будь то биологическая или социальная, при значительном изменении размера должна изменить и свою базовую структуру. Любая организация, которая вырастает в два или три раза, должна пройти реструктуризацию. Точно гак же любая организация — деловое предприятие, некоммерческое объединение или государственный орган — должна переосмыслить свою деятельность после достижения сорока- или пятидесятилетнего возраста. За это время она уже перерастает свои методы и правила поведения. Если организация и дальше будет действовать по-старому, то станет неуправляемой, неконтролируемой.

Гражданская часть американского правительства переросла свой исходный размер и пережила исходные правила. Сейчас она намного больше, чем во времена администрации Эйзенхауэра, Ее структура, политика и правила деятельности, а также методы управления людьми возникли еще раньше. Впервые их применил Уильям Мак-Кинли в 1896 году, а окончательно они оформились при Герберте Гувере в период с 1929 по 1933 год.

На самом деле бессмысленно обвинять того или иного президента в беспорядке, который царит сейчас в нашем правительстве. В этом не виноваты ни демократы, ни республиканцы. Правительство переросло свою структуру, политику и правила поведения, которые были придуманы для него давным-давно и до сих пор широко применяются.

<< | >>
Источник: Друкер Питер Ф.. Менеджмент.: Пер. с англ. — М.: ООО “И.Д. Вильямс". — 704 с.. 2010

Еще по теме РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ:

  1. 16.3. Кредиторская задолженность предприятий перед бюджетами и ее реструктуризация
  2. 14.2. Особенности банкротства сельскохозяйственных организаций
  3. 3.4. Социальные программы организации как фактор мотивации персонала
  4. 6.3 Реструктуризация предприятия как способ предотвращения банкротства
  5. 4.2. Анализ перспектив реструктуризации бизнеса с использованием трансфертного ценообразования
  6. Приложение 5 ИНФОРМАЦИОННЫЙ БЮЛЛЕТЕНЬ КОМПАНИИ «X» ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
  7. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ
  8. 7.3.5. Реструктуризация и эффективность организации
  9. 24.3. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ И КОМПАНИЙ
  10. РЕЗЮМЕ
  11. Коммуникативная модель perception management
  12. Реструктуризация задолженности и реорганизация компании (выделение)
  13. В19. Когнитивная реструктуризация
  14. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ
  15. 7.3.5. Реструктуризация и эффективность организации
  16. Глава 6.3 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ И РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
  17. Современный подход к управлению организацией
  18. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ
  19. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ЕСТЕСТВЕННЫХ МОНОПОЛИЙ