<<
>>

ОПЕРАЦИОННЫЙ БЮДЖЕТ И БЮДЖЕТ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Уже по одной только указанной выше причине очень многие компании все чаще разделяют бюджет на две составляющие. Одна из них — операционный бюджет, который занимается тем, что происходит уже сейчас.
Вторую составляющую иногда называют бюджетом возможностей, и касается она новых аспектов, которые можно воплотить в жизнь, новой продукции, рынков, направлений деятельности, программ, которые либо предлагают нечто совершенно новое, либо кардинальным образом меняют привычный принцип работы. Операционный бюджет обычно занимает огромное количество страниц. В отличие от него бюджет возможностей обычно очень короткий. Но менеджер, который умеет правильно составлять бюджет, как правило, тратит на краткий бюджет возможностей столько же времени, сколько и на объемный операционный бюджет. Анализируя операционный бюджет, менеджер задает себе вопрос: “Каков минимальный объем работ, которые необходимо выполнить в этой области, чтобы не допустить нанесения ущерба? Сколько сил и ресурсов нужно вложить в эту работу, чтобы воплотить ее в жизнь? Каковы минимальные затраты для получения адекватных результатов?” В том, что касается экономической теории, такой подход можно назвать удовлетворяющим, т.е. менеджер не стремится добиться максимума и не пытается оптимизировать прогнозы. Он хочет удовлетворить минимальные требования, необходимые для того, чтобы не допустить нежелательного развития событий.

При составлении бюджета возможностей в первую очередь нужно задаться вопросом: “Это подходящая возможность?" Если ответ будет положительным, то следующий вопрос звучит так: “Каковы оптимальные затраты времени и ресурсов, которые могут от нас потребоваться, если мы воспользуемся данной возможностью в настоящий момент? Можно ли рассчитывать ускорить процесс разработки давно необходимой продукции, если привлечь к работе больше людей? Или это только запутает все дело?” На первых этапах реализации возможности расходовать слишком много денег и ресурсов не менее опасно, чем выделять их в недостаточных количествах.

Именно нежеланием задавать себе эти три вопроса объясняется провал столь многих государственных программ в сфере образования и здравоохранения. Они просто тонут в деньгах, хотя в этот момент нуждаются

только в первоклассных специалистах для проведения экспериментов, разработки, обучения и демонстраций. Деньги всегда тянут за собой расцвет бюрократии, которая просто слишком занята собственными внутренними процессами, чтобы приносить реальные плоды или хотя бы интересоваться тем, какие результаты уже были получены. А общественность, поддавшись очарованию огромных сумм, выделенных на реализацию этих программ, ожидает незамедлительного прорыва, поэтому приходит в уныние, когда результаты не торопятся показаться, хотя именно так и должно быть в области образования и здравоохранения, где все программы по своему определению изначально рассчитаны на многолетний период внедрения.

<< | >>
Источник: Друкер Питер Ф.. Менеджмент.: Пер. с англ. — М.: ООО “И.Д. Вильямс". — 704 с.. 2010

Еще по теме ОПЕРАЦИОННЫЙ БЮДЖЕТ И БЮДЖЕТ ВОЗМОЖНОСТЕЙ:

  1. 3.3. Бюджетирование как инструмент и технология финансового планирования
  2. 6.1. Применение бюджетного подхода для формирования денежных потоков
  3. § 2. Финансовое планирование и финансовый контроль
  4. 7.3. Рычаги (левередж): операционный (производственный), финансовый и сопряженный
  5. 10.5. Бюджет и его значение в деятельности предприятия
  6. БЮДЖЕТ УКАЗЫВАЕТ НЕПРАВИЛЬНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ
  7. ОПЕРАЦИОННЫЙ БЮДЖЕТ И БЮДЖЕТ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
  8. 6.4. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ
  9. 16.2. СИСТЕМНЫЙ Подход к ОЦЕНКЕ ОПЕРАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
  10. ИСТОЧНИКИ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ФИНАНСИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ
  11. 24.2. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
  12. ОПЕРАЦИОННЫЙ БЮДЖЕТ И БЮДЖЕТ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
  13. 6.4. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ
  14. БЮДЖЕТ УКАЗЫВАЕТ НЕПРАВИЛЬНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ