<<
>>

9.2. Неформальные коллективы (группы)

В формальной организации, несмотря на весьма детальную регламентацию ее деятельности, не все средства функционирования четко определены и далеко не все стороны функционирования формализованы. Инструкции не охватывают, да и не могут охватить всего, что происходит в организациях.
Более того, попытки абсолютно все регламентировать зачастую приводят к снижению эффективности их работы. Причина состоит в том, что основным элементом всякой современной организации являются люди, в связи с чем целесообразно рассматривать ее одновременно и как неформальное образование. Организация при таком подходе рассматривается как коллектив сотрудников, основным элементом которого выступают социальные группы: демографические, возрастные, национальные, профессионально квалификационные и другие, среди которых выделяются так называемые социально-психологические группы, регулирующие непроизводственные связи людей.

Таким образом, неформальные коллективы - это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Эти цели являются причиной существования неформальных организаций. Причем в крупной организации существует не одна, а несколько неформальных организаций.

У неформальных организаций много общего с формальными, в которые они оказываются как бы вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации, т. е. имеют иерархию и лидеров, обладающих влиянием на людей, авторитетом.

Лидеры неформальных организаций (далеко не всегда ими являются формальные руководители) добиваются власти и применяют средства воздействия к членам группы так же, как и лидеры формальных организаций. Различие заключается в том, что лидеры формальных организаций имеют поддержку в виде делегированных им полномочий и действуют в рамках отведенной им конкретной функциональной области. Опорой неформальных лидеров является признание их группами. В своих действиях они делают ставку на людей и их взаимоотношения. Неформальный лидер выполняет две основные функции: помощь группе в дос

492

тижении целей и поддержку ее существования, социальное взаимодействие. Иногда эти функции выполняют разные люди - два лидера.

В неформальных организациях также имеются правила или нормы поведения, но неписаные. Они подкрепляются системой поощрений и санкций. Однако если формальная организация, ее структура и тип строятся руководством сознательно, по заранее продуманному плану, то структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия.

Процесс формирования коллектива весьма длительный. Специалисты выделяют обычно 5 стадий формирования неформальных коллективов:

- на первой люди объединяются неосознанно, стихийно реагируя на какие-либо события аварийного характера;

- на второй стадии бывают обычно более осознанные эмоции;

- на третьей стадии коллектив уже организованно сплачивается, чтобы совместно бороться с какой-то внешней постоянной опасностью;

- на четвертой стадии объединяющим людей фактором выступает уже нечто позитивное, например утвердиться в конкурентной борьбе, принадлежать к престижному клубу и т.

д.

- на пятой стадии люди объединяются для решения крупных долгосрочных целей, решить которые можно только коллективно.

Таким образом, уровень сплоченности коллектива зависит от стадии его развития, зрелости.

Существует несколько причин вступления людей в неформальные организации (группы):

- потребность в чувстве принадлежности к данной организации;

- помощь, которую получают работники от неформальных организаций и которую они не получают от менеджеров;

- защита работников, например соблюдение требований условий труда. Причем защитная функция приобретает наиболее важное значение, когда руководителю не доверяют;

- потребность людей в общении. Люди хотят знать, что вокруг них происходит, однако во многих формальных организа

493

циях их недостаточно информируют. Более того, руководители подчас намеренно скрывают информацию от своих сотрудников;

- желание некоторых молодых людей объединяться по престижным интересам и дистанцироваться от остальной части коллектива;

- взаимные симпатии людей, связи между ними, родственные отношения. Они часто присоединяются к неформальным группам для того, чтобы быть ближе к тем, кому симпатизируют.

Неформальные группы могут создавать проблемы:

- снижение эффективности деятельности предприятия;

- распространение ложных слухов и сопротивление прогрессивным переменам;

- в ряде случаев увод организации в сторону от решения

задач;

- ориентация некоторых организаций не на достижение формальных целей, а на реализацию целей неформальных групп и их лидеров.

В то же время, если групповые нормы превосходят официально установленные, неформальные организации могут приносить пользу:

- преданность предприятию;

- высокий дух коллективизма;

- более высокая производительность труда;

- поддержание социальной целостности коллектива;

- снятие социальных напряжений в коллективе;

- поддержание у работников высокой самооценки и самоуважения;

- выполнение роли своеобразного буфера между индивидом и жесткой формальной организацией, смягчая ее воздействие на людей.

В результате производственного взаимодействия людей возникают определенные чувства, привычки, ожидания симпатии и антипатии. Причем чем чаще и интенсивнее взаимодействие, тем сильнее взаимные чувства. В результате формируется коллектив довольно крепко связанных друг с другом людей. У них возникают нормы совместного поведения, которые аккумулируют прошлый опыт, высоко ценятся людьми и выполняются нередко с большим прилежанием, чем формальные нормы.

494

Чтобы справляться с потенциальными проблемами и использовать выгоды от неформальных организаций, менеджеры должны признавать их, работать с ними, учитывать их решения, привлекать неформальные организации к принятию решений и пресекать слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

Кроме того, менеджер должен знать статусы и роли членов (кто и какую позицию в группе занимает), личные симпатии и антипатии, силу и конформизм членов групп (кто на кого оказывает влияние и кто за кем следует, кто кого готов слушать и кому подчиняться).

На результате деятельности менеджера сказывается соотношение формальной и неформальной структур, так как ему приходится выполнять много задач и функций, осуществление которых непосредственно зависит от того, каково соответствие формальных установок и тех действий и их результатов, которые в конечном итоге проявляются.

В нашей стране в ходе проведения эмпирических социологических исследований нередко выдвигалось положение о гармонии, единстве формальной и неформальной структур в организациях. Сейчас возникает и решается на практике вопрос о налаживании отношений между формальной и неформальной структурами.

В последнее время большое признание получает идея обеспечения соответствия формальной и неформальной структур, гармонизации их взаимодействия. Взаимодействие формальной и неформальной структур не является обязательно случайным отклонением. Это необходимо принимать в расчет менеджерам, прилагать усилия в целях использования взаимодействия двух структур в интересах дела.

9.3. Формирование и диагностика трудового коллектива

Весьма важную задачу составляет создание работоспособных, сплоченных трудовых коллективов, способных решать возникающие перед организацией проблемы. По данному вопросу

495

существует немало рекомендаций, имеющих, как правило, разрозненный характер.

Наиболее обоснованным и достаточно хорошо проверенным практикой является, как нам представляется, социониче-ский1'2 подход к решению данной проблемы. Он исходит из того, что в сформировавшемся коллективе обязательно имеется устойчивое ядро с фиксированными ролями неформального характера. Вокруг этого ядра существует изменчивая оболочка, в зону которой то попадают, то выходят разные люди, не вписывающиеся в коллектив по тем или иным причинам.

Социоаналитические исследования показали, что максимальное количество неформальных ролей членов коллектива -восемь (при большем количестве постоянных участников ядро разделяется на части, не совпадающие по способу и темпу решения одинаковых задач). В хорошо структурированном ядре цельного, не раздвоенного коллектива выделяются легко различимые неформальные роли.

Эти неформальные роли представляют собой функциональное воплощение информационно-коммуникативных аспектов. Очевидно, для того, чтобы группа успешно выдерживала атаки внешней среды, она вынуждена закрепить за каждым участником круг его обязанностей, которые соответствуют этим аспектам. Делается это так, чтобы выполняющий определенную неформальную роль человек был бы с ней согласен, чувствовал бы себя удовлетворенным.

Данные процессы неформального структурирования группы протекают помимо нашей воли.

В трудовом коллективе неизбежно существует социально-психологическая иерархия, пирамида власти, которую можно изобразить схематически. На вершине, в середине и в основании пирамиды находятся различные по статусу неформальные роли,

496

обозначенные для удобства теми же буквами, что и выполняемые ими коммуникативные задачи (рис. 9.1).

Лидер

1 -й эшелон

2-й эшелон

Рис. 9.1. Пирамида власти в трудовом коллективе

Изучение неформальных ролей позволяет заранее, экономя время на притирку и случайный перебор, создать функционально сбалансированный коллектив. Для этого рассмотрим, какие со-циотипы являются наиболее вероятными претендентами на те или иные ступеньки власти.

Неформальная роль - "лидер " (У)

Настоящим лидером может стать только самый влиятельный, пользующийся всеобщим авторитетом член группы. Он представляет собой силовой центр коллектива, уверенно координирующий его движение в коммуникативном пространстве.

Настоящий лидер не демонстративен, не суетлив и не эмоционален. Не надо его путать с так называемым "харизматическим" лидером (харизма - божественный дар, способность гипнотизировать толпу), который выступает идеологом и зачинщиком массовых социальных движений. Б-лидер - это не идеолог, а прагматик. Он никого ни к чему не призывает, а просто заставляет выполнять необходимое силой авторитета и логикой фактов.

Наиболее вероятные претенденты на эту роль - это социоти-

ПЫ С раЗВИТОЙ фуНКЦИеЙ Б - СИЛОВОЙ СеНСОрИКОЙ (ОТ Лат. 5еЯ5М5 -

чувство, ощущение).

497

Далее следуют неформальные роли первого эшелона. Прежде всего неформальная роль "двигатель группы " - (Р). Человек, который претендует на эту роль, должен быть очень работоспособным и выносливым. Он не может не работать и своим примером включает в работу других. Двигатель группы практически всегда находится в движении, не терпит лени и расхлябанности. Да он практически и не умеет отдыхать. Все его усилия направлены на поддержание рабочего ритма в группе.

Несмотря на всю свою энергичность, человек, выполняющий Р-роль, не является неформальным лидером группы. Он - ее двигательный, а не силовой центр. Р-типы нередко бывают начальниками, но это скорее выражение формального, официального лидерства, чем группового. Двигатель группы великолепно задает темп движения, но с трудом меняет его направление, а это основное требование ориентации в коммуникативном пространстве.

Истинный критерий лидерства, как считали еще в древности, - его незаметность, т. е. опять-таки неформальный характер. По-настоящему умелый лидер так отлаживает работу коллектива, что тот может некоторое время решать свои задачи и в его отсутствие (эффект "автопилота"). Совсем другое дело в случае с лидером - двигателем группы. Эта роль очень энергозатратная: при его отсутствии коллектив быстро сникает, снижает темпы. Происходит то же самое, что и с автомобилем, у которого отключили двигатель.

Наиболее вероятные претенденты на эту роль - социотипы с развитой функций Р - деловой логикой.

Далее неформальная роль "эмоциональный вовлекатель" (Е). Это самый коммуникабельный и экспрессивный участник группы. Причем его стиль общения должен быть в большей степени напористым, чем успокаивающим. Одной силы авторитета и двигательного принуждения часто оказывается мало, чтобы коллектив быстро и организованно включился в работу. Очень важный участок мобилизации коллектива - это "зажигание", эмоциональный порыв. Эмоционально вовлеченный коллектив выполняет работу с энтузиазмом, силы у людей удваиваются и утраиваются.

У неформальной Е-роли есть еще и вторая сторона, которую можно обозначить как "разведка ресурсов". Без этой сторо

498

ны деятельности эмоциональный вовлекатель способен "перегреть" коллектив. Энергию его чувств логично направить на внешний мир - завязывание связей и получение информации обо всем новом, что появляется у соседей. Эмоциональные рассказы об успехах конкурентов разжигают людей еще больше, настраивают на быстрое продвижение вперед.

Чаще всего в роли эмоциональных вовлекателей выступают социотипы с развитой функцией Е - этикой эмоций.

Еще одна неформальная роль - "генератор идей" (I). Им становится только самый нестандартно мыслящий участник команды. От генератора идей требуется постоянная выдача перспективных догадок и прозрений - таких находок, открытий и предложений, на основании которых можно строить стратегию долгосрочного развития организации. Генератор идей отличается от других работников интеллектуальной смелостью и жаждой познания. Его мозг впитывает в себя всю передовую информацию в самых различных областях науки, техники, культуры и синтезирует на ее основе свою собственную систему. Он постоянно пребывает в интеллектуальном поиске, заботы сегодняшнего дня его мало волнуют.

Необходимо уяснить, что генератор идей - это своеобразный противовес лидеру группы. Ведь инакомыслие, которое является неотъемлемой чертой таких людей, мало кем из руководителей приветствуется. А ведь за чрезмерным авторитаризмом стоит примитивное игнорирование законов соционики: чем грубее и насильственнее методы руководства, тем более смелы и увлекательны рождающиеся в головах интеллектуалов планы и концепции. Кроме того, генератор идей очень свободолюбив, его нельзя подчинить жесткому графику и нагрузить рутинной работой.

В роли генераторов идей, как правило, встречаются социотипы с ярко выраженной функцией I - интуицией возможностей. С заполнением этой функциональной ячейки в коллективе заканчивается распределение ролей первого эшелона - экстравертных, активных, отчетливо наблюдаемых.

Далее следуют неформальные роли второго эшелона. Прежде всего роль "систематизатор" (Ь). В этой роли выступает наиболее уравновешенный, свободный от субъективных пристрастий член команды. От него требуется не бурная активность, а,

499

наоборот, холодная отстраненность, способность сравнивать противоположные точки зрения и выносить объективное суждение. Флегматик по темпераменту, систематизатор нетороплив и усидчив, хорошо работает с документами, все упорядочивает, приводит в систему.

Другое название этой неформальной роли - "судья". Систематизатор должен быть бескомпромиссен, следовать лишь системе правил, по которым живет коллектив. Его нельзя, да и незачем подкупать, потому что законы неформальной жизни коллектива всем известны, а наказание за их нарушение - презрение, отрицательное отношение - отменить нельзя. Он как живой предостерегающий пример, наглядное пособие всем потенциальным нарушителям целостности команды.

В роли судьи может выступать как логический, так и этический социотип. Все зависит от социальной направленности коллектива. Для рабочих коллективов, в которых эмоциональный настрой и гуманитарность являются дополнением к основной задаче, систематизатор в большинстве случаев - логик.

Далее неформальная роль "отражатель" (Т). Задача этого участника коллектива - служить как бы зеркалом происходящих событий, отражать всю динамику перемен. Требования к претенденту на Т-роль - тонкая восприимчивость, умение подмечать значимые детали и тем или иным способом реагировать на них, доносить назревающие перемены (будь то положительные или отрицательные тенденции) до всех членов коллектива. Отражатель является как бы звеном обратной связи, так как его информация весьма полезна для неформального лидера группы. Это позволяет своевременно принять меры, на шаг вперед учитывая грядущие перемены.

В нецивилизованных коллективах роль отражателя требует повышенной стрессоустойчивости, так как в грубой социальной среде, настроенной на насилие, отражатель нередко превращается просто в "козла отпущения", на котором недовольные срывают свою злость. Особенно трудно приходится тем претендентам на Т-роль, которые отличаются эрудицией и хорошей памятью. Их за это третируют как "умников", зазнавшихся, приносящих беду своими прогнозами. Это о них говорят: "беду накликал", "накаркал" и т. п.

500

Лучше всего неформальную роль отражателя событий выполняют социотипы с развитой от природы функцией Т - интуицией времени. Нередко в роли "отражающего зеркала" находится и интуитивный подтип Наставника.

Следующая неформальная роль - "гармонизатор" (Я). В любом напряженно работающем коллективе возникают недоразумения и трения между его участниками. Не бывает коллективов полностью эмоционально стабильных. Любое развитие происходит через борьбу противоположностей, что хорошо отражает Т-участник команды. Вспыхивающие споры, если их трудно быстро примирить, обычно легче всего рассудит Ь-участник команды - судья группы. Однако делает он это, хотя и справедливо, но сухо и безучастно. Эмоциональная неудовлетворенность все равно остается в душе. Вот здесь и требуется гармонирующий подход, т. е. элементарное сочувствие к человеку, способность поговорить с ним по душам, снять психологическую напряженность.

11-участник отвечает за мир и душевное спокойствие в группе. Он - человек чуткий, неагрессивный, способен понять и простить. Он не очень активен, собственные чувства и переживания умеет скрывать. К нему тянутся люди, обращаются за советом в запутанных жизненных ситуациях. Благодаря гармони-затору коллектив как бы "склеивается" изнутри чувственными привязанностями, ощущением "семейной" атмосферы.

В большинстве случаев в роли гармонизатора выступают этические социотипы, имеющие развитую функцию К, - этику отношений. Однако в эмоционально насыщенных коллективах, в которых много экспрессивных типов, эту роль может взять на себя и логик, так как снятие чрезмерного эмоционального напряжения через рассудительность и выдержку - это тоже разновидность сплачивающего поведения.

Еще одна неформальная роль - "доводчик" (Б). Это основная исполнительная сила любой слаженной команды. Их может быть в универсальном коллективе несколько. Человек, претендующий на эту роль, отличается чувством хозяина на своей территории. Он прагматично настроен, умеет качественно оформлять свои изделия и рассчитывает на достойное вознаграждение своего труда.

501

Доводчик не принимает участия в борьбе за власть, его вполне устраивает второй эшелон. Но, гарантируя качественную работу, он вполне законно защищает свои личные интересы, стабильное материальное положение. Через его руки проходит конечное оформление всех продуктов деятельности команды - как материальных, так и информационных.

Наиболее вероятные претенденты на роль доводчика - это, естественно, социотипы, у которых хорошо развита функция Б -сенсорика комфорта. Очень важно, чтобы доводчик имел неплохой эстетический вкус, а также умелые руки.

Следует также отметить следующее: практика социоанали-за располагает большим количеством фактов в пользу того, что существует два противоположных пути развития коллективов и самого социума - стабильный, отличающийся плавностью и постепенностью действий и событий, и скачкообразный, для которого характерны внезапные ускорения и замедления в развитии.

Половина соционических типов проявляет склонность решать задачу стабильными методами, без скачков и отклонений. Иными словами, эти типы ориентированы на отлаженный процесс. Их достоинства - в явно выраженной тенденции к самоорганизации, стабилизации, объединению, сосредоточению внимания на сходном и игнорированию различий.

В таком коллективе легко, естественным образом происходит распределение неформальных ролей. Создается синтетическое, ориентированное на процесс, легко управляемое так называемое "правое кольцо социального прогресса".

Другой коллектив, в котором представлены противоположные по характеру сценарии развития и способы решения задач, чаще всего демонстрирует зигзагообразное поведение, с забеганиями и отставаниями, скачками и отклонениями. Другими словами, он проявляет нестабильность. Однако это не значит, что он хуже предыдущего, просто он имеет другую социальную миссию. Ускоренно-замедленный коллектив носит отчетливо-поисковый, мутационный характер (мутация - внезапный толчок, меняющий направление эволюции вида в биологии). У него плохо отлажен процесс, зато все силы брошены на достижение результата.

Исследования показывают, что эффективно функционируют те трудовые коллективы, члены которых приблизительно одного уровня образования и возраста. Причем допустимый разброс

502

возрастает с ростом среднего возраста группы. При этом целесообразно компоновать коллективы членами одного социального круга, с приблизительно одинаковым уровнем жизни и семейным положением.

Для создания работоспособного инициативного трудового коллектива целесообразно:

- искать незаурядных работников;

- привносить вдохновение;

- увлекать людей собственным примером;

- поручая, давать свободу действий;

- выделять время и ресурсы на развитие персонала.

Следует также учитывать, что сплоченный коллектив держится не на конкуренции, а на кооперации между его сотрудниками. Коммуникативные механизмы согласования можно ускорить, если периодически проводить с работниками тренинги делового общения. Отладка кооперативных связей полезна как внутри подразделений, так и между ними. Правильное распределение неформальных ролей устраняет борьбу за власть и предотвращает расколы.

Тренинги способствуют выработке того, что так ценится в зрелом обществе, - корпоративного духа (esprit de corps). Именно этим определяется в конечном итоге имидж фирмы. Так создается благоприятная психологическая атмосфера, на которую уповают как на главный фактор успеха организации сторонники доктрины "человеческих отношений".

Весьма важное практическое значение для формирования работоспособного, организованного коллектива с нормальным морально-психологическим климатом и его функционирования имеет его диагностика, проведение социологических, психологических и иных исследований.

Видное место среди методов исследования трудового коллектива занимает составление и анализ социоматрицы и социо-граммы.

Социоматрица представляет собой таблицу, содержащую данные опроса членов коллектива по какому-либо вопросу, касающемуся других членов данного коллектива. В табл. 9.2 представлена в качестве примера социоматрица для группы из пяти человек.

503

Таблица 9.2

Социоматрица для группы из 5 человек № п/п Кто выбирает 1 Кого выбирает 2 3 4 5 Сделанные выборы

+ Всего 1 А X - - + - 1 3 4 2 В + X - + - 2 2 4 3 С - + X 0 0 1 1 2 4 д + 0 0 X + 2 0 2 5 Е - + - + X 2 2 4 Полученные (+) выборы: (-) 2 2 2 1 0 3 3 0 1

2 Всего 4 3 3 3 3 8 8 16 Использование социоматрицы позволяет:

- выбирать членами коллектива из нескольких кандидатур работника на какую-либо, как правило руководящую, должность;

- выбирать членами коллектива сотрудника для разработки и (или) реализации какого-либо проекта;

- выбирать членами коллектива сотрудника (сотрудников) для награждения;

- выявлять мнения членов коллектива о каких-либо качествах каждого члена коллектива, т. е., по существу, давать ему оценку;

- устанавливать социометрический статус и эмоциональную экспансивность членов группы (коллектива).

Социограмма - это способ графического изображения данных социометрического исследования коллектива.

Для составления социограммы прежде всего устанавливают символику, например:

504

(?>--©

©—© ®-™0

Взаимная отрицательная связь

Отрицательный выбор Г по отношению к Б

Взаимная положительная связь

Положительный выбор Б по отношению к Г

Далее с помощью определенных вопросов следует проводить социально-психологическое исследование.

Например, всем членам коллектива (анонимно) задать вопрос: "С кем вы хотели бы продолжать работу?"

Ответы членов данного коллектива, используя введенную символику, следует оформить графически в виде социограммы (рис. 9.2).

Из рисунка видно, что формальным начальником является "Н", а неформальным лидером - "Б".

Рис. 9.2. Результаты ответа на вопрос "С кем вы хотели бы продолжать работу?"

Использование социограммы позволяет:

- выявлять желания членов коллектива: с кем из членов коллектива они желают работать, заниматься какой-либо деятельностью или выполнять какой-либо проект;

505

- выявлять отношение, доверие членов коллектива по какому-либо вопросу к каждому члену данного коллектива;

- выявлять отношения между членами данного коллектива.

Построение социоматриц и социограмм позволяет при увеличении количества вопросов и их комбинаций проводить комплексные, разносторонние исследования.

Построение и анализ социоматрицы и социограммы позволяют определять количественные характеристики межличностных отношений. Ими являются социометрические индексы, или коэффициенты. Их можно разделить на две группы. Первая - это персональные социометрические индексы. Они отражают индивидуальные социально-психологические свойства личности, проявляющиеся в отношении к членам коллектива. Вторая группа индексов включает в себя групповые индексы, они характеризуют группу в целом. Приведем некоторые из наиболее распространенных персональных и групповых индексов.

Прежде всего три наиболее распространенных персональных социометрических индекса.

Итак, социометрический статус. Он отражает отношение членов группы к каждому ее представителю:

_ количество полученных/-членом голосов (выборов)

' ————————————————————————————

' N-1

где Ы- численность группы.

Далее имеет смысл исчислять положительный и отрицательный статусы, являющиеся составными частями общего социометрического статуса индивида:

„ _ количество положительных выборов / - члена группы

N-1

_ количество отрицательных выборов / - члена группы

с'-= ТГ\ ?

Индекс эмоциональной экспансивности. Он характеризует то, как человек относится к окружающим его членам группы, насколько активен он в своих выборах:

количество выборов, отданных / - членом группы ' N-1

506

Аналогичным образом вводятся индексы положительной и отрицательной экспансивности:

количество положительных выборов, отданных г - членом группы . ' N-1

количество отрицательных выборов, отданных г - членом группы

— =-•

' N-1

Данные социометрические показатели дополняет индекс объема взаимодействия, который представляет каждого члена группы одновременно и как субъекта выбора, и как объекта. Он исчисляется по формуле

_ количество взаимодействий/-члена группы 1 N-1

При исчислении индекса А, следует подсчитать односторонние положительные и отрицательные выборы, или связи, и добавить к ним количество трех видов парных, или двусторонних, выборов: взаимоположительные и взаимоотрицательные выборы (симметричные отношения) и несимметричные выборы (когда один человек выбирает другого, но второй отказывает в этом первому).

Существуют также групповые социометрические индексы.

Так, индекс социометрической когерентности характеризует меру связности группы по выделенному критерию, настоятельность взаимных контактов, но без учета их знака, их направленности. Он исчисляется по формуле

^ _ количество отданных (или полученных) выборов

_____ .

Из формулы понятно, что индекс социометрической когерентности является средней арифметической двух выше рассмотренных персональных индексов: социометрического статуса и эмоциональной экспансивности.

Далее индекс взаимности. Он измеряет сплоченность группы, проявляющуюся прежде всего в количестве взаимных положительных связей, находится по формуле

_ количество взаимных положительных связей о =-

N(N-1)

507

Кроме того, социометрический индекс референтности, который задается выражением:

количество взаимных положительных выборов

К — =-'-?

количество положительных выборов

Расчет указанных индексов и показателей позволяет повысить объективность при диагностике формирующихся и функционирующих трудовых коллективов.

9.4. Влияние и власть

Руководитель, управляя трудовым коллективом, оказывает на него влияние, в результате изменяются поведение подчиненных, а также взаимоотношения между ними. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может повлиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом, до угрозы увольнения. Чтобы это влияние было целенаправленным, эффективным, руководитель должен применять власть.

Власть - это возможность влиять на поведение других людей. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

• власть - это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т. е. она существует не только тогда, когда применяется;

• между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

• тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

В современной организации практически никто не будет полностью подчиняться приказам одного лица только потому, что он - начальник. Тем более что существует зависимость не только подчиненного от руководителя, но и руководителя от подчиненного. Поэтому для обеспечения оптимального функционирования коллектива (группы) необходимо надлежащим образом применять власть.

508

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть.

Для того чтобы обладать властью, руководитель должен держать под контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, в результате чего возникает его зависимость от руководителя. Это могут быть физиологические или социальные потребности, потребность в защищенности, уважении и самовыражении.

В связи с этим выделяют 7 видов власти:

1. Власть, основанная на принуждении.

Исполнитель верит, что руководитель может наказать его таким образом, что это помешает удовлетворению его насущной потребности.

Данная система власти негуманна. Кроме того, невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию. Исследования показали, что в организациях, где используется такая система власти, как правило, менее высокая производительность труда и более низкое качество продукции, а также наблюдается неудовлетворенность сотрудников своей работой.

2. Власть, основанная на вознаграждении.

Обещание вознаграждения - это один из самых старых и эффективных способов влияния на людей. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, так как он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, надеется получить вознаграждение, верит, что руководитель сможет удовлетворить его насущную потребность.

Однако на практике руководитель не всегда может вознаградить своих сотрудников, так как у каждой организации ресурсы ограничены. Трудности возникают также в связи с тем, что часто бывает непросто определить, что следует понимать под вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение.

3. Экспертная власть.

Исполнитель принимает на веру то, что руководитель обладает специальными знаниями о данном проекте или для реше

509

ния проблем и сможет удовлетворить его потребности. В этом случае влияние считается разумным потому, что исполнитель принимает решение подчиниться осознанно.

Данная система власти весьма ограничена, так как если руководитель окажется не прав, то подчиненный больше не будет разумно следовать его совету и его влияние уменьшится.

4. Власть, основанная на представлении о зависимости. Обеспечивает быстроту, действенна в случаях, когда другие методы не действуют.

Вместе с тем при неоднократном использовании влияющий может попасть в зависимость к лицу, на которое влияет.

5. Власть, основанная на обладании ресурсами (материальными, энергетическими, информационными).

В последнее время особое и все увеличивающееся значение приобретает власть, основанная на обладании информационными ресурсами, т. е. на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на окружающих. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть.

6. Власть примера, или харизма (понятие ввел М. Вебер).

Эта власть основывается на личных качествах или способностях лидера. Личностные свойства руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он желает быть таким же. Основные характеристики харизматических личностей:

- обмен энергией (создается впечатление, что лидер излучает энергию и заряжает ею окружающих);

- внушительная внешность (лидер привлекателен, обладает хорошей осанкой);

- независимость характера;

- хорошие риторические способности (умение говорить и способность к межличностному общению);

- умение воспринимать восхищение своей личностью (отсутствие надменности или себялюбия);

- достойная и уверенная манера держаться (умение владеть ситуацией).

Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Такими людьми легче руководить тем, кто

510

является их идеалом. Менеджер добивается такого типа управления благодаря своим достижениям.

Вместе с тем данный вид власти имеет серьезные недостатки, основной из которых состоит в следующем. Некоторые харизматические руководители далеко не лучшим образом выполняют свои управленческие функции, однако слепая любовь к нему окружающих его людей позволяет длительное время не замечать этого, в результате чего проблемы усугубляются.

7. Законная (или традиционная) власть.

Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, которые он должен выполнять. Он исполняет приказания, так как надеется, что подчинение приведет к удовлетворению его потребностей. Поэтому законную власть часто называют традиционной. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя потому, что тот стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Руководители, в свою очередь, пользуются этой властью, так как им делегированы полномочия управлять другими. Причем возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Таким образом, бесперебойное функционирование организации зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет - законную власть руководства.

Власть, основанная на традициях, имеет определенные недостатки, так как новое, прогрессивное подчас приходит в противоречие со старым, сложившимся.

Перечисленные формы власти помогают руководителю заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Эти формы могут также использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации, и менеджер должен это учитывать.

Следует заметить, что за последние годы преодолены существенные интеллектуальные, а в ряде случаев и финансовые различия между руководителями и подчиненными. В этих условиях становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции. Поэтому руководителю следует сотрудничать с исполнителями, чтобы иметь возможность на них влиять.

511

Имеется две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству: убеждение и участие.

Убеждение - это эффективная передача своей точки зрения. Оно, как и разумная вера, основано на силе примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью осознает, что делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать. Он как бы "продает" исполнителю то, что нужно сделать.

Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении, авторитете, следовательно, сила влияния возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель понимает, что к нему переходит доля власти руководителя.

Этот способ влияния на людей особенно эффективен, если у руководителя нет или крайне мало формальной власти над другими или если он не может предложить им достойное вознаграждение.

При этом способность влиять зависит от ряда факторов. Прежде всего руководитель должен заслуживать доверие. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень исполнителей. Цель, которую ставит руководитель, не должна противоречить системе ценностей исполнителей.

Важным преимуществом влияния путем убеждения является то, что человек, на которого влияют, постарается выполнить работу лучше и в большем объеме, чем от него требуется, потому что считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности. Слабой стороной влияния путем убеждения являются медленное воздействие и неопределенность.

Необходимо иметь в виду, что, оказывая влияние путем убеждения, нельзя отказываться от других форм влияния и власти. Так, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и вознаграждения усиливает убеждение, повышает доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избежать этого, сила убеждения значительно возрастает.

512

Можно рассматривать также манипулирование окружением -использование разных форм воздействия на окружение, т. е. влияние на объект через окружающих его лиц.

Манипулирование может использоваться при разных видах отношений, когда не срабатывают или по каким-либо причинам нежелательны методы прямого воздействия. Вместе с тем требует, как правило, много времени, сложно для использования, ненадежно при частом применении.

Оказывая влияние через участие (привлечение) сотрудников в управлении, руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителям свою волю или мнение. Чтобы исполнители приняли сформулированную цель, руководитель просто направляет их усилия и способствует свободному обмену информацией. Влияние при этом имеет успех потому, что люди работают лучше на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Этот подход можно использовать только в тех случаях, когда такие потребности, как власть, успех или самовыражение, являются активными стимулирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он сам выбрал.

Таким образом, страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Однако руководитель при этом должен также учитывать и другие факторы. Власть должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, и направлена на достижение целей организации. Причем наиболее сильное влияние будет оказано тогда, когда исполнитель высоко оценивает ту потребность, к которой апеллирует, и думает, что его усилия обязательно оправдают ожидания руководителя.

<< | >>
Источник: Семенов А. К., Набоков В. И.. Основы менеджмента: Учебник. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°». — 556 с.. 2008
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме 9.2. Неформальные коллективы (группы):

  1. 5.3.2. Неформальные группы
  2. 48. Социальная и социально-психологическая структура группы. 49. Система отношений в коллективе. Методы формирования и управления коллективом. 50. Характер. «Трудные сотрудники» и методы работы с ними.
  3. 11.1. Формальные и неформальные группы
  4. 5.3. Формальные и неформальные группы, их взаимодействие в организации
  5. 1.3 Реальный пример неформальных отношений: использование рекламы в неформальных практиках на рынке недвижимости
  6. Формальные и неформальные связи
  7. Конфликт между формальной и неформальной системами отношений
  8. 24.1. Формальные и неформальные организации. Руководство и лидерство
  9. 12.1. характеристика коллектива
  10. 5.1.1. Понятие группы. Классификация групп
  11. 1.2 Неформальные отношения: политика и экономика
  12. Формальная и неформальная организации