Разделение деятельности в организации

Даже в самой небольшой и наименее формальной организации есть необходимость принятия решений о разделении работ. Примером может служить обычная семья. Без сомнения, есть семьи, в которых нет согласия относительно того, кто чем занимается.

Термин “организация” подразумевает, что ее члены договорились между собой о правилах и обязанностях, т.е. разделить работу таким образом, чтобы она выполнялась с наибольшей отдачей.

В данном разделе рассмотрим несколько основных проблем и дилемм, имеющих отношение к разделению работы, а в следующем рассмотрим, как уже разделенная работа должна быть скоординирована. Наиболее важными для понимания проблемы разделения могут быть следующие вопросы:

насколько специализированный персонал нужен и насколько точно нужно определять обязанности каждого человека;

должна ли организационная структура быть “вертикальной” или “горизонтальной”;

какой должна быть сфера контроля для каждого руководителя и роль единоначалия в этом управлении;

насколько сильно должно быть децентрализовано принятие важных решений при определенной степени централизации общих служб (машинописное бюро и бухгалтерия);

каким должно быть разделение ответственности между линейными руководителями и основным производственным персоналом;

на какой основе следует группировать членов организации по отделам, отделениям и т.д.

На первый взгляд кажется, что это разрозненные вопросы, но потом мы убедимся в их взаимосвязи. Специализация и определение обязанностей

Первый вопрос, который напрашивается, насколько глубоко следует специализироваться и насколько точно должны быть определены обязанности? Степень самостоятельности или свободы действий, которую люди имеют в работе, тоже будет связана с тем, определена ли работа подробно и есть ли определенная специализация в работе (если да, то какая).

Например, налицо контраст между работой рабочего на сборочном конвейере с коротким производственным циклом, снова и снова закручивающего гайки на одних и тех же местах (блоках), и работой ремонтника, который справляется с широким спектром задач, обычно самостоятельно находя способ их решения.

На опыте оказывается, что в больших компаниях есть тенденция к более четкому определению (специализации) работ, чем в маленьких. В сфере руководства работы тоже различаются по степени их специализации и по подробности описания. Известно, что ответственные руководители в финансовой, производственной и административной сферах склонны к тому, чтобы их работа не была формально определена в должностных инструкциях. А менеджеры из специализированных областей деятельности (снабжение, контроль качества, руководство персоналом) предпочитают иметь более формально определенную работу.

Разделяют два основных типа специализации. Первый - “базирующийся на знаниях”. Второй - “рутинный”.

К первому можно отнести: программистов, плановиков, бухгалтеров, нейрохирургов и т.п., у которых внимание сконцентрировано на относительно узком круге проблем, хотя эти проблемы сами по себе сложны и их нельзя назвать шаблонными.

Второй тип специализации основан на том, что задачи разбиваются на более простые элементы, выполнение каждого из которых как постоянно повторяющейся стандартизованной процедуры поручается разным специалистам. Такая “рутинная” специализация распространена в сфере производственных и канцелярских работ. Такая специализация обесценивает умение правильно разбираться в работе и мастерство, требуя, чтобы рабочие работали подобно роботам.

Практика показывает, что новые и дополнительные места в организациях появляются в двух случаях:

необходимо применение новых технологических методов, когда набранные ранее специалисты не могут переквалифицироваться, нужны специалисты с базовым образованием: например, по микроэлектронике, по вопросам семьи и брака и т.д.

при резкой смене профиля или при росте численности для увеличения объема продукции (нужны советники и эксперты по планированию, финансам, кадрам, маркетингу и т.п.).

Следует отметить, что в этих случаях наличие дополнительных специалистов затрудняет управление или со стороны менеджера, здесь может возникнуть препятствие по набору, или возникновение антагонизма внутри организации.

Рутинная специализация, которая достигается посредством дробления, управления и стандартизации задач, в последние годы подвергается критике, так как приносит много негативных эффектов. Прежде всего, такие задачи не предъявляют требований к способностям инициативного работника.

Кроме того, переходя от морального аспекта к практическому, отметим, что образованные специалисты отказываются выполнять “разрушающую душу” работу. Это может выразиться в виде снижения темпа работы, в прогулах, в текучести.

Выходом из такого положения считается идея “обогащения работы”, когда рабочему передается часть ответственности за принятое решение. Но внедрение инновационных рабочих схем требует трезвой оценки со стороны персонала, затрагиваемого этим изменением. Кроме того, обогащение работ может потребовать значительных капиталовложений и перестройки технологий.

Таковы основные аспекты специализации.

Теперь обратим внимание на другой аспект того, как нужно давать людям работу: с какой степенью детализации нам следует определять обязанности?

Практика показывает, что многие работники жалуются на неопределенность их работы, часто ощущают беспокойство, - не превышают ли они своих полномочий. Кроме того, они могут беспокоиться о том, как может быть оценена их деятельность. С другой стороны, при отсутствии формаль

ных описаний работ и руководитель (менеджер), и подчиненные могут иметь очень ясные представления о работе - но совершенно различные представления!

Так же как и для других дилемм структуры (подобно решению о степени специализации), нам нужно искать баланс между всеми “за” и “против”.

На уровне профессиональных и квалифицированных специалистов наблюдается тенденция к большой специализации. На производственном и канцелярском уровнях - тенденция к деспециализации, Однако на обоих уровнях есть тенденция к менее точному определению работ. При определении работы нужно решать следующие вопросы: какую часть работы следует оставлять на усмотрение подчиненных; на что следует обращать внимание при определении работы: на то, как должна быть выполнена она, или на то, что должно быть сделано. Кто кому подчиняется?

В соответствии с этим вопросом при изучении проблемы о разделении работы мы рассматриваем два связанных друг с другом вопроса:

сколько людей должно быть в сфере ответственности каждого руководителя;

должны ли мы стремиться к тому, чтобы каждый служащий был подотчетен только одному начальнику.

Пространство контроля менеджера

Прежде всего, очевидным является утверждение, что чем больше число подчиненных и шире сфера контроля руководителя, тем слабее будет контроль. Отсюда вытекает утверждение, что количество служащих у одного менеджера должно быть ограничено, так как сверх этого числа он будет перегружен, занимаясь распределением, контролем, налаживанием информационных связей и т.п.

О              том, какое количество подчиненных было бы уже слишком большим, мнения различны.

Классические теоретики в области менеджмента склонялись к величине между 3 и 6. Но на практике имеют случае, когда люди успешно справляются со сферой контроля, включающей до 50 человек.

Есть несколько общепринятых факторов, ограничивающих число подчиненных на одного руководителя.

К таким факторам можно отнести:

темперамент и способности начальника или подчиненных;

разбросанность подчиненных с точки зрения географии их местоположения;

степень способности Ваших сотрудников принимать правильные решения о своей работе;

знание подчиненных (при приеме на работу по резюме, результатам работы, по результатам обучения и т.д.).

Чтобы понять суть обсуждаемой проблемы, рассмотрим пример. Рассмотрим группу исследователей из 24 человек в НИИ.

Пусть они сначала организованы в две рабочие бригады по 12 человек и в каждой есть руководители А и В, подчиняющиеся директору.

Схема 1: у директора сфера контроля из 2-х человек, а у каждого из А и В - по 12 человек. Но директор приходит к выводу, что эффективность работы низка из-за перегрузки руководителей А и В, и считает оптимальным раскладом - 6 человек в бригаде. Если никого не увольнять из существующих людей, то надо нанять двух руководителей вновь (С и D) (схема 2).

alt="" />

Принимая такое решение, директор, облегчая проблемы контроля для руководителей (А, В, С и D), тем самым осложняет дело для себя, так как число людей в его поле контроля удвоилось, хотя он, может быть, вполне справится с этим. Схемы 1 и 2 выполнены по так называемой “горизонтальной иерархической структуре”.

Однако есть по крайней мере два других решения, которые оставили бы в его сфере контроля только двух человек. Одно решение заключается в том, чтобы выдвинуть 4-х исследователей в начальники - контролеры, дав им в подчинение оставшихся 20 исследователей, сделав их подчиненными двум прежним руководителям А и В (схема 3).

В этом случае четырех “исчезающих” исследователей можно было бы заменить вновь принятыми на работу или сократить их должности, а можно нанять со стороны 4-х новых начальников (W, X, Y, Z).

Другое решение заключается в том, чтобы поставить по 6 исследователей в подчинение каждому из 4-х руководителей (А, В, С, D), а этих руководителей - в подчинение двум заместителям директора (схема 4).

Любая из последних схем реорганизации сохраняет размеры сфер контроля на приемлемом для руководителей уровне, но они, очевидно, поднимут проблемы приема на работу и обучения (очевидно, менеджменту в научной работе).

Статистика показывает, что происходит “укорочение” иерархических структур! Конкуренция на международном уровне выступает как фактор, влияющий на компании в направлении сокращения расходов на руководящую верхушку и более быстрой адаптации к техническим изменениям рынка. Короче говоря, “горизонтальные” структуры были единственным решением для нескольких больших

организаций, моментально освободившихся от значительной части руководителей среднего ранга из своих управлений.

Но возникает вопрос: если сфера контроля становится шире, то как в этом случае сохранить уровень контроля?

Происходящее, по всей видимости, объясняется двумя факторами.

Во-первых, современные информационные системы позволяют более эффективно контролировать производственные показатели, а это позволяет расширять сферы контроля со стороны старших руководителей.

Во-вторых, старшие руководители уделяют значительно больше внимания развитию организационной культуры!

Основная идея состоит в том, что персоналу, который понимает цели организации и способы работы в ней, требуется значительно меньше контроля. Другими словами, там, где люди стремятся к успеху (а не просто к “достаточно хорошим” результатам), организация может позволить себе доверять им гораздо в большей степени.

Но должен быть понятным тот факт, что не существует общих решений для определения того, что является “слишком большой” сферой и когда “слишком много” уровней. Ответы на эти вопросы различны для разных организаций. Проблемы структурного характера часто возникают из-за того, что организация не в состоянии приспособить свою когда-то удовлетворительную структуру к новым обстоятельствам (расширение или сокращение, изменение ассортимента и т.п.).

Единоначалие

Ранее мы рассмотрели вопрос: сколько подчиненных должно быть у руководителя? Теперь спросим: сколько руководителей должно быть у каждого подчиненного? С точки зрения традиционного бюрократизма - один!

В традиционной иерархической структуре командная линия связывает работников, находящихся на одном уровне иерархии, с вышестоящим уровнем через посредство одного человека, который является единственным источником распоряжений и инструкций. И безусловно, в жизни могут возникнуть осложнения в отношениях, если кто-то обнаружит себя работающим на двух разных начальников. С другой стороны, если вы являетесь одним из двух начальников, то следует ожидать, что ваши подчиненные будут склонны “сталкивать” вас с другим начальником (будут отказываться или уклоняться от вашего задания, ссылаясь на то, что получили какое-то от другого). Могут возникать искусственные обходы в командной линии - другие начальники с других командных линий могут отдавать распоряжения или указания работникам, подчиняющимся по командной линии другому начальнику. Такие обходы могут привести к тяжелым разочарованиям и обидам в коллективе, с таким положением боролась традиционная форма иерархии.

Рассмотрим вопрос: является ли одноначалие (или его отсутствие) причиной каких-то трудностей? Практика отвечает - ДА! На первый взгляд сразу можно сказать, что одноначалие делает организацию негибкой, медленно адаптирующейся к изменениям обстоятельств. Поэтому была предложена альтернативная структура, которая получила название “матричной”. Она связана с такой организацией производственных или проектных групп, при которой из каждого специализированного отдела берется несколько специалистов. Пример матричной структуры дан на схеме 5.

alt="" />

На схеме 5 показаны две проектные группы, наложенные на функциональную структуру организации. Каждая группа включает в себя тех или иных членов из штата каждого из трех специализированных отделов. Если вы в группе А один из служащих подразделения по маркетингу, то вы будете отчитываться как перед менеджером по маркетингу, так и перед руководителем проекта А. Таким образом, матричная структура разрушает принципы “единства командования”. Тогда руководители проектов будут отвечать за вклад конкретных сотрудников в проект, а руководители отделов - за генеральную линию развития, оплату труда и перспективы передвижения внутри организации и т.п.

Матричная структура применяется во многих банках, лечебных учреждениях, в некоторых госучреждениях. В ряде учреждений матрица является временным образованием (например, в проектных организациях) или на ней строится лишь часть организации.

К потенциальным преимуществам матрицы можно отнести следующее:

она позволяет избежать “повторения” множества специалистов;

дает гибкость, когда чисто функциональная структура и ориентация на конкретные изделия неприменимы;

предоставляет возможность быстрой и продуктивной перегруппировки в ответ на новые требования;

может снизить нагрузку по принятию решений на высшее руководство.

Вместе с тем могут возникнуть и некоторые проблемы:

конфликты лояльности (один человек может иметь двух и более начальников);

возникновение противоречий руководителей функциональных подразделений и руководителей проектов (постоянные жалобы на “утрату сотрудничества” и на “необоснованные требования”). Тогда нагрузка на высшее руководство возрастает, а не снижается;

могут возникнуть сложности у людей, которые временно перешли в проектную группу, при их возвращении в специализированное подразделение.

Задача высшего руководителя состоит в том, чтобы суметь взять все лучшее от матричной структуры и сгладить ее недостатки.

Кроме того, нужно понимать, что слишком большая приверженность единоначалию может быть помехой в работе, когда, например, может потребоваться установление горизонтальных связей и сотрудничества. Это требование может быть невыполнимо из-за фактора времени при прохождении информации вверх и обратно вниз по иерархической лестнице. Примером этого может служить случай, если менеджеру В требуется срочная помощь от одного из исследователей группы, возглавляемой менеджером С (схема 4). На всякие согласования может уйти столько времени, что потребность в нужном исследователе может отпасть.

Не исключено, что менеджер В непосредственно обратится к менеджеру С или непосредственно к нужному исследователю (это так называемый принцип наведения мостов), но при этом он должен информировать заместителя X.

В рассмотренном случае решается дилемма между единоначалием и скоростью и гибкостью отклика на изменение ситуации. В большинстве она решается на основе “традиции и опыта” каждой фирмы. Это, так сказать, “рабочие” постоянно развивающиеся договоренности. Какое значение отводится централизации?

В практической работе перед менеджером встает вопрос: какие виды деятельности при распределении всей работы организации должны стать прерогативой отдельных лиц или подразделений, а какие могут стать широко распространенными? Т.е. решается задача баланса между централизацией и децентрализацией. Для ее решения нужно рассмотреть такие вопросы: Кто в организации принимает важные решения. Как связаны квалификация работников и среднее звено управления. Кто должен обеспечивать ведение общих вспомогательных дел (печатные работы, юридические консультации и т.п.).

Принятие важных решений

В определенном смысле идеальным было бы принятие важных решений одним лицом на самом высоком уровне. Тогда решения будут лежать в русле единой целеустремленной политики (последовательность), соответствовать между собой (согласованность), легко организовывать отчетность и т.п. Но мы уже установили, что централизованное принятие решений занимает больше времени,

чем децентрализованное. Поэтому передача части полномочий по принятию решений подчиненным приведет к ускорению их принятия, повысит их качество (так как сопутствующие факты и детали лучше знают “внизу”), а также является одним из способов подготовки подчиненных к выдвижению.

Дилемма состоит в выборе способа принятия решений: стремиться к преимуществам централизованного или децентрализованного принятия решений, но мы не можем достичь этих целей одновременно.

Особо отметим дилемму при образовании общих служб в больших компаниях, куда собирают специалистов и оборудование, которые будут обслуживать все другие структурные подразделения (отдел кадров, машбюро, канцелярия, юридическая консультация, отдел сбыта и т.п.).

Преимущества такого подхода:

более высокая квалификация за счет взаимного обогащения идеями; экономия за счет укрупнения (особенно оборудования); более равномерный уровень обслуживания; лучшие перспективы для роста.

Недостатки:

медлительность: свой собственный специалист в подразделении будет выполнять работу оперативнее;

незаинтересованность: внутренние проблемы будут более близкими, чем задачи других подразделений.

И здесь нет легкого универсального решения.

Все, что мы обсуждали в связи с децентрализацией процесса принятия решений, относится к так называемой “вертикальной” децентрализации - вниз по пути прохождения приказа.

Теперь обсудим “горизонтальную” децентрализацию - в сторону от этого пути.

В широком понимании, основной персонал - это те, без кого продукция или услуга не дойдут до покупателя или клиента (от директора-распорядителя до младшего оператора или конторского работника).

Вспомогательным персоналом именуются те, чей вклад в общее дело осуществляется косвенно: кадровики, юристы, бухгалтеры, ремонтники вычислительной техники и т.п. Каждый из них будет отвечать за консультацию и помощь специалистам основного персонала. Но все ли это? Дилемма возникает, когда мы спрашиваем, насколько серьезно должны восприниматься их советы.

Преимущества, получаемые при наделении лиц вспомогательного персонала правом обязывать основной персонал выполнять их решение, видится в следующем:

более эффективное использование квалификации специалиста вспомогательных служб; унификация политики и практики внутри организации в целях обеспечения обыкновенной справедливости (или соответствия заказу);

улучшение морального состояния вспомогательного персонала.

Но при этом могут возникнуть следующие неудобства:

возможно, не найдется обоснованной или законной причины, по которой все основные подразделения должны следовать некой единой политике;

накладываются дополнительные трудности на работу менеджеров основного подразделения, когда их работа будет связана указаниями вспомогательного персонала.

Важная часть дилеммы связана с мотивацией и моральным состоянием двух типов персонала. Но здесь может быть компромисс: определенные решения будут принимать члены основных подразделений, а другие - вспомогательный персонал.

Задача, как всегда, заключается в поиске приемлемого и эффективного равновесия. Объединение сфер деятельности

В данном случае мы рассматриваем вопрос: как распределить обязанности между отдельными лицами и как эти лица должны быть объединены под руководством того или иного менеджера; какие группы должны иметь общего руководителя, а какие - разных?

Объединение сфер деятельности необходимо производить таким образом, чтобы каждая группа лиц работала под руководством того же начальника, что и другие люди, с которыми нужно складывать воедино усилия по достижению конечного продукта (результата).

Например, все электрики должны быть в отделе электроснабжения, кроме тех, которые работают на нагревательных печах вместе с технологами.

Кто с кем должен иметь информационные связи?

Как вы уже должны знать, менеджеры-руководители большую часть своего времени проводят в общении: записки, доклады, письма, телефонные звонки, встречи, отчеты. Поэтому нужно, чтобы они и их подчиненные были организованы таким образом, который бы упрощал, а не усложнял общение. Другими словами, координация деятельности зависит от эффективного общения, а это, в свою очередь, зависит от организационного объединения.

Поэтому “хорошим тоном” является группирование в территориальной близости людей, выполняющих взаимосвязанные работы, что делает общение не только тесным, но и эффективным.

Если говорить о дилеммах, то их можно назвать несколько.

Во-первых, можно спросить: какие потенциальные опасности заложены в объединении людей таким образом, что они превращаются в отдельные тесно сплоченные подразделения? С ней, очевидно, надо бороться. Если мы упрочим общение и связи внутри подразделения, то можно ослабить качество контактов между группами.

Второй вопрос: Какие межгрупповые связи мы можем принести в жертву для усиления связей внутри группы? На это нет готового ответа. Но общий подход такой: нужно группировать людей, взаимосвязанных функционально не только территориально, но и по административной подчиненности и ответственности.

Поэтому предлагается вывод: объединение людей и сферы деятельности, организация отношений подотчетности (то есть структура организации), должны соответствовать потокам информации, являющимся фундаментом координации и управления.

Два подхода к объединению

Наиболее распространенными являются две формы объединения: по типу функции и по типу продукции (схемы 6А и 6В, соответственно).

В первой системе каждая ступень управления выполняет все функции для всех видов продукции. Во второй - каждая ступень обслуживает только один продукт, беря на себя заботу обо всех функциях.

Нет нужды говорить, что каждая из этих форм имеет свои преимущества и недостатки и создает специфические структурные проблемы.

Функциональное объединение обычно возникает уже тогда, когда в организации больше одного человека и остается приемлемым до тех пор, пока организация предоставляет ограниченное число взаимосвязанных видов продукции и услуг сравнительно однородной клиентуре. Организация создает отдельные подразделения, каждое из которых вносит свой вклад во все виды продукции и услуг.

Функциональный подход может снизить накладные расходы и обеспечить стандартные действия для всех видов продукции и услуг, что, в частности, может ограничивать общее продвижение продукции и привести к тому, что та или иная продукция не найдет заслуженной под держки.

Официально координация специализированных подразделений осуществляется генеральным директором, работающим с комитетом менеджеров подразделений.

Однако функциональная форма объединения может начать трещать по швам, если организация начинает расширять спектр продукции, услуг и рынков сбыта.

Новый продукт потребует от производственного отдела или отдела сбыта таких новых форм, что обеспечить их старыми специалистами не удастся.

Но факты таковы, что специалисты более склонны к традициям и уровню их функциональной специализации, чем к обширным проблемам, которые ставит новый вид продукции или новый тип заказчика или клиента.

Но в настоящее время найдена одна из форм организационной структуры, соединяющая преимущества функциональной специализации и специализации по типу продукции (клиента). Это ранее рассмотренная матричная структура, которая обладает тем преимуществом, что она не требует постоянного изменения организационной структуры, и многие фирмы убеждены, что технический уровень их работы и долговременные нужды организации требуют сохранения функционально специализированных подразделений. Но теперь можно предположить смешанное объединение функциональной структуры со структурой по типу продукта, как это показано на схеме 7.

К сожалению, это не разрешает противоречия полностью. Действительно ли выгодно каждому из отделений иметь свои подразделения по сбыту и производству, но не иметь собственных финансовых и кадровых подразделений? Т.е. здесь могут сочетаться недостатки обеих структур и вноситься новые недостатки.

Как и при всех иных структурных дилеммах, необходимо выбрать ту структуру, которая принесет наибольшую выгоду (или наименьший ущерб). Необходимо быть готовым к изменениям в организации и при этом несомненно их приветствовать.

Из всего сказанного возникает вопрос о том, как работа в организации, однажды разделенная, должна быть сведена воедино или скоординирована.