<<
>>

7.2. Проектирование организационной структуры управления

Основной характеристикой организации, как мы уже знаем, является формальная оргструктура управления организации, т. е. сознательно и обоснованно установленный состав уровней управления и подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и т.

д.

Организационная структура управления, несмотря на то что является относительно статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления и особенно окружающей среды также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Организационная структура управления обладает рядом особенностей, отличающих ее от технологической системы. Основные из них следующие: •

наличие человека (человек принимает решения); •

многоцелевой характер (многокритериальность); •

многосвязность элементов (сложная система взаимодействия).

Очевидно, что при анализе организационных структур управления невозможно использовать единый универсальный метод, единую модель, единый математический аппарат. Как известно, метод исследований определяется целью и задачами, которые ставит перед собой исследователь, и, конечно, мощностью инструмента, которым он располагает.

Ранее подавляющее большинство работ, посвященных организационным системам управления, носило качественный характер. В настоящем учебнике сделана попытка подойти к решению проблемы с использованием методов количественной оценки. В связи с этим условно можно выделить три подхода к проблеме изучения и проектирования организации, ее важнейшего элемента — оргструктуры управления: •

классический — рассмотрение организации с чисто механистических позиций.

Структура организации считается заданной, участники рассматриваются как одноцелевые пассивные элементы, строго выполняющие свои функции, работающие в соответствии с предписанным алгоритмом. Наиболее полно этот подход был использован Тейлором и его последователями. В рамках классического подхода была предложена бюрократическая модель организации Вебера, содержащая основные принципы ее построения. Недостатки и ограниченность полученных результатов полностью определились идеологией самого подхода, в первую очередь механистическим рассмотрением участников организации. В качестве формального аппарата при разработке моделей систем при классическом подходе используется классическая математика, законы элементарной физики, механики; •

поведенческий. Основное внимание уделяется вопросам поведения человека, взаимоотношений между членами организации и реакциям элементов организации на различные стимулы. Его использование позволяет учитывать и анализировать неформальные структуры, устанавливать закономерности развития персонала. Примерами поведенческого подхода являются групповая динамика, теория организации Саймона, социология, социометрия. Используемый математический аппарат — математическая статистика.

Исследования, проводимые в рамках этого подхода, направлены на совершенствование организации за счет более глубокого изучения функционирования основного ее элемента — человека, что позволяет определять рациональное количество подчиненных у руководителя, выявлять неформальные группы и тем самым позволяет улучшать структуру организации; •

системно-ориентированный, ситуационный. Разрабатывается большое количество методов и теорий, направленных на изучение различных сторон функционирования организации с тем, чтобы обеспечить ей условия для достижения конкурентоспособности и высокой эффективности в динамично изменяющейся внешней среде.

Методология подхода основана на разработке системы формальных моделей, описывающих отдельные аспекты функционирования организаций, и последующем анализе этих моделей, например, экспертными методами.

Описания такого элемента организации, как человек, каким-либо формальным аппаратом не существует. Однако в большинстве моделей участник организации и его активная роль в функционировании организации учитываются на первом же этапе разработки модели при определении исходной информации (критериев, ограничений, целесообразного набора показателей). В дальнейшем в моделях возможно учитывать предпочтения руководителей. В последнее время разрабатывается все большее количество процедур, в которые включен непосредственно человек, что было рассмотрено в предыдущей главе.

При системно-ориентированном, ситуационном подходе все методы (модели) можно условно разделить на две группы.

К первой относится группа моделей, описывающая поведение системы при выполнении какой-либо функции управления — прогнозирования, бизнес-планирования, анализа или контроля. Это, в первую очередь, оптимизационные модели и методы исследования операций — задачи распределения, размещения, управления запасами и т. д. К этой же группе относятся модели, разрабатываемые для анализа и совершенствования организационных структур управления, в которых учитывается иерархический принцип построения структур, процессы координации, декомпозиции, агрегирования.

Вторая группа моделей основана на рассмотрении процедуры принятия решений менеджментом. При ситуационном подходе принятие стратегических, тактических и оперативных решений составляет основу функционирования организации. Примерами таких моделей являются Байесовская модель (теория статистических решений), модели, основанные на теории полезности, теории выбора, других теориях динамического программирования.

В задачах принятия решений выбор стратегии, варианта, кандидата осуществляется, как правило, с учетом не одного, а многих факторов, в первую очередь факторов внешней среды. При этом понятие оптимизации практически не используется, а заменяется понятием рациональности.

Принципы классической школы (специализация, единство распорядительства, баланс прав и ответственности, контроль и др.) и ее административные модели (линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизионные), которые относятся к группе механистических моделей организации как полностью рациональной системы, не исчерпали своих возможностей и считаются широко используемыми и эффективными в практике управления.

Среди основных компонентов проектирования любой организационной структуры управления важное место занимает принцип выделения в функциях организации гомогенных видов управленческой деятельности. В соответствии с этим подразделения организационной структуры управления могут быть образованы в соответствии: •

с видом выполняемых функций; •

характером производимой продукции и услуг; •

видом производственного процесса; •

территориальным признаком; •

характером потребителей; •

типом реализуемых проектов.

Образование подразделений по видам функций является наиболее широко распространенной формой группирования видов деятельности.

Создание подразделений по видам продукции (услуг) имеет место в организациях, выпускающих несколько видов продукции или представляющих несколько видов услуг.

Создание подразделений по видам процесса осуществляется в тех случаях, когда это дает возможность максимально использовать производственное оборудование и высококвалифицированные кадры.

По территориальному признаку подразделения образуются в организациях, занимающих обширную территорию.

Создание подразделений по потребителям происходит в случаях, когда работают с группами потребителей, которые разделены по признакам (возраст, пол, уровень доходов), имеющим существенное значение.

По типу проектов подразделения создаются в тех случаях, когда формируются специализированные бригады (группы) или формируются сети.

Традиционный классический и частично поведенческий подходы к формированию оргструктуры управления предполагают осуществление следующей схемы работ: •

определение целей и установление на основании этих целей спецификации работ, подлежащих выполнению; •

установление необходимых функций по обеспечению эффективного управления производственно-хозяйственной деятельностью, их количества, состава и характеристики каждой; •

разработка нормативов численности персонала для каждой функции управления и расчет необходимой численности работников, их состава по специальностям; •

установление комплексов функций управления и определение количества структурных подразделений, их состава; •

выявление степени централизации и децентрализации выполнения функций управления; •

формирование и разработка организационной структуры управления, должностных инструкций и положений; •

установление правильных взаимоотношений между работниками, с тем чтобы каждый из них знал свое место в процессе производства; •

организация труда непосредственно на рабочих местах в каждом производственном подразделении.

Потребность в координации деятельности различных подразделений организации требует создания оргструктуры управления, состоящей из разных уровней подчинения — высшего, среднего и низового.

Задачами менеджеров высшего уровня являются: разработка стратегии организации, тактическое (годовое) планирование, на его основе определение научно-технической политики, бюджетное управление.

Менеджеры среднего уровня осуществляют детализацию планов, составленных высшими менеджерами, определяют потребности в ресурсах, осуществляют контроль за их наличием, согласовывают производственную программу между подразделениями, составляют графики и стандарты для оперативного управления.

Менеджеры низового уровня занимаются решением оперативных вопросов, связанных с обеспечением выполнения плана- графика производства.

В зависимости от числа уровней управления оргструктура может быть вертикальной, когда число уровней управления большое, и горизонтальной, если количество уровней управления невелико. Каждый уровень управления также характеризуется количеством подчиненных (сферой управления). Таким образом, при проектировании оргструктуры управления необходимо определить: 1)

сколько подчиненных должен иметь каждый руководитель; 2)

какая должна быть структура управления — вертикальной или горизонтальной.

Следует отметить, что горизонтальная оргструктура управления имеет ряд преимуществ перед вертикальной: она экономична, дает возможность установления более тесной связи с менеджерами высшего уровня. Эти преимущества могут проявиться при условии высокой квалификации подчиненных, четкой регламентации обязанностей и норм функционирования, устойчивом характере работы и отлаженных коммуникациях связи. Эффективность вертикальных структур снижается по мере увеличения уровней управления.

В отличие от механистических моделей систем в поведенческих и системно-ориентированных моделях при формировании организационных структур управления углубленно прорабатываются социально-психологические аспекты организационного поведения, связанные с формированием «организационной модели» и созданием социальных механизмов «лидерства».

Ориентация на такие модели обусловлена динамичными изменениями, происходящими во внешней и внутренней среде организаций, использованием компьютерных информационных технологий для автоматизации производства и управления, что требует усиления координации деятельности всех производственных подразделений, комплексной организации управления и контроллинга. Построение гибких динамичных оргструктур управления органического типа обеспечивает быструю реакцию хозяйственной деятельности организации на различные изменения внутренних и внешних условий.

Система управления организаций, использующая органическую структуру, как вытекает из изложенного выше, имеет: •

более высокую гибкость, особенно в учете и оценке хозяйственных рисков; •

меньшую связанность правилами и нормами; •

преимущественно групповую (бригадную) организацию труда персонала; •

механизм принятия решения, не базирующийся на авторитете (власти), правилах или традициях, а использующий доверие, убеждение, единую цель организации; •

в своей основе интегрирующие факторы в миссии и стратегии развития; •

творческий подход к работе персонала, основанный на связи результатов деятельности каждого работника с миссией организации; •

постоянную готовность к проведению прогрессивных изменений в ее организации и технологии.

Однако, несмотря на очевидные преимущества органических систем управления, переход к ним сдерживается, поскольку для этого необходимы: •

обучение и переподготовка персонала с целью повышения профессиональной универсальной подготовки кадров; •

повышение уровня информированности персонала с учетом развития информационных технологий и глобализации экономики; •

ликвидация функциональной обособленности отдельных подразделений и служб и формирование у них общих интересов и целевых установок; •

радикальная переориентация взаимоотношений как с партнерами, так и конкурентами с учетом расширения возможности развития партнерских взаимоотношений; •

формирование концепций групповой формы организации управления (матричной, целевой, программной). Такая концепция должна обеспечить взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем организации, сочетание индивидуальной и коллективной ответственности за результаты. Немаловажным является и то обстоятельство, что при этом обеспечивается связь между уровнем оплаты труда каждого менеджера и специалиста и общими результатами хозяйственной деятельности организации.

Особо следует остановиться на рассмотрении принципов, методов и методике проектирования гибких внутрифирменных организационно-управленческих форм и организации сети хозяйствующих субъектов рынка.

Сетизация как метод формирования сети с ее узлами (хозяйствующими субъектами) и хозяйственными связями используется для реализации стратегических целей в соответствии с ожиданиями и рыночной конъюнктурой и позволяет: во-первых, создавать организации-сети; во-вторых, сети из равноправных и независимых организаций. В обоих случаях менеджмент при проектировании должен придерживаться следующих принципов: 1)

разнообразия, когда поиск идеальной для всех субъектов сети заменяется стремлением к многообразной концепции; 2)

гибридного решения, объединяющего использование в сети разных видов оргструктур управления, способных создать эффективный вариант видов разграничений и связей, бизнес- процессов, пропорций между автономией и интеграцией; 3)

использования комплексных управленческих производственных и инновационно-инвестиционных активов, расположенных в различных центрах сети; 4)

сочетания независимости центров сети с общими ее интересами; 5)

объединения участников на основе рационального соотношения специализации (кооперирования) и концентрации производства; 6)

сочетания элементов специализации функциональной и автономности дивизионной с возможностями матричной формы оргструктуры управления при перераспределении ресурсов; 7)

возрастания роли человеческого фактора; 8)

четкой фиксации меры эффективности и ответственности каждого участника сети.

Соблюдение перечисленных принципов позволяет менеджменту учитывать генетику сетизации как процесса перехода от функциональной к дивизионной, далее — к матричной, а от нее к сетевой оргструктуре управления.

Кроме того, при изучении и построении сетевых структур учет принципов позволяет выделить стратегический, структурный, организационный и технологический уровни организации-сети или корпорации-сети. Это объясняется тем, что наряду с принципами, свойственными сетевой организационно-управленческой форме, в организациях-сетях необходимо учитывать принципы управления корпорациями, поскольку первые превращаются в сети в ограниченном смысле этого понятия: •

структура управления должна быть увязана с задачами управления предприятием-сетью; •

приближение оперативного управления к производству при

сохранении стратегического управления за высшим звеном

(холдингом); •

создание условий на всех уровнях для принятия оптимальных

решения; •

сокращение количества уровней иерархии прохождения управленческих решений; •

обеспечение единства выработки заданий бизнес-плана

и контроля за их выполнением; •

использование компьютерных технологий в управлении.

Методика сетизации предусматривает три этапа: 1)

переосмысливание; 2)

реинжиниринг; 3)

реструктурирование.

Каждый из них по своей сути представляет три самостоятельных метода создания сетевой организационно-управленческой формы.

Переосмысливание в большинстве случаев вызвано предполагаемыми изменениями во внешней среде. Для этого, в первую очередь, следует провести исследование влияния внешней среды на организацию, например, с помощью SWOT-анализа, который позволяет выявить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы экономической системе. После этого следует принимать решение о необходимости сетизации структур (подразделений) организации, выработав для этого концепцию сетевой организационно-управленческой формы.

Оценку концепции сетизации предприятия рекомендуется осуществлять методом, получившим название диаграммы «причина—следствие».

Оценка должна осуществляться путем реализации принципа соответствия объекта исследования определенным критериям качества (критериям поставленным целям). Принципиальная схема процессов оценки концепции формирования инновационного потенциала предприятия-сети по критериям оценки: 1)

конкурентоспособность; 2)

осуществимость концепции; 3)

эффективность реализуемой концепции.

В процессе реинжиниринга не только изменяется оргструктура управления, но и модифицируется система функционирования, сфера управления, кадровая политика, технология и т. д. Реинжиниринг [96, с. 14] — это фундаментальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы. Другими словами, реинжиниринг — это технология менеджмента, направленная на революционные изменения бизес-процессов и связанных с ними оргструктур управления, а также отношений с внешней средой и т. д. На рис. 7.3 представлена схема процедур реинжиниринга.

Аргументацией являются ключевые слова в приведенном определении — «фундаментальный» и «резкий», «скачкообразный». Смысл их заключается в проведении глубоких, качественных изменений процессов.

Последнее слово может подразумевать бизнес-процесс, т. е. множество видов деятельности, которые направлены на то, чтобы предложить клиенту (потребителю) товар или услугу, удовлетворяющую его по цене, качеству и сервису. При этом в сетевой организации бизнес-процесс может не заканчиваться потребляемым товаром или услугой, а быть составной частью другого бизнес-процесса, являясь его составной частью.

Реинжиниринг в зарубежной практике применяют в трех принципиальных ситуациях: •

нахождение фирмы в кризисной ситуации; •

необходимость стратегии фирмы предвидеть возможные осложнения в будущем; •

фирма — лидер на рынке — собирается оставаться лидером в будущем.

Бизнес-процессы с позиции любого промышленного предприятия следует разделять на внешние и внутренние.

Внешние процессы — это процессы, с помощью которых удовлетворяются интересы потребителей и партнеров. Внутренние процессы — это процессы, с помощью которых решаются задачи, поставленные потребителями, партнерами и руководством по обеспечению товарами (полуфабрикатами) или услугами за счет собственных и привлеченных ресурсов. Отсюда становится понятным, что реинжиниринг связан с изменением структуры системы, в границах которой функционирует организация, регулирующая отношения с клиентами и отражающая существование внутренних и внешних процессов.

В методе реинжиниринга внешнюю модель принято называть прецедент-моделью (П-моделью). Эта модель описывает бизнес- процесс так, как он виден извне, дает описание процессов таким образом, как они воспринимаются пользователями, поэтому Построение

П-модели 1.

Выявление субъектов 2.

Выявление прецедентов 3.

Определение приоритетных прецедентов 4.

Описание приоритетных прецедентов

Построение

О-модели 1.

Выявление подсистем (объектов)

2.

Описание прецедентов в терминах подсистем (объектов) 3.

Анализ результата и оценка

Построение

П-модели 1.

Описание субъектов 2.

Выявление позитивных прецедентов 3.

Структурирование позитивных прецедентов 4.

Описание отобранных прецедентов 5.

Документирование П-модели

“XI

Построение

идеальной

О-модели 1.

Выявление позитивных объектов 2.

Описание объектов 3.

Распределение объектов по функциям рынка 4.

Документирование О-модели

ИП1

Построение

реальной

О-модели 1.

Корректировка идеальной модели в части учета 2.

Распределение бизнес-процессов 3.

Спросовые и ресурсные ограничения 4.

Этапы внедрения Рис. 7.3. Схема процедур реинжиниринга процессы и структуры внутри бизнеса, которые не видимы для клиентов, не следует описывать с ее помощью.

В П-модели заинтересованы руководство предприятия и владельцы процессов производства и потребления (фирмы и домохозяйства), поскольку менеджменту необходима общая картина происходящих процессов, а владельцам собственности и процессов — более подробная. В связи с этим необходимо создавать П -модели с разной степенью абстракции.

Для этого необходимо последовательно проводить реинжиниринг процессов: •

разрабатывается общая П-модель всего исследуемого бизнеса; •

определяется приоритетная цепь прецедентов, представляющая собой ранжированную систему трансакций; •

строятся П-модели в соответствии с рангами трансакций в бизнес-процессе.

В результате использования такой схемы построения П-мо- делей формируется многоуровневая архитектура сетевой бизнес- системы, затрагивающая уровни: •

общих бизнес-объектов, которые могут использоваться многими видами бизнеса; •

данной бизнес-системы, состоящей из объектов, специфичных только для данной системы; •

инфраструктуры, т. е. системы объектов, которая необходима для моделируемого предприятия-сети; •

объема ресурсов, необходимых для функционирования предприятия-сети.

Таким образом, П-модель является внешним представителем регионального или отраслевого рынка со стороны (извне) предприятия-сети, и она используется для определения приоритетных процессов, подлежащих реинжинирингу. В ней описываются потоки событий в приоритетных прецедентах для получения потребительской ценности какого-либо субъекта сетевой бизнес-системы. Для каждого прецедента строится матрица для определения того, достигаются ли его цели в новом бизнесе.

Однако этим работы по созданию модели существующей экономической системы и проведению реинжиниринга не оканчиваются. Необходима разработка объективной модели (О-модели).

С помощью О-модели достигаются: •

выявление подсистем, объектов рынка сети экономической системы; •

описание прецедентов в терминах объектов (подсистем); •

выполнение анализа полученных результатов с целью, во- первых, выявления недостатков существующего бизнеса, в котором целесообразно производить изменения; во-вторых, определения направления его изменения; в-третьих, измерения характеристик тех прецедентов, которые следует изменить, положив их в основу оценки экономической эффективности проведенных изменений.

Описанные процедуры характеризуют так называемый «обратный инжиниринг», когда от реального состояния переходят к идеальному состоянию традиционной бизнес-системы, которую предполагается улучшить в ходе реинжиниринга, используя для этого метод сетизации.

Вторым комплексом процедур реинжиниринга является инжиниринг нового бизнеса, т. е. применительно к решаемой проблеме нового состояния промышленного предприятия, осуществляющего свою деятельность в сети. Следовательно, реинжиниринг бизнеса = обратный инжиниринг + прямой инжиниринг, однако нового состояния.

Инжиниринг нового состояния также осуществляется поэтапно: •

создание П -модели нового бизнеса (предприятия-сети); •

построение идеальной О-модели будущего бизнеса (без ограничений); •

построение реальной О-модели, с помощью которой адаптируется идеальная модель к конкретному бизнесу; •

формирование информационной системы поддержки нового бизнеса; •

экспертная оценка (тестирование) нового бизнеса предприятия-сети.

Последовательность этапов работ реинжиниринга может быть нарушена, они могут выполняться параллельно и параллельнопоследовательно, что ускоряет проектирование сети и создает более глубокую систему; для этого следует использовать планограммы взаимодействия прецедентов, процессов и объектов или сетевые модели, использовать другие методы построения сетей.

Для окончательного формирования сетевой организационно-управленческой формы предприятия следует приступить к реструктурированию.

Реструктурирование — это метод сокращения числа уровней иерархии управления будущим предприятием-сетью. В связи с этим на данном этапе происходит конструирование сети с точки зрения эффективности достижения стратегических приоритетов, формирования политики в разных, в том числе новых, областях деятельности, оперативных решений, ролевых функций и полномочий персонала.

При реализации изложенной сути методики сетизации должны соблюдаться ряд принципов, свойственных сетевым организационно-управленческим формам и приведенных выше.

Эффективность сетизации следует определять: •

снижением себестоимости; •

увеличением объема продаж; •

сроком реализации проекта формирования сети; •

экономической эффективностью: доходом, прибылью, рентабельностью и др.

Предопределяя в процессе реинжиниринга организационную структуру, формы, виды и методы ведения хозяйственной деятельности и необходимые для этого ресурсы в масштабах отдельной организации и сети в целом, следует учитывать, что система экономических законов рыночной экономики находится в диалектической взаимосвязи с общими экономическими законами.

Так, если на процессе концентрации производства сосредоточивают свое воздействие экономические законы спроса, предложения, ценообразования, предельной полезности и другие законы, которые регулируют развитие факторов производства в рыночной экономике, то действие закона концентрации создает также благоприятные условия для проявления этих законов. Концентрация производства определяет развитие кооперации труда, рациональные размеры организации-сети и корпорации-сети. Из закона концентрации следует, что масштаб производства может быть доведен до такого размера, при котором обеспечиваются наивысшие уровни его организации, технологии и как следствие экономической эффективности.

В границах одного предприятия с ростом концентрации возможности фирмы возрастают, так как расширяется рынок сбыта. Именно сетизация способствует этому процессу.

При исследовании размеров концентрации производства следует учитывать, что они не постоянны и с развитием технологии и организации производства изменяются.

В то же время кроме емкости рынков существуют факторы, которые ограничивают бесконечный рост размеров предприятия: естественные условия производства, транспортные расходы, затраты на восстановление природной среды, затраты на управление и др.

В результате выполнения процедур проектирования, т. е. определения траектории движения от традиционной оргструктуры управления организацией (корпорацией) к сетевой структуре (табл. 7.3), должны появиться новые характеристики-ориентиры: кто мы? что делаем? куда идем? куда следует идти?

Таблица 7.3

Классификация характеристик поведения предприятий в рыночной экономике в зависимости от формы организационно-управленческой деятельности Классификационный признак Форма организационно-управленческой деятельности: традиционная сетевая сетевая

внутрифирмен

ная Приоритет реализации системного подхода Свободные,

равноправные

отношения

субъектов Подчиненность интересам сетевой организации Подчиненность интересам предприятия (корпорации) Причинное

объединение

предприятия Экономическое

обоснование Социально

экономическая

выгода Партнерские

отношения Адаптивность к изменениям во внешней среде Гибкость связей, восприимчивость к изменениям, органические структуры управления Согласованность действий участников сети, гибкая координация развития Групповая и проектная организация Обращение факторов производства Регулируется

конкуренцией Определяется степенью удовлетворения социально-экономических потребностей, целями сетевой организации Определяется способностью предприятия к организационным действиямКлассификационный признак Форма организационно-управленческой деятельности: традиционная сетевая сетевая

внутрифирмен

ная Динамичность организационной структуры управления Стохастическая

трансформация

оргструктуры

управления Гибкая модификация оргструктуры по модульному принципу Динамизм внутренних связей и отношений Соответствие

процессам

глобализации

информацион-

но-экономичес-

кой среды Используется для повышения эффективности рыночных связей и отношений Способствует внедрению в глобальную информацион- но-экономичес- кую среду Способствует снятию препятствий против организационно- информационных инноваций Следует отметить, что разработка организационной структуры управления является прерогативой ее высшего руководства и одним из этапов стратегического планирования. Поэтому при проведении переосмысливания, реинжиниринга и реструктурирования основное внимание уделяется максимально возможному удовлетворению требований потребителей.

КОНТРОЛЬНЫЕ вопросы и ЗАДАНИЯ 1.

Организационная структура управления и принципы ее формирования. 2.

Типы организационных структур управления. 3.

Дайте характеристику бюрократических оргструктур управления. Назовите их преимущества и недостатки. 4.

Дайте характеристику органических оргструктур управления. Назовите их преимущества и недостатки. 5.

Дайте характеристику сетевых оргструктур управления. 6.

Опишите методы проектирования оргструктуры управления организацией, корпорацией. 7.

Что такое инжиниринг и реинжиниринг? В чем их различие? 8.

Охарактеризуйте этапы построения гибкой оргструктуры управления. 9.

Опишите блок-схему построения гибкой оргструктуры управления. 10.

Какие критерии эффективности используются в процессе проектирования оргструктуры управления организацией?

<< | >>
Источник: М.П. ПЕРЕВЕРЗЕВ Н.А. ШАЙДЕНКО Л.Е. БАСОВСКИЙ. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. — М.: ИНФРА-М. — 330 с. — (Высшее образование).. 2008

Еще по теме 7.2. Проектирование организационной структуры управления:

  1. 4.7. Проектирование организационных структур управления
  2. 6.3. Проектирование организационных структур I предприятий сервиса и туризма
  3. 6.1.1. Структура управления как часть организационной структуры
  4. 2.3. Изменения в организационных структурах управления
  5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА
  6. 2.2. Виды организационных структур управления
  7. 17.5. Организационные структуры управления персоналом
  8. 7.1. Содержание и типы организационных структур управления
  9. 2.1. Требования к организационным структурам управления
  10. 3.11. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  11. 6.1 Организационная система управления, ее структура
  12. 6.1. Роль организационных структур в управлении
  13. 6.7 Современные тенденции в развитии организационных структур управления
  14. Организационные структуры системы управления персоналом
  15. 66. ЗНАЧЕНИЕ И ЗАДАЧИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ
  16. Понятие и виды организационных структур управления сервисным предприятием