<<
>>

4.3. Новые подходы в проектировании организаций

Современный этап развития экономики характеризуется увеличением масштабов, усложнением и быстрыми изменениями, происходящими на рынке и в производстве. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения внешней среды и внедрять новую технологию, были разработаны органические (адаптивные) организационные структуры управления.
Такие структуры строятся на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократических структур, их можно быстро модифицировать в соответствии с потребностями организации.

К основным видам адаптивных (органических) организационных структур относятся матричная, проектная, эхдократическая организационные структуры управления, организации, ориентированные на рынок.

Адаптивные структуры не предполагают жестких и неизменных связей. В них не всегда четко выражены отношения подчинения. В отличие от механистических организаций, в органических ведущая роль отводится горизонтальным, а не вертикальным связям. Отношения подчинения (между уровнями управления) имеют вспомогательное значение. Основное внимание уделяется эффективному взаимодействию специалистов (часто разнопрофильных), которые иерархически не дифференцированы, и направленной на достижение общей цели.

Адаптивные структуры, как правило, характерны для организаций, чья деятельность связана с разработкой и внедрением инновационных продуктов и технологий. Такие структуры предполагают необходимость быстрого реагирования на внешние изменения. Часто подразделения в адаптивных структурах создаются на время реализации определенных проектов, а не носят постоянный характер.

Часто на крупных предприятиях традиционная линейно-функциональная структура может дополняться элемен

68

тами адаптивного управления. Например, в организациях многоцелевой направленности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной (рис.

4).

Работа в матричной организации обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу — решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства.

В рамках матричной структуры может выделяться проектная организационная структура управления, временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду квалифицированных сотрудников одной или нескольких организаций для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Проектная структура управления предусматривает обеспечение

По вертикали

По горизонтали

НИОКР

Производство

Сбыт

Снабжение

Программа

Руководитель

- Заместитель

Ответственные исполнители

Служба информации

Проект

Проект 2

Руководитель

Заместитель

Рис. 4. Схема матричной структуры управления

69

централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и активизацию деятельности функциональных подразделений. Для выполнения проекта создается координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией. Когда проект завершен, команда распускается: ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в структурных подразделениях организации или уходят из нее.

<< | >>
Источник: И. П. Деревяго. МЕНЕДЖМЕНТ. Ответы на экзаменационные вопросы. 2008

Еще по теме 4.3. Новые подходы в проектировании организаций:

  1. 1.2.2. Новые подходы к управлению организациями в Российской Федерации
  2. 41 НОВЫЕ ПОТРЕБНОСТИ И НОВЫЕ ПОДХОДЫ
  3. Подходы к проектированию и перепроектированию роли
  4. § 2. Новые подходы
  5. 2.4. Новые подходы к менеджменту
  6. § 1. Промышленный переворот и новые подходы к управлению
  7. ПРИЛОЖЕНИЕ № 1 ГОСУДАРСТВЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ: ПРОБЛЕМЫ И НОВЫЕ ПОДХОДЫ В ИХ РЕШЕНИИ
  8. Новые подходы к оценке стоимости товаров ФТС России
  9. 4.1. Ситуационные факторы и элементы проектирования организации
  10. 3.5. Комплексное проектирование организации и обслуживания рабочих мест
  11. Э. Ю. КУЛЬШИНА. НОВЫЕ подходы к РАССМОТРЕНИЮ УГОЛОВНЫХ ДЕЛ С УЧАСТИЕМ НЕСОВЕРШЕННОЛЕТНИХ (НА ПРИМЕРЕ ОПЫТА КИНГИСЕППСКОГО городского СУДА ЛЕНИНГРАДСКОЙ области) методическое пособие, 2009
  12. Проектирование организаций
  13. Какие факторы надо учесть при проектировании организации?
  14. 2.1. Организация как объект проектирования