<<
>>

ОПЕРАЦИОННЫЙ БЮДЖЕТ И БЮДЖЕТ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Уже по одной только указанной выше причине очень многие компании все чаще разделяют бюджет на две составляющие. Одна из них — операционный бюджет, который занимается тем, что происходит уже сейчас.
Вторую составляющую иногда называют бюджетом возможностей, и касается она новых аспектов, которые можно воплотить в жизнь, новой продукции, рынков, направлений деятельности, программ, которые либо предлагают нечто совершенно новое, либо кардинальным образом меняют привычный принцип работы. Операционный бюджет обычно занимает огромное количество страниц. В отличие от него бюджет возможностей обычно очень короткий. Но менеджер, который умеет правильно составлять бюджет, как правило, тратит на краткий бюджет возможностей столько же времени, сколько и на объемный операционный бюджет. Анализируя операционный бюджет, менеджер задает себе вопрос: “Каков минимальный объем работ, которые необходимо выполнить в этой области, чтобы не допустить нанесения ущерба? Сколько сил и ресурсов нужно вложить в эту работу, чтобы воплотить ее в жизнь? Каковы минимальные затраты для получения адекватных результатов?” В том, что касается экономической теории, такой подход можно назвать удовлетворяющим, т.е. менеджер не стремится добиться максимума и не пытается оптимизировать прогнозы. Он хочет удовлетворить минимальные требования, необходимые для того, чтобы не допустить нежелательного развития событий.

При составлении бюджета возможностей в первую очередь нужно задаться вопросом: “Это подходящая возможность?" Если ответ будет положительным, то следующий вопрос звучит так: “Каковы оптимальные затраты времени и ресурсов, которые могут от нас потребоваться, если мы воспользуемся данной возможностью в настоящий момент? Можно ли рассчитывать ускорить процесс разработки давно необходимой продукции, если привлечь к работе больше людей? Или это только запутает все дело?” На первых этапах реализации возможности расходовать слишком много денег и ресурсов не менее опасно, чем выделять их в недостаточных количествах.

Именно нежеланием задавать себе эти три вопроса объясняется провал столь многих государственных программ в сфере образования и здравоохранения. Они просто тонут в деньгах, хотя в этот момент нуждаются

только в первоклассных специалистах для проведения экспериментов, разработки, обучения и демонстраций. Деньги всегда тянут за собой расцвет бюрократии, которая просто слишком занята собственными внутренними процессами, чтобы приносить реальные плоды или хотя бы интересоваться тем, какие результаты уже были получены. А общественность, поддавшись очарованию огромных сумм, выделенных на реализацию этих программ, ожидает незамедлительного прорыва, поэтому приходит в уныние, когда результаты не торопятся показаться, хотя именно так и должно быть в области образования и здравоохранения, где все программы по своему определению изначально рассчитаны на многолетний период внедрения.

<< | >>
Источник: Друкер Питер Ф.. Менеджмент.: Пер. с англ. — М.: ООО “И.Д. Вильямс". — 704 с.. 2010

Еще по теме ОПЕРАЦИОННЫЙ БЮДЖЕТ И БЮДЖЕТ ВОЗМОЖНОСТЕЙ:

  1. 22.2. Раздел 1 "Сумма налога, подлежащая уплате в бюджет (возмещению из бюджета), по данным налогоплательщика"
  2. Структура системы бюджетов на предприятии
  3. 5.2.2.1. Система бюджета
  4. 14.4. Чтения бюджета
  5. 14.6. Исполнение бюджета
  6. 9.1. Содержание расходов бюджета
  7. Бюджет развития
  8. БЮДЖЕТ КОНСОЛИДИРОВАННЫМ
  9. 8.3. Доходы бюджетов субъектов РФ
  10. БЮДЖЕТ РАЗВИТИЯ
  11. 14.5. Корректировка бюджета
  12. БЮДЖЕТ МЕСТНЫЙ
  13. 8.2. Доходы федерального бюджета
  14. 8.4. Доходы местных бюджетов