<<
>>

“ОРГАНИЗИТЫ” КАК ХРОНИЧЕСКОЕ ЗАБОЛЕВАНИЕ

Многие, даже хорошие компании, особенно большие и сложные, страдают от болезни под названием “организит”. Тут все беспокоятся об организации, постоянно проводится реорганизация. При первых признаках проблемы, будь то спор из-за спецификации между агентом по закупкам и инженерами, срочно вызываются “организационные доктора” либо из внешних консультантов, либо из числа своих сотрудников.

И ни одно из организационных решений не живет долго; более того, мало каким изменениям в организации вообще выделяется достаточно времени на их проверку и практическое тестирование; практически сразу начнется очередное организационное исследование.

Зачастую это явно указывает на неправильно функционирующую организацию. “Организит" начинается, если организационная структура не способна отразить фундаментальные принципы. Особенно часто это наблюдается, если при фундаментальных изменениях в размере и сложности компании, ее целей и стратегии не переосмысляются задачи и не проводится реструктуризация.

Но не менее часто “организит” возникает сам по себе и проявляется в виде ипохондрии. Поэтому нужно подчеркнуть, что организационные перемены должны проводиться нечасто и не поверхностно. Реорганизация — это разновидность хирургического вмешательства, а даже самая простая операция рискованна и опасна.

Нам необходимо побороть стремление проводить организационные исследования или серьезную реорганизацию в ответ на незначительные изменения. Идеальной организации не существует. Определенные трения, разногласия и организационная путаница неизбежны. К тому же проверкой хорошей организации является не ее совершенство на бумаге, а эффективная работа на практике.

Вывод

Дважды за короткую историю менеджмента мы полагали, что нашли единственно верный ответ на организационные вопросы. Впервые это было во время Первой мировой войны, когда Анри Файоль определил функции организации, а затем, одно поколение спустя, когда Альфред Слоун вывел понятие “федеральная децентрализация”.

В тех случаях, когда эти ответы действительно соответствуют ситуации, лучшего и придумать невозможно. Но все чаще нам приходится строить организации по совершенно другим принципам. На сегодняшний день таких принципов насчитывается пять.

За последние сто лет мы очень многое узнали об организации. Сегодня нам известны характеристики эффективной организации. Мы знаем, что в рамках одной и той же структуры нужно организовать три отдельных вида работы: операционную работу, работу топ-менеджеров и инновационную работу. Нам известно, что структура следует за стратегией, поэтому является не механическим понятием, а должна исходить из целей, задач и потребностей организации, на основе ключевых направлений деятельности, без которых не достичь поставленных целей. Мы уже поняли, что все начинается со “строительных блоков” организации. Мы знаем, какие виды деятельности можно объединить, а какими лучше заниматься отдельно. У нас уже есть представление о том, каковы признаки плохой организации. А еще мы знаем, что единственно правильной организации не существует (как было доказано в главе 7).

Хорошая организационная структура не гарантирует эффективную работу, но плохая, неподходящая структура откровенно мешает эффективности, которая, по большому счету, является проверкой организационной структуры.

<< | >>
Источник: Друкер Питер Ф.. Менеджмент.: Пер. с англ. — М.: ООО “И.Д. Вильямс". — 704 с.. 2010

Еще по теме “ОРГАНИЗИТЫ” КАК ХРОНИЧЕСКОЕ ЗАБОЛЕВАНИЕ:

  1. ..И ИХ ОБЪЕДИНЕНИЕ
  2. “ОРГАНИЗИТЫ” КАК ХРОНИЧЕСКОЕ ЗАБОЛЕВАНИЕ
  3. “ОРГАНИЗИТЫ” КАК ХРОНИЧЕСКОЕ ЗАБОЛЕВАНИЕ
  4. ..И ИХ ОБЪЕДИНЕНИЕ