Основные вопросы

1.

Изменение места управления человеческими ресурсами в организации. 2.

Этапы управления человеческими ресурсами: формирование, поддержание и развитие персонала. 3.

Экономика и социология управления персоналом.

Профессионализация менеджмента.

Управление человеческими ресурсами представляет собой конкретную функцию управления. В последнее время эта функция приобретает все большее значение, поскольку эффективность организации, ее конкурентные преимущества зависят от эффективности использования ее главного ресурса – человека. В связи с этим повышаются требования к работнику, возрастает значимость творческого отношения к труду, высокого уровня профессионализма. Усложняется функция управления человеческими ресурсами, изменяется роль и место руководителя кадровой службы организации. Он становится одним из ее основных руководителей.

Содержание функции управления человеческими ресурсами изменялось вместе с изменением условий производства и целей управления. Так, на рубеже Х1Х – ХХ в. и вплоть до 20-х гг. ХХ в. действия в области управления ЧР ограничивались созданием дисциплинарных систем, подготовкой и стимулированием персонала, так как основной заботой управления в этот период была задача повышения производительности труда отдельного рабочего и эффективности производства в целом.

В 50 – 60-х гг. ХХ в. главной заботой управления становится создание «человеческих отношений» в организации, поэтому основными действиями в области управления ЧР являются создание благоприятного климата в коллективе, налаживание группового сотрудничества, а для этого осуществляется подготовка менеджеров в плане воспитания чуткости, деликатности, тактичности.

В 1960 – 1970-е гг. на первый план выходит проблема «участия». Поэтому особое внимание уделяется партисипативному управлению, инструментам вовлечения работников в процесс принятия решений.

В 1970 – 1980-е гг. главная задача управления человеческими ресурсами – бросить «вызов» подчиненным, которые нуждаются в сложной творческой работе. В этот период разрабатываются программы обогащения труда, создания специализированных и венчурных команд.

В 1980 – 1990-х гг. возникает проблема сокращения рабочих мест, вытеснения работников в результате экономических спадов, технологических сдвигов, международной конкуренции. Понадобились меры по смягчению стресса, связанного с потерей рабочего места: различные компенсации, специальные семинары для увольняемых работников, «ранний уход на пенсию», а также разработка программ переподготовки, ориентации работников в новые сферы экономики.

В 1990-е – 2000 гг. главной проблемой становятся изменения в рабочей силе и ее дефициты. На первый план выходят такие функции управления, как стратегическое управление человеческими ресурсами, реализация прав служащих, их развитие, гибкие рабочие расписания и льготы, а также компьютеризация.

В России функцию управления персоналом на протяжении всей истории социалистического государства выполняли органы по трудоустройству населения и кадровые службы предприятий. Они занимались решением единой государственной задачи – обеспечением отраслей народного хозяйства необходимыми кадрами, а также реализацией права граждан на труд. Деятельность кадровых служб многих организаций и по сей день ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Поэтому эти службы не отвечают новым требованиям кадровой политики, новым функциям управления человеческими ресурсами. Отсутствует единая система управления человеческими ресурсами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами.

Неотложной задачей большинства предприятий является перестройка и повышение роли кадровых служб, создание отделов управления ЧР, что вызвано изменением экономических и социальных условий функционирования предприятий.

Управление человеческими ресурсами – это проектирование формальных систем организации, которые обеспечивают эффективное использование человеческих знаний, навыков и талантов для достижения организационных целей. Человеческие ресурсы представляют собой совокупность знаний, опыта, навыков, способностей, контактов и мудрости людей, работающих в организации.

Конечная цель управления человеческими ресурсами совпадает с конечной целью организации в целом. Это обеспечение стабильного функционирования и устойчивого развития организации в долгосрочной перспективе. Непосредственной целью управления человеческими ресурсами является обеспечение предприятия необходимым персоналом, создание сплоченного эффективно работающего коллектива, способного достичь запланированных целей.

Управление человеческими ресурсами выполняет две роли в организации: стратегическую и оперативную.

Стратегическая роль – это глобальная, долгосрочная, инновационная роль. Она исходит из того, что ключевым ресурсом организации становятся люди и именно с этим ресурсом связываются конкурентные преимущества организации, если им правильно управлять. Эта роль реализуется через такие виды деятельности, как планирование человеческих ресурсов; разработка правовых проблем, связанных с управлением людьми; изучение тенденций изменения рабочей силы; решение проблем слияний и приобретений; содействие реструктуризации и сокращению размеров предприятий; управление вознаграждениями. Стратегическое управление человеческими ресурсами обеспечивает организацию стратегией планового развития человеческих ресурсов, что позволяет иметь обученный персонал в соответствии с потребностями организации.

Оперативная роль в большей степени соответствует традиционному взгляду на управление человеческими ресурсами.

Основные этапы управления человеческими ресурсами представлены следующим образом:

Формирование человеческих ресурсов включает в себя: 1.

Планирование человеческих ресурсов – разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах. 2.

Набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. 3.

Отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. 4.

Определение заработной платы и дополнительных льгот в целях привлечения, найма, мотивации и удержания необходимых работников.

Поддержание и развитие персонала содержит: 5.

Профессиональную ориентацию и социальную адаптацию – введение нанятых работников в организацию, развитие у них понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает признание. 6.

Обучение – разработка и осуществление программ обучение трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы. 7.

Оценку трудовой деятельности – разработка методов оценки деятельности и доведение их до работника. 8.

Повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта через ротацию. 9.

Подготовку руководящих кадров, управление карьерой – разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Планирование человеческих ресурсов включает три этапа:

1) определение будущих потребностей предприятия в рабочей силе, вытекающих из планов производства, прогнозов сбыта, общей стратегии предприятия;

2) оценка сильных и слабых сторон имеющихся трудовых ресурсов, анализ их соответствия изменившимся потребностям предприятия;

3) разработка программ удовлетворения будущих потребностей предприятия в человеческих ресурсах. Они должны включать график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, необходимых для реализации целей организации.

Особенностью планирования человеческих ресурсов в России является изменение внешней среды предприятий и их целей. Предприятия должны действовать в условиях нестабильности, конкуренции и риска. А это предъявляет особые требования к персоналу. Ценными становятся предпринимательские навыки, позволяющие выжить в таких условиях, умение рисковать, создать новый продукт, услугу, предложить новую идею, проявить инициативу, творческий подход, маркетинговые способности.

Рис. 70. Привлечение эффективных работников в организацию

Набор и отбор персонала направлены на поиск подходящего человека для выполнения определенной работы. Современный процесс отбора рассматривается как процесс обеспечения соответствия между кандидатом и организацией и между кандидатом и работой. Требования и ценности организации и кандидата должны совпадать (рис. 70). Для этого необходимо иметь точные представления о содержании и характере работы и квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Сбор информации осуществляется по следующим направлениям: *

трудовые действия для выполнения данной работы и требуемое поведение; *

взаимодействие с другими людьми; *

стандарты выполнения; *

используемые машины и оборудование; *

рабочие условия; *

получаемое руководство, полномочия и ответственность; *

необходимые знания, навыки и способности; *

минимальные требования, которым должен удовлетворять претендент, так как не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата.

На основе этой информации идет поиск человека, который будет удовлетворять данным критериям. Данный поиск включает набор потенциальных кандидатов на имеющиеся вакансии в организации и отбор наиболее подходящих из них.

Традиционно набор персонала осуществляется из внутренних и внешних источников. Необходимо знать их плюсы и минусы. Внутренние источники – продвижение по службе своих работников, организация конкурсов среди заинтересованных кандидатов, из которых отбирается лучший, – дешевы, стимулируют других работников, улучшают морально-психологический климат в коллективе. Но на предприятие не приходят новые люди, с другим опытом, свежим взглядом, новыми знаниями. А это может привести к потере гибкости и мобильности предприятия, его старению. Кроме того, внутренний найм требует дорогостоящих программ обучения и развития персонала и имеет меньшие возможности выбора. Поэтому отделы кадров должны устанавливать контакты с разными внешними организациями, от которых возможно поступление рабочей силы.

Для российских предприятий необходимы специалисты новой генерации: экономисты, менеджеры, маркетологи, психологи и т.д., способные работать в новой экономической среде. Поэтому предприятия должны в первую очередь использовать такие внешние источники набора, как колледжи, университеты, институты повышения квалификации. Основной формой привлечения нужных специалистов и квалифицированных рабочих должны стать договоры с учебными заведениями.

Другими источниками и средствами набора являются государственные службы занятости и переподготовки кадров, центры трудоустройства молодежи, частные агентства по трудоустройству. Хорошим источником набора могут быть клиенты и поставщики предприятия. Предложенные ими кандидаты могут способствовать созданию сотрудничества, деловых отношений с контрагентами предприятия.

Распространенным источником набора являются случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы. Они должны заноситься в картотеку или банк данных о внешних кандидатах. Это резерв, которым пренебрегать нельзя.

И, наконец, рекламные объявления, которые могут дополнять перечисленные источники набора либо быть основными источниками. Их надо воспринимать как мероприятие «паблик рилейшнз». Хорошо оформленное объявление может повысить репутацию фирмы и наоборот.

Преимуществами внешних источников набора можно назвать широкие возможности выбора, новые импульсы для предприятия: люди со стороны приносят новые знания, опыт, идеи, перспективы. К недостаткам можно отнести высокие расходы по найму, блокирование возможностей продвижения по службе «ветеранов», повышенный риск при найме нового работника, ухудшение морального климата среди давно работающих и др.

Методами отбора подходящих кандидатов могут быть анкетирование, собеседование, тестирование, центры оценки, использование рекомендаций и резюме. Эти методы можно сочетать, особенно если кандидат отбирается для занятия высоких должностей (рис.71).

Рис. 71. Методы отбора кадров.

Самыми распространенными являются анкетирование, собеседование и тестирование. Они позволяют собрать о кандидате подробную информацию, решить, насколько хорошо он впишется в существующий коллектив, и предоставить ему подробную информацию о предстоящей работе.

Содержание вопросов для анкетирования или заполнения личного листка по учету кадров должно содержать следующие сведения: 1.

Индивидуальная информация (имя, адрес, возраст, семейное положение, жилищные условия). 2.

Образование. 3.

Карьера (предыдущие места работы, уровень зарплаты). 4.

Состояние здоровья. 5.

Интересы и хобби в свободное время. 6.

Сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу. 7.

Имена поручителей.

Собеседование требует тщательной подготовки и навыков его проведения (табл. 20). Точность собеседования повышает заранее составленный структурированный перечень вопросов. Его пункты могут повторять вопросы анкеты, но здесь добавляется личное впечатление от общения. Важно составить представление о здоровье, манере поведения, личных качествах, интеллекте, способности к устной речи, интересах, способности к лидерству, чувстве ответственности, общительности, о влиянии работы на личную жизнь и т.д.

Российское отделение многонациональной компании получило директиву из Всемирной штаб-квартиры - в течение года обучить всех руководителей технике проведения собеседований по отбору персонала. По подсчетам отдела человеческих ресурсов обучение должно было охватить около 200 человек. Руководство рассмотрело следующие варианты: обучение на базе иностранной консультационной компании (отработанная стандартная программа, которая может быть скорректирована по желанию заказчика, продолжительность обучения 2 дня, стоимость 500 долл. за одного участника; обучение на базе местной школы бизнеса (специально разрабатываемая новая программа, продолжительность обучения 2 дня, стоимость 200 долл. за одного участника); и обучение внутри организации (специальная вновь разрабатываемая программа неопределенной продолжительности, отсутствие опытных инструкторов). Альтернативы были рассмотрены с точки зрения содержания программ, квалификации инструкторов, стоимости. В результате было принято решение обучить пятнадцать сотрудников с помощью консультационной компании и использовать их в качестве инструкторов для последующего обучения руководителей по той же самой программе.

Наиболее известна система вопросов для собеседования План «семи пунктов», разработанный национальным институтом производственной психологии (Великобритания): 1.

Физические характеристики (здоровье, внешность, манеры). 2.

Образование и опыт предыдущей работы (подробно). 3.

Интеллект (общий кругозор, способность схватывать суть проблемы, реакция). 4.

Способность к физическому труду, устной речи, счету. 5.

Интересы, хобби, которые могут характеризовать личность кандидата. 6.

Диспозиция – лидерство, чувство ответственности, общительность. 7.

Личные обстоятельства (как работа повлияет на личную жизнь).

Таблица 20

Принципы правильного собеседования с кандидатом

Принципы

Обоснование необходимости данного принципа 1. Знать, что хочешь:

а) требования работы;

б) описание знаний, навыков и личных характеристик идеального кандидата. 2.

Подготовить перечень вопросов для определения необходимой подготовки и квалификации претендента. 3.

Использовать открыто-закрытые вопросы, в которых правильный ответ не очевиден. 4.

Не задавать вопросов, не относящихся к работе. 5.

Слушать, а не говорить. 6.

Выделять для собеседования достаточно времени, чтобы оно не было поспешным. 7.

Не доверять своей памяти.

Помимо деятельности работодателя все большее значение принимает активность работника при поиске и поступлении на работу. Если обобщить советы, содержащиеся в современной российской литературе, посвященной отбору персонала, то можно их сформулировать следующим образом:31 *

искать работу следует всегда (как бы ни была хороша нынешняя работа, ее можно потерять завтра в силу совершенно не зависящих от вас обстоятельств); *

за получение работы надо бороться; *

будьте готовы к перемене деятельности так, чтобы справиться с новой работой и получать от нее удовлетворение; *

если вы для себя определили, какую работу ищете, объясните это всем вокруг. Чем больше «глаз и ушей» помогает вам, тем лучше; *

ищите работу интенсивно, помните, что любая встреча может самым решительным (и порой абсолютно нежданным-негаданным) образом повлиять на получение работы; *

личное общение предпочтительнее письменного; *

в случае отказа проявляйте мягкую настойчивость, напоминая о себе через некоторое время и справляясь, не изменилась ли к лучшему ситуация с приемом на работу.

Тесты – один из наиболее надежных методов отбора подходящих людей для занятия определенной должности. Основная характеристика тестов – самостоятельное выполнение кандидатом определенных заданий с последующей их оценкой. При отборе персонала могут применяться шесть основных видов тестов: физические, квалификационные, оценка личности, поверка умственных способностей (тест на интеллект), тест на достижение и рабочее задание.

Определение заработной платы и дополнительных льгот. Вознаграждение персонала складывается из двух частей – заработной платы (оклада), то есть денежного вознаграждения за выполненную работу, и дополнительных льгот – не денежных форм вознаграждения работников. Существует большое количество таких льгот, основные из которых: страхование здоровья, жизни, оплачиваемые отпуска, дополнительные пенсии, предоставление жилья, персонального автомобиля, оплата детских учреждений, программы физического оздоровления.

Строительная компания «Вертикаль» предоставляет следующие льготы своим сотрудникам: компенсация на питание, два комплекта спецодежды в год, материальная помощь в размере среднемесячного заработка в случае свадьбы, бесплатная путевка на отдых.

Рыночные условия требуют гибких систем вознаграждения за труд и новых принципов самого подхода к решению проблемы, как и за что труд людей должен оплачиваться. А оплачиваться в первую очередь должны результаты труда: выполненная работа, производительность, эффективность, качество. Должны поощряться новаторство, мастерство, инициатива, совмещение профессий, трудовая активность, групповое сотрудничество для достижения целей предприятия.

В Соединенных Штатах Америки "стандартным" является следующий набор льгот: медицинское страхование, страхование жизни, пенсионный план, отпуск продолжительностью не менее одной недели в год. Компании, которые не могут предложить подобные льготы, практически не имеют шансов на привлечение квалифицированного персонала. В то же время во Франции, где развита система государственного социального страхования, лишь некоторые компании предоставляют своим сотрудникам дополнительное страхование, зато широкое распространение получили выплаты на питание. В СССР стандартным для представителей рабочих профессий являлся набор льгот, включающий бесплатные путевки в санатории и дома отдыха, получение жилья (правда, в далекой перспективе), льготное питание. Сегодня компаниям не требуется предоставлять эти льготы для привлечения рабочих.

Постоянная часть заработной платы должна быть достаточной, чтобы привлечь и удержать квалифицированных работников на предприятии. Переменная часть должна учитывать и стимулировать увеличение трудовой отдачи, результатов труда, эффективности на уровне группы и предприятия в целом.

В межотраслевом научно-техническом комплексе "Микрохирургия глаза" применяется бригадный метод компенсации. Бригада, в которую входят доктора, медсестры, и технический персонал, получает единый фонд заработной платы в зависимости от объема выполненной работы. Бригада распределяет этот фонд между своими членами в соответствии с учетом вклада каждого сотрудника (КТУ) и коэффициента социальной справедливости (степень значимости должности для организации), для санитарки этот коэффициент равен 1, для врача - 3.

Руководство московского филиала транснациональной компании решило внедрить новый метод оплаты для рабочих, занятых обслуживанием оборудования - перейти к системе окладов от системы, при которой работник в дополнение к ставке ежемесячно получал 20%-ную премию. Премию получали 98% сотрудников, поэтому руководство решило назвать вещи своими именами и, увеличив оклады, на 20%, ликвидировать премию. Это решение вызвало волну открытого и скрытого протеста со стороны линейных руководителей, рассматривавших возможность невыплаты премии (фактически штрафа) в качестве важнейшего инструмента управления персоналом своих подразделений.

Важным этапом управления человеческими ресурсами является поддержание и развитие персонала, которое включает профессиональную ориентацию и адаптацию в коллективе, а также обучение и переподготовку кадров.

Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой иной опыт, знания, нормы социального взаимодействия, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Поэтому необходима его адаптация к новой корпоративной культуре, ее ценностям, традициям, правилам поведения. Для этого используется ряд методов: 1.

Самонайм, когда организация во время привлечения претендентов дает о себе полную и правдивую информацию, чтобы ожидания людей не были завышены. Имея такую информацию, люди решают, соответствует ли организация их потребностям, целям и ценностям. 2.

Обучение специальным трудовым навыкам и социальным нормам ценностям компании. 3.

Наставничество, когда новичок закрепляется за опытным работником, который знакомит его со спецификой работы, профессиональными требованиями к работникам и социальными нормами.

Американская многонациональная компания назначает наставников из числа высших руководителей всем принимаемым на работу выпускникам бизнес-школ. В течение двух лет наставник и ученик регулярно обсуждают работу последнего, процесс его интеграции в организацию, возникающие проблемы. При необходимости наставник использует свое положение для реализации проектов ученика, выделении ресурсов, принятии решения о его повышении.

Кроме ориентации и адаптации необходимо непрерывное обучение персонала. Оно является важным методом управления деятельностью и производительностью работников на протяжении всей их карьеры. Проблема заключается в том, чтобы найти механизм постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и навыков к другому.

Процесс обучения можно определить как систематическое приобретение знаний, навыков, ролей, которые воплощаются в улучшении выполнения трудовых функций и должностных обязанностей на рабочем месте. Конечная цель обучения заключается в обеспечении организации достаточным количеством людей с навыками, способностями и знаниями, необходимыми для достижения целей организации. Для этого нужны постоянные вложения капитала в программу развития человеческих ресурсов.

В немецкой машиностроительной компании, поступающие на работу, молодые рабочие в течение первого года осваивают все виды производственных операций, выполняемых в их цехе, переходя от одного рабочего места к другому через каждый месяц. Такой метод позволяет обеспечить полную взаимозаменяемость работников цеха и избежать кризисных ситуаций в случае болезни, увольнений, внезапного увеличения объема работ.

Следующим этапом управления человеческими ресурсами является оценка деятельности работников и ее результатов. Оценка деятельности – это процесс определения того, насколько хорошо работники выполняют свои обязанности в соответствии с установленными стандартами, должностными инструкциями, и донесения этой информации до работников. Существует множество целей оценки деятельности: *

улучшение исполнения обязанностей; *

определение основы для дифференциации оплаты труда; *

стимулирование отдельных лиц и групп в целом; *

сбор информации для принятии решений о повышении, понижении, переводе, увольнении; *

информирование о необходимости переподготовки и обучения; *

формирование новых стандартов, критериев и целей выполнения работы.

Перечисленные цели могут быть объединены в три группы: 1) административные цели; 2) информационные и 3) мотивационные.

Подготовка руководящих кадров направлена на развитие знаний, умений и навыков, необходимых на руководящих постах. Методами подготовки управленческих кадров являются: лекции, дискуссии в составе небольших групп, анализ конкретных деловых ситуаций, ролевой тренинг, ротация по службе, деловые игры. В развитие программ по подготовке руководящих кадров многие компании разрабатывают программы управления карьерой, которые направлены на раскрытие способностей работников и использование их в интересах организации (рис.72).

«Дженерал Электрик» имеет две тысячи молодых руководителей, чьему развитию уделяется особое внимание, поскольку именно из их числа будет сформировано высшее руководство компании в будущем. Интересно, что их состав ежегодно изменяется: неоправдавшие надежд удаляются из списка (но не из компании), их места занимают другие руководители.

Американская корпорация Ю-ти-си имеет специальную программу развития будущих руководителей, рассчитанную на два года. Корпорация набирает выпускников ведущих школ бизнеса, которые первоначально проходят обучение в штаб-квартире компании, а затем работают в ее различных филиалах, каждые шесть месяцев переходя в новое подразделение

=

-Достижение независимости

-Достижение первенства в профессии

-Упрочение положения в организации

-Обретение власти

-Приобретение возможностей творчества,

самореализации

-Обеспечение лидерских позиций

-Обретение материального благополучия

-Совмещение потребностей личности и семьи

-Работа в комфортных условиях

Рис. 72. Цели деловой карьеры.

Управление человеческими ресурсами в развитых странах предполагает создание программ повышения качества трудовой жизни. Под качеством трудовой жизни понимается степень удовлетворения важных личных потребностей человека через его работу в организации.

В понятие «Высокое качество трудовой жизни» включаются такие составляющие, как: 1.

Интересная, содержательная работа. 2.

Справедливое вознаграждение и признание заслуг. 3.

Хорошие условия труда (чистота на рабочем месте, низкий уровень шума, хорошая освещенность). 4.

Минимальный надзор со стороны руководства. 5.

Участие в принятии решений, касающихся работы подчиненных. 6.

Обеспечение гарантии работы, занятости. 7.

Благоприятный климат в коллективе, дружеские отношения с коллегами. 8.

Наличие бытового и медицинского обслуживания работников.

Становление рыночной экономики диктует новые задачи для организации. Важнейшей из этих задач является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Менеджмент персонала как самостоятельный вид управленческой деятельности и как самостоятельная управленческая дисциплина приобретает особую значимость, поскольку позволяет учитывать личный фактор управления персоналом. Одновременно с процессом образования новых структур управления идет процесс осознания новой роли персонала в обеспечении эффективности организации. На сегодняшний день акценты смещаются на повышение вовлечения персонала в разработку и принятие решений, подготовку и повышение квалификации, и совершенствование систем оценки персонала.

Современный рынок труда характеризуется нарастающим дефицитом квалифицированных работников, не соответствующих уровню и специфике конкретного производства, но в тоже время активно его развивающих. Крупный бизнес имеет наиболее оптимальные условия для подготовки, повышения квалификации и перемещения персонала.

В контексте системы управления персоналом необходимо рассмотреть вопрос о формировании человеческого капитала. Само понятие «человеческий капитал» отражает качества, которые могут стать источниками доходов для человека или организации. Из множества характеристик, составляющих потенциал человека, теория человеческого капитала исследует те, которые существенно влияют на изменение доходов, а именно здоровье, творческие способности, образование, профессиональные навыки, предприимчивость, мобильность.

Особенности человеческого капитала: *

права собственности на человеческий капитал не могут быть переданы; *

изменение человеческого капитала в зависимости от затрат принципиально невозможно измерить с той же точностью, что и для оборудования.

Человеческий капитал представляет собой имеющийся у каждого индивидуума запас знаний, навыков, творчества, мотиваций. Различные результаты исследований в области экономической отдачи от инвестиций в человека выявили, что экономическая отдача затрат на обучение сотрудников намного превышает инвестиции в новую технику и оборудование. Многочисленные подтверждения этих выводов дали сильные импульсы для интенсивного развития систем профессионального обучения в различных организациях. Для организаций работающих в различных функциональных областях развитие систем общего и особенно профессионального обучения не только стало давать прибыль, но и в основном соответствовало интересам работников, увеличивая их удовлетворенность трудом и производственную самоотдачу.

По своей природе человеческий капитал не является однородным. Он подразделяется на общий (перемещаемый) и специальный (неперемещаемый) капитал.

Общий капитал включает в себя теоретические и другие достаточно универсальные знания, имеющие широкую область применения, а также общие профессиональные и специализированные знания. Важно формой увеличения общего человеческого капитала является самообучение.

Специальный капитал соотносится только с конкретной организацией. Он включает в себя знания особенностей рабочего места, руководства, коллег по работе, их возможностей, достоинств и недостатков, клиентов, специфики предприятия, а также практические навыки по использованию этого рода знаний. Специальный капитал накапливается в процессе трудовой деятельности и в процесс приобретения практического опыта. Одной из наиболее эффективных моделей накопления и использования человеческого капитала является японская система пожизненного найма работников. Данная система обеспечивает максимальное наращивание и закрепление знаний, умений и навыков работников на определенных предприятиях. В условиях Японии это особенно важно, так как там издержки на профессиональное образование, в том числе регулярное повышение квалификации, в среднем в 2-3 раза выше, чем в США. Это связано с высокими номами амортизации оборудования, его быстрой сменой, а также с частотой ротации и переквалификации работников.

Накопление общего и специального человеческого капитала служит одной из важнейших предпосылок наиболее эффективного использования персонала. Оно обеспечивает высокую компетентность и неформальную вовлеченность работника в дела коллектива, позволяет ему максимально проявлять инициативу, раскрыть свои способности и дарования. Многие передовые организации сделали накопление человеческого капитала непрерывным процессом. Наличие персонала высочайшей квалификации и качества делает его практически недосягаемыми для менее богатых человеческим капиталом конкурентов, которые, даже обладая такой же передовой техникой и технологией, обычно не в состоянии использовать свой персонал со столь высокой отдачей. Поэтому накопление и оптимальное использование человеческого капитала в современных условиях зависит от управления человеческими ресурсами. Профессионализация управленческой деятельности предъявляет к работнику определенный набор требований: *

инновационный стиль мышления; *

высокая структура знаний; *

уровень образования; *

навыки работы; *

предприимчивость; *

решительность; *

настойчивость; *

нравственность; *

гуманизм; *

убежденность.

Степень соответствия менеджера предъявленным к нему требованиям может быть разная, поэтому качественно определенные степени соответствия работника требованиям профессиональной управленческой деятельности называются уровнями профессионализма управленцев.

Выделяют 10 уровней профессионализма менеджеров:

1. Информационный – способность собирать информацию, осуществлять ее первичную обработку, передачу и хранение. На данном уровне обычно происходит применение различных предписаний, а также освоение новых средств мышления и деятельности.

2. Процедурный – способность выстраивать конкретные действия в необходимой последовательности для решения определенных задач.

3. Тактический – способность применять совокупность методов и средств для решения задач в краткосрочный период. Необходимо уметь пользоваться основными средствами мышления и деятельности для достижения согласованных целей.

4. Оперативный – способность управлять деятельностью нескольких специалистов и групп. На данном уровне происходит выработка предписаний для управленческой деятельности, к тому же необходимо обладать способностью познавать других людей.

5. Проектный – способность разрабатывать различные проекты и управлять ими. Здесь происходит видоизменение предписаний в управленческой деятельности. Необходимо обладать способностью к продуктивной деятельности и решать проблемы, поставленные другими.

6. Ситуационный – способность управлять деятельностью людей с учетом ситуационных переменных. Важным является умение корректировать выбранный ситуационный метод управления и принятия решений с учетом тех условий, которые диктует ситуация.

7. Системный – способность придавать управленческой деятельности системность, то есть рассматривать как совокупность взаимосвязанных ситуаций и явлений, а также превращать сложное в простое, двигаться от абстрактного к конкретному.

8. Программно-целевой – способность вырабатывать миссию, цели организации и разрабатывать программы деятельности подчиненным для достижения целей организации.

9. Стратегический – способность разработки эффективной стратегии деятельности организации для достижения ее целей, а также программы развития профессионализма коллектива.

10. Концептуальный – способность к глубинному исследованию процессов управленческой деятельности на высшем уровне. Происходит непрерывное саморазвитие и самореализация менеджера.

Каждый уровень имеет такую степень качественной определенности, которая позволяет отличать один уровень от другого, а характеристика уровня является универсальной для любой деятельности управленческого типа. Данные уровни профессиональной управленческой деятельности помогают проводить более точную оценку деятельности руководящего состава при проведении аттестации.