<<
>>

ПРЕДАННОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ

Исправительные службы Армии спасения — крупнейший поставщик услуг, связанных с борьбой с преступностью во Флориде, с 1975 года работает в соответствии с требованиями судебной и исполнительной власти в округе5.

Около 25 тыс. человек в год, получивших первый тюремный срок во Флориде (преимущественно беднейшие представители темнокожего или испаноязычного населения), сегодня попадают под опеку Армии спасения. Статистика свидетельствует, что если эти молодые мужчины и женщины оказываются в тюрьме, то большинство становятся закоренелыми преступниками. Но Армия спасения смогла перевоспитать 80 процентов из них благодаря программе жесткой “трудовой терапии”, которой занимаются преимущественно волонтеры6. Кроме того, для выполнения этой программы требуется лишь малая часть того, что нужно было бы для содержания этих правонарушителей за решеткой.

В основе этой программы и многих других эффективных мероприятий, проводимых некоммерческими организациями, лежит преданность профессиональному менеджменту. Двадцать лет назад слово “менеджмент” все члены некоммерческих организаций считали ругательством. Оно подразумевало бизнес, а некоммерческие организации гордились тем, что не имеют ни малейшего отношения к стремлению обогатиться и стоят выше таких низких понятий, как итоговые показатели. Сегодня большинство из

них поняли, что им менеджмент нужен даже больше, чем деловым предприятиям, именно потому, что в них не заложено стремление к итоговым показателям. Конечно, некоммерческие организации по-прежнему преданны идее творить добро. Но самые эффективные из них понимают, что благими намерениями не заменишь организацию и лидерство, подотчетность, эффективность и результаты. Всего этого не добиться без менеджмента, который, в свою очередь, начинается с миссии организации.

Наверное, осознание того, что начинать нужно с миссии и требований для ее выполнения, — это первое, чему деловые предприятия могут поучиться у успешных некоммерческих организаций.

Таким образом, организация нацеливается на действие, определяется стратегия, необходимая для достижения конкретных целей, в организации вводится дисциплина. Только так можно победить распространенное дегенеративное заболевание организаций, особенно характерное для самых крупных из них: расходование и без того скудных ресурсов на то, что кажется интересным или прибыльным, вместо того, чтобы направить их на резко ограниченное число продуктивных мероприятий.

Лучшие некоммерческие организации прилагают немало усилий, чтобы определить миссию своего учреждения. Они избегают огульных заявлений, полных благих намерений, и концентрируются на задачах, которые имеют прямое значение для работы, выполняемой членами этих организаций — как наемными работниками, так и волонтерами. Например: миссия Армии спасения состоит в том, чтобы превратить отбросы общества — алкоголиков, преступников, беспризорников — в полноценных граждан. Организация девушек-скаутов помогает подросткам стать уверенными в себе, способными молодыми женщинами, которые уважают и себя, и окружающих. Движение в защиту окружающей среды призвано сохранить все разнообразие флоры и фауны. Успешные некоммерческие организации также начинают с ближайшего окружения, с местной общины, с будущих клиентов. В отличие от американских бизнес-предприятий, они не идут изнутри, т.е. не отталкиваются от самой организации или финансовой прибыли.

Приходская церковь Уиллоу-Крик в Южном Баррингтоне, неподалеку от Чикаго, штат Иллинойс, стала одной из крупнейших в стране. По приблизительным подсчетам в 2007 году ее посещало около 15 тыс. человек в неделю. Билл Хайбелс, который основал эту церковь в 1970 году, когда ему было немногим за двадцать, выбрал именно это место, потому что здесь насчитывалось сравнительно немного прихожан, хотя население росло быстро, а церквей было множество. Он ходил от дома к дому и спрашивал: “Почему вы не ходите в церковь?” После этого он и основал церковь, призванную отвечать всем потребностям потенциальных прихожан: например, полноценная служба в ней проходит вечером в среду, потому что многим работающим родителям нужно проводить воскресенье вместе с детьми.

Более того, Хайбелс до сих пор продолжает прислушиваться к мнениям и реагировать на них. Проповедь священника записывается на магнитофон, и прихожане могут сразу же после службы получить кассету, потому что Хайбелсу не раз говорили: “Мне нужно слушать эти слова по дороге домой или на работу, чтобы они до конца вошли в мою жизнь”. Ему также говорили:44Во время службы меня все время убеждают изменить свою жизнь, но никогда не подсказывают, как именно это сделать”. Поэтому сейчас каждая из проповедей Хайбелса заканчивается конкретными рекомендациями к действию.

Хорошо продуманная миссия служит постоянным напоминанием о том, что за пределами организации нужно искать не только “клиентов”, но и критерии успеха. Соблазн довольствоваться только благородством повода и тем самым заменить результаты благими намерениями всегда существует в работе некоммерческих организаций. И именно поэтому успешные и эффективно работающие некоммерческие организации научились метко формулировать у какие именно перемены вне организации являются настоящими результатами, и привыкли концентрироваться на них.

Опыт одной крупной сети католических больниц на Юго-Западе показывает, насколько продуктивными могут быть четкое понимание миссии и концентрация на результатах. Несмотря на резкое сокращение выплат на медицинское обслуживание и продолжительности пребывания пациентов в больнице, что наблюдалось в последние восемь лет, доходы этой сети выросли на 15 процентов (и тем самым вышли на уровень безубыточности), при этом в значительной степени расширялся ассортимент услуг и повышалось качество обслуживания пациентов и медицинские стандарты. Этого удалось добиться, потому что монахиня, которая была исполнительным директором сети, понимала, что главная задача для нее и ее сотрудников — заниматься медицинским обслуживанием (особенно бедноты), а не руководить больницами.

В результате, когда обеспечение медицинского обслуживания вышло за пределы больниц, скорее по медицинским, а не экономическим причинам, то данная больничная сеть не боролась с этой тенденцией, а способствовала ей. Были основаны амбулаторные хирургические и реабилитационные центры, рентгеновские кабинеты и клинические лаборатории и т.д. Девиз сети гласил: “Если это в интересах пациента, значит, мы должны это продвигать, наша работа — сделать так, чтобы это окупилось”. Парадоксально, но в больницах этой сети подобная политика получила широкое распространение. Самостоятельные центры стали настолько популярны, что в их адрес идет непрерывный поток положительных отзывов.

Конечно, это не слишком отличается от маркетинговой стратегии успешных японских компаний, но во многом не похоже на то, как думают и действуют в большинстве бизнес-предприятий на Западе. Разница заключается в том, что католические монахини — и японцы — отталкиваются от миссии, а не от собственной выгоды, а также от того, что нужно совершить вне компании, т.е. на рынке, чтобы получить эту выгоду.

Наконец, четко сформулированная миссия будет способствовать развитию новаторских идей и поможет другим понять, зачем нужно внедрять эти идеи, — однако большинство инновационных идей противоречит устоявшимся традициям. Например, вспомним программу скаутов-“маргариток”, разработанную для пятилетних девочек. Ее несколько лет назад предложила организация девушек-скаутов. В течение девяноста лет минимальная возрастная группа для вступления в отряд ограничивалась первоклассницами, и многие советы девушек-скаутов не хотели ничего менять. Другие же взглянули на демографическую ситуацию и поняли, что все больше становится работающих женщин с относительно свободными от их опеки детьми. Кроме того, они посмотрели на детей и увидели, что они намного развитее, чем были их предшественники всего одно поколение назад (в основном благодаря телевидению).

Сегодня в организации скаутов-“маргариток” насчитывается 100 тыс. членов, и это количество быстро растет. На данный момент это самая успешная из множества программ для дошкольников, разработанных за последние двадцать лет, и уж точно намного более успешная, чем любая из существующих правительственных программ. Более того, пока что это единственная программа, в которой учитываются эти важнейшие демографические перемены, а время, которое дети проводят перед телевизором, расценивается как возможность.

<< | >>
Источник: Друкер Питер Ф.. Менеджмент.: Пер. с англ. — М.: ООО “И.Д. Вильямс". — 704 с.. 2010

Еще по теме ПРЕДАННОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ:

  1. 1.5. Зарубежные модели менеджмента
  2. 16.3. Японский менеджмент
  3. МЕНЕДЖМЕНТ КАК ФАЗОВЫЙ ПЕРЕХОД
  4. ЧТО НЕ ЯВЛЯЕТСЯ РАЗВИТИЕМ МЕНЕДЖМЕНТА
  5. История развития менеджмента
  6. ВВЕДЕНИЕ В ПЕРЕРАБОТАННОЕ ИЗДАНИЕ КНИГИ МЕНЕДЖМЕНТ
  7. Что ТАКОЕ МЕНЕДЖМЕНТ
  8. ЧТО ТАКОЕ МЕНЕДЖМЕНТ
  9. ПРЕДАННОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ
  10. МЕНЕДЖМЕНТ ДЛЯ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН
  11. Опыт менеджмента за рубежом. Возможность его использования в России
  12. История развития менеджмента
  13. ВВЕДЕНИЕ В ПЕРЕРАБОТАННОЕ ИЗДАНИЕ КНИГИ МЕНЕДЖМЕНТ
  14. Что ТАКОЕ МЕНЕДЖМЕНТ
  15. ЧТО ТАКОЕ МЕНЕДЖМЕНТ
  16. ПРЕДАННОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ